很多企业在变革过程中，往往将更多的精力投入在了战略规划、架构调整、业务整合等领域，而员工的心理通常容易被忽视，总要到冲突或危机发生后，才寻求解决之道。众多的研究表明，在组织变革情境下，因为员工的心理原因往往会引发下列问题：持续性的减少产量；要求增加报酬或调职；罢工、无故旷工或怠工；工作和服务质量变差等等。2005年深圳一国企为深化改革，达到减员增效的目的，推行全员下岗，重新竞聘上岗政策。经过严格的选拔后，三分之二的员工竞争上了岗位，当上岗人员名单公布后，未竞聘上的一百多号员工集体到市政府上访。现在政符强调构建和谐社会，自然不会让这种“不和谐现象”的存在，因此市政府责令企业重新安排这些员工上岗，结果转了一圈又回到了起点。导致这种结果的原因是该企业在推行变革之初没有充分跟员工沟通，员工并不清楚下岗后的安置办法，企业也不知道员工是否接受这样的安置，在这种情况下匆忙推行竞聘上岗，失败是不言而喻的。

    为了减少由于信息不对称而引起猜测，由于猜测而影响企业稳定，企业可以从四个方面着手：

    1、制定沟通策略

    变革前需要让员工知道“为什么”，为什么需要改变？制定的沟通策略包括什么时候跟员工沟通，沟通哪些信息，谁负责去沟通等，并且要做好员工不接受变革的思想准备与应对措施。为了让员工接受变革，不能只沟通有利信息而掩盖不利信息，惟有如实反映事实，才能取得员工的信任。

    在员工接受了变革的事实后，还要对变革执行过程中可能出现的情况进行预测，并针对性制定应对措施。2006年百度由于“裁员门”事件而闹得沸沸扬扬，等事态恶化后百度才站出来发表申明，那时无论在员工心目中，还是客户心目中都己经造成了很坏的影响。

    2、搭建多条沟通渠道

    沟通不仅仅是企业对员工单向进行的，也要倾听员工的心声，了解员工的担忧，同时也收集员工对公司的建设性意见。为了保证信息的畅通，可以搭建多条沟通渠道，比如员工大会、总裁的公开信、上下级之间的谈话、公司内部刊物和网站、公共区域的海报和小标志，都有助于帮助宣传企业的变革，让员工在心理上慢慢接受事实，并且投入到变革中来。

    3、高层直接参与沟通

    在信息沟通的过程中，公司的高层应该始终站在沟通的前沿，高层的参与是对员工的最好承诺，表明公司对员工的关注。在变革或动荡时，高层的信念将决定员工的信心。

    4、始终关注员工态度

    在变革过程当中，始终需要了解员工的态度，并且对比变革之初看有了哪些转变，从中发现企业需要努力改善之处。国外很多企业推行了EAP（员工帮助计划），帮助员工解决变革过程中的心里压力。EAP虽然在国内企业还未推广，但是只要站在员工角度思考多一点，及时了解员工的想法，一定能够获得员工的支持与认同。2004年底，伊利郑俊怀被拘的高管危机爆发后，潘刚临危受命，不采用“封锁消息”的错误建议，成功化解危机。上任之初，连续召开员工大会、党员干部大会、各事业部员工大会，及时沟通，统一认识。在处理此次危机过程中，始终将员工放在首位，这样才能形成一致意见，有了这样的群众基础后，再召开供应商大会，邀请媒体到企业参观了解实情等等，这个时候就不会听到员工不同的声音了，外界也就不会枉加猜测了。