做管理虽然和为人父母一样没有现成教条和既定规则，但还是有优秀管理者和糟糕管理者之分。

    优秀管理者能带来更好的结果，这个结果可能在一周、一个月、甚至好几年都没法衡量，但总有一天它的影响会像黎明的曙光一样浮现出来。

    下面是Facebook总监Julie Zhuo这些年所得到的一些教训，希望对你有所启发。

    你必须乐于与人打交道

    问一个问题：如果你整天都在与人连续地一对一的交谈中度过，你会觉得这很可怕还是很有意思?

    如果你认为每天连续8小时和人交流很可怕，那么你可能不会喜欢日常的管理工作——你不能忽视“管理的命脉就在于“人”这个事实。
如果你不喜欢与人交流，那么管理对你来说很可能是件苦差事。

    毫无疑问，作为管理者，总会有人带着问题来找你，比如他们和同事相处不来，他们感觉工作很累想要休息一个月，或者他们对项目的未来没有信心…

    每当这种时候，你会感到你真的很讨厌做这些事，而且再也不想做了。你会开始怀念以前做具体执行的日子，与像素、文字、代码、音乐为伍，安静地戴上耳机，沉浸在那个幸福的世界里。

    如果你发现自己正处在职业生涯的十字路口，那么先问问你自己是否真的对管理感兴趣。

    能够成为优秀管理者的都是真正乐于与人沟通的人。

    他们关心的是薪酬激励，个人遇到的瓶颈，或是能够实现抱负但具有挑战性的问题。他们喜欢一对一的沟通，他们的满足感来自于团队成员的成长。

    你不必全能，但你要会激励团队

    在做管理工作前，我以为某个人会成为管理者是因为他们的专业水平是最高的，毕竟一个主管的主要工作就是对团队成员提出反馈意见，还要指出他们哪些做的好哪些做的不好。

    这种线性思维对自己、对团队以及对领导来说都是破坏性的。正是这种思维导致了我们以完美为导向的企业文化，害怕承认自己的弱点，不敢面对失败。

    我们都在伪装，就像鸭子一样，在水面上看起来是在优雅的滑行，其实在水下双脚却在拼命地划动。你要明白，没有人是完美的。在某些方面我们是超人，但在其他方面我们什么都不是。

    作为管理者，你不需要什么都懂，甚至都不用装作什么都懂。

    最好的教练也不是最好的运动员。你的职责是挖掘出团队成员的潜力，最终即使没有你他们也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为你调动起了他们的积极性。

    你是怎样激励你的团队的?我首先要说的是要去做那些能够鼓舞和感染你的事情，而不是做那些你认为别人期待你做的事。

    你团队的实力，代表着你的能力

    我曾经以为，判断一名管理者是否优秀看他们是否符合那些管理者素质清单中的标准。如他们受人尊重吗?他们有战略眼光的吗?他们善于演讲吗?他们一天能完成20个重要任务吗?他们能调解冲突吗?等等。

    并不是说这些品质不好，但是检验一个管理者是否成功的标准很简单：他们的团队很出色，但团队领导却不突出。

    什么意思?从最基本的层面上来讲，你的个人成就，并不会对他们造成多大的影响。

    你可以是这个世界上工作最努力的，最聪明的，或者是最受爱戴的领导，但是如果你的团队超过20人却在业内毫无名气，那么很遗憾的告诉你，你在任何地方都不会被认为是个出色的管理者。

    如果作为管理者，你在很多方面都是团队中最强的，这样虽然看起来自我感觉会比较良好，但请相信我，你的团队不可能很出色。

    团队的多样化有诸多的好处，有些人的强项正好是你的弱项，有的人能教会你很多东西或者能让你从新的视角去看待问题。这是一个管理者成长最快的方式。

    如果你不确定你的团队是否符合这一点，那么问问你自己是否从你的成员中学到过任何有价值的东西。如果你很难举出这些例子，那么是时候把目光放在建设更有野心的团队上面了。

    实践经验是你最大的优势

    新任管理者时常会问，“有没有什么课程能帮助我快速提升管理技巧?”其实很多管理方法如果没有真正的实践，是没有办法单从理论上学习到的。

    也就是说，我相信要成为一名真正有实力的高级管理者至少需要3年或更长时间的磨砺。

    这是没有捷径的，单靠几个月甚至是一年的时间来看书、读文章、向其他人请教是不够的，虽然这么做的确会让你更快地积累这方面的经验。

    当你第一次面对一种情况时，无论你看过多少关于此类话题的书籍，这都是一个困难的新问题。但是当这些问题第5次、10次、20次发生的时候，你不会再畏惧。

    你知道一切都在你的掌握中，可以很轻松的应对，因为你之前都能应对过去。你会像岩石一样，面对变幻莫测的狂风暴雨岿然不动。

    “为什么”比“怎么做”重要

    假如你们团队都是一群聪明能干的人才的话，有两个因素会阻碍团队的发展：一是缺乏积极性，二是没搞懂什么是真正重要的事情。

    我们在很多地方都会高度赞赏并推崇“快速行动”。为了迎合这种价值观，团队在上线新功能的时候可能会设立激进的 Deadline 。

    但如果不是所有人都明白为什么要快速行动，那么激进的 Deadline 就会让人觉得蛮横无理，会感到愤怒，积极性也会被打消。

    更糟的是，如果这个Deadline不能给产品带来任何好处，该怎么办?

    如果我们没有信心让别人都想用这个产品，那么显然我们也没有急于发布这个产品的必要。但是如果团队成员不明白你们更重要的目标是创造有价值的产品，那么他们可能会被 Deadline 带偏方向，不能做出对整个公司最好的决定。

    罗马不是一天建成的，也不是只靠做一个任务来完成的。一个优秀的结果是组织内的每个人朝着同一个正确的方向努力的副产品。

    你永远无法完全掌握“怎么做”。应该给予团队成员足够的信任，让他们在遇到突发状况时能够即兴发挥。你可以控制团队的愿景，让他们理解为什么他们在这里工作，让他们知道如果你们成功了，会是怎样的一番景象。

    如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转，砖块会砌在正确的位置，康庄大道会迅速的浮现出来，到时候，每个人心中所构想的光明城堡的景象将会从一片尘埃中闪耀地升起。

    不强求优秀团队和人才之间有默契

    最开始做管理的时候，我相信人性本善。我觉得如果两个聪明又善良的人合不来，那一定是这中间有什么误会，我有责任去化解这些误会，但我并不是每次都能调解成功。

    现在，我的看法有了一点点改变。我明白了一个人的价值观以及她所在环境的价值观，对特定关系是否融洽有着至关重要的作用。

    有时候，如果无法与某个团队达成“默契”， 跳到同一个公司的另一个新团队也可以解决这个问题：新的同事、经理以及面对的截然不同的难题， 有时也会转变得具有惊人的生产力。如果这也不管用，那么可能这种“默契”是贯穿全公司的，只有与公司分道扬镳才是对每个人都好的选择。

    我在面试的时候花了很多时间来了解求职者的价值观，同样他也需要非常明确我还有我的公司的价值观是怎样的。

    如果我说的话能够让他们就像听到美妙的乐曲那样激动，那么说明他们会热爱这份工作。如果没有，即使他们是绝顶的天才，为了我们双方好，还是不要凑合的好。

    我们每个人都应该去做我们真正想做的事，呆在一个和自己价值观一致的坏境中。

    你会后悔没早点踢走不合格的人

    在最开始管理别人的时候，人们认为管理者最重要的角色定位是团队的捍卫者。你有责任支持他们，保护他们，倾听他们的声音。如果某个人的处境很艰难，作为他们的领导，你是最后的防线。

    当团队中有人开始暴露出问题的时候，我会投入双倍的精力到他们身上。会花更多的时间与他们一对一面谈，会越来越频繁的给予他们反馈意见，会更加投入到他们的项目中。可惜的是，80%的情况我做的这些努力并没有什么用。

    实际上，有些人在团队中工作不好有三点原因：

    他们没有意识到他们的行为是有问题的;

    他们不具备相应的职业技能;

    他们的价值观和所处环境的价值观有冲突。

    如果一个人缺乏他所在岗位的必备技能，那么无论你给他提了多少建议和意见，也很难期待他能快速转变。同样，一个人的动力源如果与团队的价值观根本不合拍，那么与他谈心可能会缓解短期内的症状，但是没法从根本上解决问题。

    你对那些工作吃力的人做出的最善意，最关怀的事情就是向他们坦白，对他们在哪些方面能给团队发展提供帮助设立明确的期望，如果你觉得他们不能给团队带来助力那就尽快把他们从团队剔除。

    大多数管理者都没有及时地剔除不合格的成员，实际上他们想剔除也已经太晚了。

    众口难调，你需要遵从内心

    开始当主管时会犯的错误是：以为要得到其他人的尊重和喜欢，那么我做事情就要征求组内所有人的意见，希望他们认可自己。

    在盲目的做出决定之前多听听其他人的意见是好的，显然你应该得到团队成员的信任。但是以你一个管理者的角色，通常会比其他成员了解更多的信息，你对“哪些事情对团队来说是重要的”的理解应该会比其他人更透彻。

    我没法想象一位优秀的领导者在其他人不同意甚至强烈反对时，却不能做出大胆的决定。倾听他人并不意味着接受他们提的所有意见。你的主要工作也不是仅仅当团队的发声筒，而是要让团队获得最好的成果。

    管理的艺术在于，在大部分情况下你都没法在当时明确的知道自己做的事情是不是正确的。你如果问别人该怎么做，100个聪明人可能会给你100种截然不同的答案。

    最终，你还是要对自己有信心，并遵从自己的内心。当你对事情最后的结果进行反思时，要认识到自己错误的地方，当做教训。