母公司如何实现对子公司的控制？这一问题正在困扰越来越多的企业。

      现在，很多企业，尤其是国资委所属企业，多以大型企业集团为主，母公司往往主要是投资主体，并不从事具体的生产经营活动。而且，合并重组、企业分立等情况越来越多，这使得母子公司管控的问题日益突出。

      尽管在新发布的《企业内部控制配套指引》（下称“《指引》”）中，关于母子公司管控并没有专门的规范指引，但相关规定仍散见于各项具体指引中。

      “企业应根据发展的不同阶段采用不同的管控模式。”面对《中国会计报》记者的相关提问，南京金信合锦企业管理里有限公司总经理钱文涛表示。

      层级复杂，风险多多

      “《指引》是我国企业开展内部控制的重要依据，但其主要针对的是单一的独立的企业，而集团公司与单一公司还是有很大区别的。”悦达集团财务总监生育新提醒企业要注意母子公司管控情况。

      在生育新看来，大型企业集团有几个明显特点。“一是规模大型化；二是产权比较复杂，有控股的、参股的、独资的等多种形式；三是经营多元化；四是布局比较分散。”生育新认为，在这种复杂的层层决策情况下，整个管理控制系统难免有很多的风险：一是治理结构复杂，而且有些方面不是很完善；二是缺少风险控制手段，难以形成统一的控制模式，不能建立统一的风险评估和预警的机制；三是信息与沟通出现问题，因层次多而使信息传递发生信息堵塞和过滤，母子公司信息不对称；四是内部监督体系不一定健全和有效，目前中国的企业集团一般通过内部审计部门来做内部监督，但内部审计部门往往忙不过来，很难发挥作用。

      从哪些方面管控

      基于上述分析，生育新表示：“对于绝对控股公司，可对其经营及重大投融资决策等进行直接控制；对于一般控股企业，则要在重大投融资、重大担保、大额资金使用、重大资产处置、公司发展战略等方面实施重点控制；对于一些参股企业，则可通过关键控制点进行控制，如委派高级管理者、董事、监事等进行参股管理。”对此，钱文涛表示认可。而与企业的长期接触，让钱文涛对企业集团的管控情况也有了更深的了解。

      “资金集中管理是公认的比较有效的成本效益比高的母子公司控制方法。”钱文涛告诉《中国会计报》记者，总的资金运作计划由母公司策划，有利于集团资源的共享。

      对于成本和费用问题，钱文涛建议放弃传统的逐笔审核费用开支的做法，实施全面预算管理。“区分预算范围内的费用列支和预算外的审批持续，可以大大提高母公司的管理效率。而下属单位预算管理则有助于费用的控制，其负责人的费用可由集团公司控制。”在钱文涛看来，强化内部审计工作也是很重要的控制手段。

      “母公司对分子公司要定期进行审计。”钱文涛认为，“集团公司在建立初期，可以采用集权经营，后续转向分权经营和统分集合。

      在发展初期，人力资源、销售、采购、财务都是集团公司集中管理，政策由总公司出台，具体事务由分公司办理，但经营方面的各部门受集团垂直管理，分子公司往往可能只是大的生产单位。

      发展到一定时间后，要给分公司授权，做到统分集合，对分公司实行绩效指标考核。此时，母公司还要加强对分子公司审计，分子公司相关制度和关键人员聘用需经母公司审核。”“特别值得注意的是，母子公司管理在不同的时间采用不当的方式会产生不良的影响：一开始授权太多，会导致母公司的好的管理模式在分子公司不能得到很好的复制；发展一段时间后若不及时授权，又会影响分子公司的效率和积极性。”钱文涛补充说。

      需要把握的管控原则

      “对于大型企业集团而言，首先困扰决策者的问题就是公司体制如何选择。”钱文涛对记者表示，无论是直线职能制、事业部制，还是控股公司制，都有成功的企业实践，然而，照搬别人的做法或学者的建议则对企业未必有效。

      另外，如何科学地确定母公司的功能定位，也是一个非常重要的问题。钱文涛告诉记者，很多情况下，受制于国内公司治理文化背景、母公司管理人员能力等因素，母公司的职能部门对“控制”的理解往往倾向于简单归集收拢分子公司的营运权力，而其并不能充分掌握业务信息，从而导致决策失误。

      钱文涛还指出，母公司控制子公司时，还要把握安全性和效率的平衡。安全性和效率很大程度上存在此消彼长的关系，此时，基于成本效益原则的平衡就很重要。

      “同时，要注意母子公司控制体系的延续性和风格转换过程中的风险控制。”钱文涛强调说，如果转变过于剧烈或者把握不当，很可能严重地影响企业的可持续发展。

      对此，钱文涛介绍了一个案例：德国企业欧倍德集团早在1998年就进入中国市场，刚开始对中国子公司采用分权的管理模式。德国总部新任执行委员会2003年做出调整，改用集权管理模式，并于2004年“空降”数十位德籍管理人员到中国。包括中国区总裁在内的高级管理人员团队大批离职，引发剧烈的“人事地震”。结果，中国子公司业绩一落千丈，2005年7月即不得不退出中国市场。

      对于规避母子公司管控风险，生育新也提出了几个需要解决的问题。一是控制环境包括治理结构的优化，要加强组织文化的建设特别是内部控制文化的建设；二是组织架构和权责分配，母公司要做的就是对重大的事项进行规范和控制；三是建立信息传递反馈系统和改进平台；四是建立一套内部控制的评价和协调系统。

      更重要的是，要将母子公司资源进行统一整合，促进整个集团协调有序发展。“财务要集中管理，经营要合理分散。在制度和流程成型后，要有可靠的ＥＲＰ管理软件和ＯＡ进行控制，以提高管理效率，并使公司的人力资源以及客户、供应商和资金等资源得到有效整合。”钱文涛最后说。
 

      附件1：企业内部控制应用指引.pdf

      附件2：企业内部控制评价指引.pdf

      附件3：企业内部控制审计指引.pdf