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胜任能力模型的概念、原理和实施方法(中)

2011-10-18 16:47:42  来源:爱博仁人力资源  作者:爱博仁  浏览46次 

  表4.6胜任能力过渡模型

知识

商业知识

公司最成功的运营经理在公司的组织架构方面有着深入的了解,这包括不同部门的关键职能和这些部门中关键的联系人。而且,他们同其他其他部门保持沟通,来确保他们拥有的信息和知识是最新的。

懂电脑

 

成功的运营经理知道如何使用自己的电脑系统来收集信息、分析数据、解决问题查找问题以及内部沟通。除了要知道他们自己的电脑程序外,他们也要了解整个运营部所使用的程序。

技能

口头交流

成功的运营经理能够清楚地、专业地并且非常尊敬地同客户、经纪人以及其他员工进行交流,并且能够简单而且准确地解释复杂的问题和程序。他们接电话的方式(包括语法和遣词造句)是无瑕疵的,从来不表现出不耐烦、失望或者烦恼的情绪。

优先考虑/时间管理

成功的运营经理在他们各种不同的责任中分配时间,而且快速适当地解决那些需要优先考虑的事情,来确保满足内部和外部客户的需要。他们建立并保持制度,以此来确保待解决的问题能够快速地得到处理,并且在最后期限以前解决应及时解决的问题。除此之外,他们可以把他们的日常任务再次优化考虑,来确保新出现的紧急问题能被解决掉,同时也不忘关注那些长期的项目。

解决问题

成功的运营经理通过提出适当的问题、回顾文件资料、确定可能的原因来确定一个问题的性质,并且采取适当的措施,适时地解决问题。这些措施可能包括和本部沟通、从客户那里获取更多的信息、和经纪人讨论这个问题、修改电脑程序中的信息,或者与部门员工合作来做一些变革或者修正错误。除此之外,他们还建立制度和程序来确保一个问题不会再次出现。他们也从帮助其他人解决问题的过程中获得了极大的满足。

聆听

成功的运营经理能够了解客户、经纪人和其他人的情感以及暗含的信息并做出反应,在口头交流中能选择出重要的信息,注意口头呈现的事实和细节,并且对谈话中听出来的情感与担心表示理解。除此之外,他们必须向其他人表明他们听到了他们的担心而且接下来愿意采取适当的步骤。

冲突管理

成功的运营经理快速而且有效地解决同经纪人、同事和其他员工的分歧,而且对相互冲突的方法和涉及到其他人的需优先考虑的事情,采取解决问题的态度。他们也有效地调解和解决本不会涉及到他或她的别人之间的冲突。

能力

处理多项任务的能力

成功的运营经理在面临许多不断打来的电话、问题和要求的情况下,仍然能够把工作的重点放在一项任务或者项目上。但如果从原来的工作中被打断,他们能够判断该去处理新的问题还是该继续他们已经开始做的事情。除此之外,他们能够快速转移注意力,对没有预料到的事情做出反应。同时,他们在从平凡到关键的问题方面都能取得进展。

注意细节/彻底性

成功的运营经理能够准确地填写表格,在必要的文件中发现遗漏或者错误,并且在其他人的工作中找到错误,包括经纪人、本部门和总部的助理、客户和客户代表例如,律师和会计。除此之外,他们能够回顾大量的数据和信件并从中发现错误、遗漏和不一致的地方。

适应性/灵活性

成功的运营经理能够重新安排他们的日程(工作和私人的)来满足业务的需要,对由市场情况变化导致的情景做出快速的反应,并且适应自己所支持的经纪人的工作方式。除此之外,他们以团队工作为导向,而且乐意去帮助其他的销售助手或者经纪人解决问题。

个性特点

理解别人的感情

成功的运营经理确实喜欢和别人打交道,并且能够与不同类型及背景的人在一起工作。他们理解经纪人、运营人员、销售助理和分公司经理面临的压力,并且能对此做出恰当的反应。他们对其他人的需求和所关心的事情很敏感,而且能巧妙地和他们沟通,即使是当他们心情不好的时候。

持之以恒/坚持到底

成功的运营经理坚持把问题圆满地解决。他们和分公司或者总部的对口人员以及其他员工进行核实,直到他们知道问题被完全地解决。除此之外,他们找到方法来克服那些原先阻止他们立即解决问题的体制上或者结构上的障碍。

压力忍耐力

成功的运营经理能够处理工作压力,不确定性和多变性,同时保持效率,平衡和稳定的脾气。即使是当早期的计划被打乱,他们仍然能通过处理多变的事情以及没有预料到的事件而把工作做好。

    需要避免的错误
    当从零开始开发胜任能力模型的时候,通过避免以下的几个错误,个人和项目小组可从中获益。
                          
  没有一个统一的采访方案
  每一个主持采访的人必须采用同一类问题。在采访过程中唯一的变量就是被采访者只有在需要了解更多细节或者特定例证的时候,采访者才可以偏离原先预备的问题。这有助于确保数据的质量,使整理和调解结果变得容易,而且可以增加分析和讨论那些类似材料的可能性。
  在早期,你可能会发现你的采访草案并没有提供足够丰富和有用的信息。为了避免这一点,可以让你的组员预先模拟几个采访过程,然后根据集体的经验来对采访问题和方法进行微调。确认所有人的意见一致后继续开始。
  只看到你所想看到的
  关于有效地完成一件工作都需要哪些素质,个人的偏见和假设是很难避免的错误。但是这些对数据的主观解释既不科学也不合规范。这些偏见可能出现在两个地方。第一,在数据收集期间,采访者可能问一些带有偏见的问题来获得能够支持他本人假设的数据,把采访的重点放在他们想听的东西上——那些支持他们假设的言语,而不是那些与他们的想法相抵触的看法。第二,在数据分析期间,偏见使对数据的解释带有个人色彩;被采访者的言语可以被曲解来适应预先设定的关于效率的一个模型,而不是对模型进行系统的开发。
  知道你要寻找的目标对于管理大量的信息很有用,但是,重要的是在数据收集期间要保持开阔的心胸,并且随着数据的收集,愿意修改原先的假设并进行新的假设。要想做到这一点,一种做法就是在数据收集的过程中和在数据分析过程中采用同一批人。当以团队为单位来分析数据的时候,要求个人用具体的例证和解释支持他们的发现结果。把记录进行比较并且寻找主题,就会更容易地从假设过渡到事实。在一些项目中,我们让没有参与数据收集的人来检查收集来的原始数据,并且来确定主题和模式。一个没有接触到这个过程的人有时候可以提供更为客观的见解,而这也是处于项目中的人可能不具备的。
  看到树木,就等于看到森林
  就像采访者会让偏见来干扰他们的客观性一样,他们有时候过于看重那些口齿流利或有感染力的被采访者。一个人会很容易被一个口齿伶俐或者非常自信的人所影响,就好像他或她代表了整个人群,尤其是当采访变得沉闷或者重复的时候。相反,如果被采访者风趣幽默,采访者可能会忽略追问具体的例证。
  数据收集者的工作是要把每一次采访都当作第一次,每一次都依据同样的采访方案。我们建议一天最多安排四场采访,并在每两场采访中间留出十五到三十分钟休息,来确保采访者能够保持精力,并且使采访能够有重点。
  仅仅依据在职者的看法
  虽然在职者的看法对理解在特定的工作或者角色中获得成功所需的素质很关键,但是自我报告和自我评估也是有缺点的。人们报告的内容经常是他们认为应该做的事情,而不是他们实际所做的事情。他们也没意识到他们的行为以及这种行为对其他人有何影响。或者他们可能报告一些对他们来说行得通的东西,尽管在他人看来并不是最好的做法。例如,经理可能报告微观管理或者“抽打谩骂”可以帮助他们获得成功。这些行动或许确实对他们有用,但是太具有个人特色而不能被更多的人所采用。
  为了确保收集的信息能够反映真实的行为,我们建议采取两种策略:在一个典型的工作日,在工作环境下对在职者进行观察,并且从了解情况的观察者那里,获取关于他或她工作或者职位方面的信息—直接下属、同事、老板和内部顾客,可能的话也包括外部顾客。
    小结
  就如我们看到的,进行有效的数据收集和分析所需的能力确实很多:耐心、开阔的心胸、勤劳、合作和注意细节。这个任务复杂反复的性质很容易挫伤人们的积极性。对于开发胜任能力模型有经验的个人所提供的支持和反馈信息,有助于减轻这种感觉。

  这种经历也会对下一章中要描述的过程有帮助:完成和论证胜任能力的过渡模型。



责任编辑:abler
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