于“至拙”处见“至巧”
      “管理”到底是什么？是一种技巧，还是一种能力？抑或干脆称它为一门科学？
      关于这个困扰着众多管理者多年的命题，可谓是仁者见仁智者见智，每个人心中各有自己的答案。
      我也不例外。只不过也许略有不同的一点在于，对于“管理”，我更多地把它视为一个“哲学”命题，甚至于是一个“心理学”命题。即，管理学的真谛其实并不在于“怎样做”（操作技巧或技能），而在于“怎样想”（如何认知）。这就像一个“脑筋急转弯”的游戏，当我们将所有注意力都本能地集中于某个看似明显的事物（我们之所以会这样做，往往是出于一种“传统认知”的影响，而且这种“传统认知”的影响力往往极为强大，强大到几乎成为我们的“认知本能”，以致到了几乎不可能被“质疑”的程度），常常“上下求索而不得其解”，直弄得自己脑门冒汗、身心俱疲的时候，才往往会突发灵感，猛然意识到原来那个看似明显的事物旁边的原本“毫不起眼的事物”，才是你要寻找的“真命天子”。管理也一样。在这个领域里存在着太多“不可侵犯”的“常识”。明明照着这些“常识”做总是让人碰得头破血流，那些“常识”却依然“不可侵犯”，只能令人埋怨责任全在自己—不是自己缺乏“慧根”，根本不可造就；就是自己“时运不济”，老天不长眼。总之，都怪自己“废物”。真正敢于站出来对“常识”发出质疑之声的人，实在是凤毛麟角。
      那么，在这些“常识”（应该称其为“伪常识”才对）中，到底是哪些东西总是在阻碍人们成功的脚步呢？
      答案其实很简单。就是这些“常识”总是过于强调“取巧”——有一种神奇的管理方法，可以让你的公司和员工的效率提升300%；你也可以成为比尔.盖茨；你的智商和爱因斯坦其实没有区别；我的成功可以复制；你的公司也可以成为世界500强……
      你也许对这些煽情的语言并不陌生，因为它们已经作为一种“常识”充斥了我们这个世界。你也许曾经参加过一些令你热泪横流、血脉喷张的“励志培训”；也许曾看过不止一本令你觉得你真的与比尔.盖茨其实只有“一步之遥”的“励志书籍”，但是，你肯定会有过不止一次这样的体验——这种“热血沸腾”的感觉撑死只能持续一个星期（这还算长的），那之后你会发现自己又回到了一个自己习惯并熟悉了的世界，看到了那个一如既往的，茫然若失，找不到方向的自己……
      久而久之，“励志”本身就成为了一个行业——能让你“激动”一下，身上打个激灵就行，至于是否能把你真的带上“成功之路”，则不是我要关心的事情。但有一样，“激动”这玩意儿有时候会“上瘾”的，我的下一次培训你肯定还得参加，我的下一本书你一样照买不误。“赚钱”这事儿我可不能耽误了。这就好像是一种“成功学兴奋剂”，明知没用，却又欲罢不能。
      平心而论，这些“常识”本身并没有什么过错。甚至可以说它们中的许多确实代表了一种真理。只是这些“常识”与“真理”其实离我们绝大多数“普通人”很遥远，远不是在我们“触手可及”的范围之内。但是这些“常识”的制造与鼓吹者们的高明之处在于，他们善于把本来“遥不可及”的东西“拉近了”给你看，成功地让你产生“离我很近”的“错觉”，这一点上。
      我们这个世界现在充满了浮躁。每一个人都在渴望“速成”或“速效”。管理的世界也是一样。每一个管理者都在渴求出现一种“神奇管理药方”，或者是类似于“一阳指”之类的“点穴神功”——只要“此招一出”，必定“药到病除”。反之，只要“招数不灵”，没有“立即见效”，则肯定是一个“损招”，必须立刻淘汰，再去寻找新的“一招灵”妙药……如此“周而复始”，在“狗熊掰棒子”的“幼儿游戏”中虚度光阴，眼巴巴地看着自己的企业一天不如一天，逐渐病入膏肓……。
      只要我们这个社会一天不将“取巧”二字除去，我敢保证“‘量产’成功人士”这一“励志学”的终极目标将永远只会是一个遥不可及的梦想。同样的道理，如果我们的管理者不将“浮躁”二字去掉，他们的企业也永远不会踏上“可持续发展”的坦途。
      与“取巧者”相比，真正的“成功者”没有一个不是“大拙”之人。他们成功的秘诀恰恰在于一点——将“取巧者”不屑一顾，扔掉的东西一个个地捡了起来。仅此而已。而做到这一点，是绝对需要一股“拙”劲儿的。这种“拙劲儿”，追求的不是想入非非，而是“务实”与“脚踏实地”的精神；不是“一鸣惊人”，而是“十年磨一剑”的韧劲；不是“一步登天”，而是“日积月累”、“积小胜为大胜”的执着；不是一块“巨石”，而是对一粒一粒“沙子”的珍惜……,归根结底，“成功”的最根本秘诀在于两个字：坚持。任何一种“坚持”都会带来不同程度的成功。而真正能够做到“坚持”二字的，无不是“大拙”之人。这些人也许会博览群书，但是我敢保证他们不会真正把什么“励志”书籍当回事，因为书中说的，都是他们曾经并正在做的事。
      我作为一个汽车经销4S店的管理者，也曾不止一次地听过“高水平”的培训课。但现在就算绞尽脑汁，也很难回忆起这些课程的些许片段了。唯有一个短短的视频培训资料，令我至今记忆犹新。那是日本一家叫做“南国丰田”的汽车经销商（这家经销商的传奇事迹我会在本书中向读者详细介绍）老板的一席话“我实际上没有什么秘诀，我所做的其实只有一件事：要求我的员工每天都比平常水平好一点点，这样一直坚持下去，10年就会是一个翻天覆地的大变化。20年来，我就是一直这样做下来的。”如此“拙人拙语”，却足以振聋发聩。
      所以，如果你问我管理有什么“神奇妙招”，我还是要这样回答你：眼睛不要看得太远，就看着你眼前的事物就行。把那些平素被你忽略掉的事物一个个地捡起来，并持之以恒地坚持下去，假以时日，必定大有收获。但同时我要提醒你：这件事其实一点都不简单，绝大多数人都做不到，你可要做好必要的心理准备。
      从今天开始，你要努力把浮在半空中的脚强行拖回到地面上，尝试着做一个“至拙”之人。
      而本书，也是为这种“至拙”之人而写。她不幻想能够为期待成功之人提供一块“巨石”，只希望能够洒下一粒一粒沙子，并能够为有心人细心地捡起和收集。

      “闲人”与“忙人”
      在职场中，未必“忙人”越多越好。有时候，“闲人”也会“大显神通”。
      所有的老板都会关注一个员工工作量“满负荷度”的问题。这本身是一个最基本的管理学课题，并无差错，但如果将其“绝对化”就会有失偏颇。因为可以肯定地说：对于全体员工来讲，绝对不是所有人都越忙越好。只要所有的人忙得团团转就是“一片繁荣”的高效率景象，老板就会开心、满意，这绝对是一个“低级”的思维方式。因为，俗话说“越忙越乱”、“瞎忙”，人在忙的时候往往是忘记了“效率”二字的（就是说，“忙”的时候往往是“乱”的），往往是“疲于应付”的，使出吃奶的劲儿“弄完就行”。所以，“忙”的时候十有八九效率是低的（至少是非常容易陷入这种局面）。
      我公司最重要的业务部门初始时只有一位女经理，可是经过一段时间发现她实在是忙不过来，部门内问题成堆她也无暇顾及。无奈只好又为她配了一位副经理，以为情况会有所好转，但是过了一段时间发现这两位经理又都忙得不可开交，而部门内堆积如山的问题不但没有得到丝毫的解决，反而有“愈积愈多”、“越演越烈”之势。情急之下，公司只好又为他们配备了两位“全脱产”的经理助理，以为这下总会使局面能有个彻底的转变。但是，结果却令人极为失望——该部门的“领导”从一位变成了四位，尽管每个“领导”从上任伊始就会立刻成为“忙碌之身”，但是部门内的问题却依然不见丝毫解决的迹象。
      我百思不得其解，只好采用最原始的“盯梢”的方法，一对一地“近距离”观察这几位部门领导的工作过程，想从中看出一些端倪。
      经过几天的“贴身跟踪”，我终于发现了“个中奥秘”。
      原来，这几位部门领导根本没有履行任何的“管理职能”，他们的所有精力，都被一些业务琐事所占据，令他们疲于应付，无暇他顾。
      他们的手机总是一天24小时响个不停，所有大小琐事，员工都一律“推”到他们这里寻求解决，而他们也总是“来者不拒”，颇为“尽职尽责”地一一予以处理。他们就像是一个个的“救火队员”，哪里出了问题就第一时间“飞”到哪里。他们总是亲自“灭火”，却从不认真思考问题的起源以及解决问题的方法，更不要提去落实这些方法了。因此，所有的问题都得不到根本的解决，不停地重复发生，而他们所能做的事情，也只能是不停地重复“灭火”。虽说把自己累个半死，四周却依然是“火情四起”，令他们“身心俱疲”。
      简单点说，这是一种典型的“治标不治本”的管理方式。虽说意识当中也明白“治本”的重要，但是，仅“治标”这一件事儿已经占据了他们几乎所有的时间，根本没有多余的精力去“治本”了。到头来，尽管表现得“极为敬业”，却也只能落得个“有苦劳没功劳”的结果。老板不满意，自己也沮丧。
      相信我公司的这种现象绝非独有，在许多其他公司也会是一种“日常风景”，所有的管理者们都不会陌生。
      因此，总得有几个“不忙”的人，在一旁静静地看，静静地发现问题，静静地思考，静静地想解决办法。总得有个人静下来，不能都是“忙人”。静下来的人耐心观察一个星期，解决一个问题，就可能顶上几个大忙人忙活两个星期浪费的效率。所以，这样的“静”绝对不是一种效率的浪费，或者是养了“闲人”，相反，这样的“静”与“闲”恰恰是为了保证“高效率”的实现。当然，这样的人素质一定要高，素质低的人是不可能担此重任的。这样的人要老板亲自选，要通过长期观察进行资格判断。否则，就会有养“闲人”的风险。
      所以，我认为，所有的公司，甚至于所有的关键部门，都应该有一个（或几个）“闲人”。他们主要负责“管理”的工作，必须从繁重的“业务”工作中解脱出来。当然，他们对业务要有深刻的了解，但是又绝不受制于业务（具体“业务”可由其他的专人去做）。他们只须负责在一旁“冷眼旁观”，发现并解决问题就行。而做这样的工作，他们需要“时间”，所以他们必须要“闲下来”。受制于“业务”从而“琐事缠身”的人是无法“闲下来”的，闲不下来他们也就必然会加入“瞎忙”的队伍，从而丧失掉为公司作出更具“建设性”贡献的机会。
      如果我们想起部队上的“政委”一职，就能大致体会到这个角色的真实意义。业务再强的“师团长”，也需要有个“好政委”替他把关。否则，多大、多牛的“英雄”也会吃败仗。

      “专才”与“全才”
      “全才”，亦即“复合型人才”未必带来“高效率”。有时用“专才”要强于用“全才”。
      “专才”，顾名思义，就是指“只会做一件事儿”的人，所谓“一招鲜吃遍天”；“全才”就是指“会做很多件事儿”的人，也就是我们经常说的“复合型人才”（一般指“博而不精”之人。当然，也有“又博又精”之人，但实属极少数，甚至堪称“异类”。）
      用哪种人好？
      首先，这要看情况，一般说来，最佳情况应该是（尤其是规模越大的企业越应该这样）：“全才”“专用”。就是说，人才，还是“复合型”的好，但最好固定在一个岗位上用。
      但在现实生活中，大家往往会对“全才”有着过多的期待，甚至于接近“神话”。因此，我在此主要针对“复合型人才”的缺点进行剖析（但这并不意味着否认“复合型人才”的意义与价值）。
      人们喜欢“复合型人才”的理由很简单，也很合乎逻辑。“复合型人才”可以提高工作效率（什么活儿都能干），也可以降低人力成本（雇一个人顶上三个人），因此，不喜欢这种人才的老板肯定是脑袋进水了。
      但是，用“复合型人才”也会存在一个巨大的陷阱。那就是，“复合型人才”也是“人”，毕竟精力有限。他可能能把所有的事情都做到八成，而把所有的事情都做到十成则绝无可能。然而，用“专才”则有可能大幅度提高或改善做事的效率与成果。比如，与一个“全才”相比，十个“专才”可能会把所有事情的效果提升到“九成”，这多出来的“一成”，将会成为企业异常宝贵的“生产力”与“竞争力”，这种竞争力所带来的潜在收益，将会远远超过用“全才”不用“专才”而节省下来的成本。
      “全才”还有一个弊病。因为“全”而不得不凡事“事必躬亲”，而他的时间毕竟有限，这就会使他无暇他顾，疲于奔命，不得不把有限的时间平摊给太多的“事项”，使本来时间充沛的话可以做到十成的事情，也只能做到六、七成。最终搞到所有的事情都是不好不坏，不上不下，别别扭扭，死气沉沉。这种情况给企业带来的“生产力”的浪费也将是巨大的，所以是得不偿失的。
      由此看来，“专”一些，“闲”一些，也许也是一种高超的“用人之道”。而“满负荷”、“全才”之类的想法在很多时候则很可能只是我们的“一厢情愿”，或者是自己给自己套上的“紧箍咒”而已。
      所谓“先入为主”、“画地为牢”说的可能就是这个意思。

      “管理型人才”与“业务型人才”
      “管理”与“业务”本是两码事——“业务”好的人未必懂“管理”，“管理”好的人也未必精“业务”，但在现实世界中，这两个概念却被极大地混淆了。
      中国企业中对于“管理”这个概念有正确理解者实在是“凤毛麟角”。我们通常都极大地混淆了“管理”与“业务”的关系。
实际上，简单点说，“业务”就是“事儿”（对企业来说，就是“赚钱”这件事儿的具体途径、手段），而“管理”就是把事儿做好的“方法”（对企业来说，就是“如何做”才能赚到最多的钱）。这两个概念虽说乍看相似，仔细咀嚼、品味后却可以发现它们其实“大有不同”。说得极端一点儿，做事儿的“方法”要远远重要于“事儿”本身。只要有好“方法”，什么“事儿”都能做成；反之，没有好“方法”，你不可能做成任何事儿（或者说，即使做成了也难以持久。这就是“打江山易，坐江山难”的道理）。
      而中国企业往往很可悲的一点，就是它们往往不可救药地存在着（或者说“固守”着）以“业务”来断“管理”的“惯性思维”。说得直白一些，它们的“用人”思维往往是这样的：提升某某当经理了，因为他（她）的业绩（业务）很出色（或，因为他们干的时间长，业务经验很丰富）。这真是一个奇怪的逻辑，一个人的业务（业绩）好，只能代表他自己的成绩，而一个管理者是要对一个“团队”负责的，这能是一回事儿吗？把“干的时间长，经验丰富”作为评价一个人是否适合做“管理者”的依据之一，也难免有失偏颇之嫌。因为一个人“干的时间长”，只能证明这个人“办事”的“熟练度”高而已，未必能证明这个人办事的“理念先进、思维明晰、富创造性、高效率”。就是说办事的“熟练度”高，未必能证明办事的“质量”高。这本是两码事。恰恰相反，“经验”的丰富以及高“熟练度”往往会让人产生思维与行为的“惯性”与“定式”，从而使这样的人容易“固执”、“抱残守缺”而缺乏进取心与创造性。这也就是我们常说的所谓“经验主义害死人”的道理（当然，这么说并不是否定“经验”的价值和意义，而是对于“唯经验论”的一种有益的警惕）。
      我们经常看到这样的场面：一个在某个行业工作了10年的人，为了否定一个新人的“创新建议”而用这样的说辞“在这个行业里，你干的时间长还是我干的时间长？”这句话看似十分在理，实际上好好想想也有点“蛮不讲理”——对不起，一件事情的“对”与“错”取决于这件事情的本身，而不取决于看谁“干”的时间有多长。你如果要否定我，请拿出充分否定这件“事”的证据，而不是给我摆“老资格”。
      实际上，在现实生活中，这种思维的“害处”已经无所不在了。我们经常可以看到，一个好好的“业务”人才，提拔到了“管理者”的岗位上后便迅速凋谢；我们还可以看到，在现实中数不清的管理得一塌糊涂的“垃圾”企业，其实并不缺乏拥有十年乃至几十年业务经验的“业务高手”。……
      说得极端一点儿，“业务”在很大程度上是可以“泡”出来的。只要别太废物，一件事儿干个八年、十年，业务想不“熟练”都难。而管理是需要“学”的、需要“悟”的，它是一门“知识”，一种“智慧”（千万别和我抬杠，我这样说并不意味着我认为业务不需要“学”、不需要“悟”，不是“知识”、不是“智慧”）。

      伪“人才重视论”
      打着“人才第一”的旗号行“无视人才”之实的老板们是可耻的。
      现今的许多老板，别看平时把“人才第一”叫得山响，但是真正把“人才”放在眼里的，实在是少之又少。
      我称这种人的理论为“伪人才重视论”。
      我曾经在一家较具规模的集团公司工作过一段时间，那家公司的老板天天感叹“没有人才”，手下几百名员工却在天天“流失”——那家公司的员工平均每年都要走掉三分之一，最多的时候一个季度就有近60人辞职。甭管人力资源部门如何大力招工，都赶不上人员流失的速度，急得负责招聘的主管直掉眼泪。
      原因也很简单，那家公司的“员工满意度”极差，我的感觉是打30分都不值。企业氛围“死气沉沉”，几乎可以说是“人人思走”。有员工打趣地形容道“咱们公司就是一家‘人才培训学校’，好不容易培训好了却被别的公司‘挖’走了。”
      情势已经到了如此地步，偏偏老板还“振振有词”——没事儿，大浪淘沙，留下的全是“精英”。
      听闻此言，真让人哭笑不得——您这可不是大浪淘“沙”的动静，而是大浪淘“金”的动静。淘走的全是精英，留下的全是“没人要的主儿”才对吧？
      也许是由于对员工的“不忠行为”极为愤恨，这位老板在员工“离职”时总要给员工添点儿“堵”，不是想方设法找个借口克扣工资，就是扣押员工的“保证金”不还 ——反正不能让你“全身而退”，一定得给你添点恶心。
      这一招确实很灵，“绊”住了不少人。但员工也不是“吃素”的，他们总是想方设法地在正式“离职”前找个借口拿回自己应得的东西，然后再悄无声息地“人间蒸发”。
      不止如此，就算那些暂时没有离职的员工，看到公司如此对待离职人员也是“心凉了半截”，真可谓“人人自危”，还能指望他们为公司忠心耿耿地服务恐怕已经是难上加难。这种糟糕的企业文化对员工“示范作用”之“恶劣”无以用言语形容。
      其实，还有一笔极为重要的“账”老板没有算清楚。那就是，一个员工从“青涩”到“成熟”，企业需要付出多少成本进行培训与教育的账。当企业付出巨大的人力、物力、财力，好不容易将员工培养成熟，终于可以指望他们“出成绩”的时候，他们的“离开”将会给企业带来多么大的“账面损失”与“潜在损失”，到底我们的老板是否认真地计算过？
      如果资本家真的是“自私”的，那么让自己的企业成为他人，尤其是自己的竞争对手的“人才培养与输送学校”实在是傻得可以，简直可以用“大公无私”来形容。

      别拿自个当“省委书记”
      民营企业最为重要的价值观就是“务实”。任何一种形式的“官僚主义”都是荒谬可笑的。
      都知道民营企业是以“做事”为本、“赚钱”为本的。这个大前提决定了对于一介民营企业而言，一切事物的出发点都应该是两个字：务实。任何与“务实”无关的东西，都应该扬弃。
      但在现实世界中，搞混了这一点的民营企业真是何其多也！不知是小时候电视看得太多，还是从前“计划经济”时留下的“遗毒”太深，现在的很多民营企业的管理者看上去几乎与“省委书记”无二，十分有“领导派头”，说话必打官腔，言必谈“开会”。诚然，“开会”是在任何一种组织中落实“管理”工作的重要形式之一，不可或缺。但如果事物仅仅停留在“会”开了没有，而不是“事儿”办了没有的程度的话，那么“会议”本身就仅仅流于了形式，成了为“开会”而“开的会”，“开会”这件事儿就会成为一种在民营企业中极为可笑的“官僚主义”的典型象征（尽管在事业机关中这样的事情司空见惯，但人家那是吃的“皇粮”，有国家养着呢，而你是民企，你的“食儿”得自个儿“挣”，千万别搞错了角色）。
      当然，也许每个人都幻想着自己拥有一个“梦幻般的团队”，做事儿刷刷刷，利索得不行——遇到问题赶紧开会，会开完了弟兄们立马儿行动，齐心协力，三下五除二就把事儿漂亮地办了，根本不需要你操心——多爽！这种执行力不是盖的！
      问题是，你是否拥有这样的“梦之队”？
      恐怕绝大部分时候让你郁闷甚至痛苦的事儿是——甭管你开了多少会，基本上说的都是“重复”的话，讲的都是“重复”的事儿——意味着你的“会”开得极没效率，开了也等于白开，因为什么事儿都没解决，什么事儿都没办成。也就是说，你这就叫为了“开会”而“开的会”，或者也可以称之为典型的“官僚主义”——甭管事儿干没干成，反正“会”我开了，“事儿”我布置了（意味着我已经尽到了自己的职责），没干成是“他们”的事儿，和“我”无关。
      现在问题来了，你虽说可以这么理解这件事儿，但就像我前面说的一样，你毕竟不是“国家队”，有国家养着，你是民企，得“自食其力”，如果企业垮了，你也就没饭吃了。没人给你“包底儿”，你的“底儿”得自个儿“包”。事情就这么简单。
      归根结底，“开会”是为了“解决”事儿，“解决”不了任何“事儿”的会不如不开，或至少应该少开。
      那不开会的话，怎么解决问题呢？很简单，有些事儿“一对一”地做效果更好，且更结实。
      因为“开会”，说白了就是“把大伙儿招到一起商量一件事儿”。这种形式重不重要？实话实说，重要。但走了形式主义的话就失去了意义。所以很多事儿可以不用“把大伙儿招到一起商量”的话尽量不要这样做。因为如果你这样做了，就等于给了很多人“滥竽充数”的机会——表面上也事儿事儿地往笔记本上记录着什么，实际上脑子里根本就什么都没听进去。所以，很多时候，与其“大家伙儿一块儿说”，不如“一对一”地说来得“实在”。这样做表面上看似乎效率不高，但“结果”却很结实也很真实，一点一点地积累这种真实而结实的结果，最终你会收到你想要的成效。总比你开了一万多个会，事情还在原地儿“纹丝未动”强得多。
      “开会”就好比“一刀切”的办法，表面上看是你想来个“一举搞定”的“大动作”，而实际上其效果往往就像一块玻璃一样，易碎而不堪一击。退一万步讲，就算是它能取得不错的效果，也往往不具备“可持续性”，就是说成果很“脆弱”，不“结实”。
      而“一对一”、“人盯人”的方法就好比“挖墙脚、掺沙子”的“游击战法”，灵活机动。虽说每次的成果都极为“微小”，但却很“结实”、也很“真实”，这样的“微小成果”一点一滴地累积起来的话，你最终会拥有一棵真正的“参天大树”的。这就是经典的“积小胜为大胜”的道理，是伟大领袖毛主席的教导。
      别总和自己较劲儿，老想做“大事儿”，“一口吃个大胖子”。实际上我们都是“凡人”，都习惯于做“小事儿”。但你要相信，一百件小事儿总能凑成一件“大事儿”的。
      做你习惯而擅长做的事儿吧，别总是异想天开，当自个儿是个“省委书记”。

      “这事儿我已经交代了”
      记住，我们的管理者不是国家干部，凡事只要“交代”下去就算完事儿。对“执行”的推进与落实是你义不容辞的责任。
      所有的企业管理者都会在日常管理工作中碰到这样一件经典的“头痛事儿”——你安排给下属做的事情好几天都没有反应。当你把这位下属叫来询问的时候，他（她）会颇为理直气壮（或时而带点委屈）地说“这事儿不怪我，我已经把这件事儿交代给下边的人做了”。言外之意，他（她）只能做一个“传话筒”，把“话”“传出去”就算完事儿，至于说底下的人做没做到，那是他们的责任，与自己无关。
      中国人称这种现象为“大懒儿支小懒儿”。每个人都指望着“别人”去做事，自己只负责“发号施令”就行。
      诚然，在企业管理当中，“层级管理”很重要。只要企业组织架构中所有层级的员工都能够哪怕“按部就班”地担负起各自的职责来，事情就可以得到有效地推进。但是，这种理想的“各尽其责”的局面在我们中国的很多企业中，尤其是很多民营企业中往往很难真正实现。因此，这种“大懒儿支小懒儿”的做事习惯往往会导致很多事情都是在众人的“嘴上”打转儿，根本得不到切实的落实这一低效率的现象。每个人都在“说”，但是没有人会去“做”。
      我在上文中颇为“刻薄”地批判了民营企业中的“官僚主义”现象。对于一个民营企业来说，“做事”才是最高指导原则，是一切企业价值的最终体现，而“摆谱”则没有任何意义。无论你是什么经理，这个“总”那个“总”，只要你是民营企业的“干部”，不“做事”就没饭吃。
      但是，我们的很多管理者也许会“有话说”——我并不是想摆“官架子”。我也很忙啊！有一大堆事情做。而且，我也不可能凡事“事必躬亲”，那要底下的人干嘛啊？
      说的很对。我并不反对“支派人”做事，相反，我一贯认为真正聪明、能干的管理者应该尽量减少“事必躬亲”的机会，一定要敢于并善于“支派”别人做事。说得极端一点，那些过于兢兢业业，凡事必亲力亲为的管理者往往是“二、三流”的管理者，他们的过分敬业与“亲力亲为”与其说是起到了“模范带头”作用，不如说是起到了“剥夺手下人的责任感、敬业机会与表演舞台”的反作用。真正好的管理者绝不应该做那种“让别人（手下人）闲下来，累死自己”的傻瓜，一定要做到“累死别人，让自己闲下来”才行。当然，这个“闲下来”不是说鼓励我们的管理者“偷懒”，恰恰相反，因为把手下人的积极性与主观能动性充分地调动了起来（做到这点本身就是一个管理者管理手腕强大的一个生动表现。记住，“让别人做事”的人才是管理者，“自己做事”的人只能是普通员工），自己才会有闲下来的机会，而利用这宝贵的“闲暇时间”，管理者需要去做一件更为重要的事儿——监督那些你“交代”下去的事儿是否得到了有效的落实。
      再重新捋一遍思路。管理者要善于“支派”别人去做事，从而让自己相对地“闲下来”，这样才会有充分的时间与精力去监督自己“交代”下去的事儿是否得到了很好的落实。否则，不但自个儿累个半死，交代下去的事儿也一件没落实，最后落得个“竹篮打水一场空”，“白忙活”的结果。
      记住，你只是民营企业的“干部”，不是政府机关的“高官达人”。“务实”与“做事”才是你能够生存的唯一基础。“这事儿我已经交代下去了”这种“官腔”还是少一些为妙。

      世上没有“长了腿”的政策
      任何一种制度与政策都不可能“只要被制定出来就会自己保证自己的执行”。所以，只负责把政策“制定”出来就“万事大吉”不是管理者尽职尽责的表现。只有推进“执行”才是“硬道理”。
      民营企业的管理者中有一个通病——对于各种“制度”与“政策”，他们是只管“制定”，不管“执行”。仿佛这些制度与政策都自己“长了腿”一样，只要被“制定”出来，就能自个儿保证自个儿的“执行”似的。
      在我的公司里，每个月都要为销售部门制定“提成政策”。就是说为了激励员工向企业希望的业务发展方向上努力，企业需要经常灵活地调整“提成政策”，将企业的“战术意图”如实地反映在政策中，通过政策大力引导销售人员的销售行为与努力方向。
      但有意思的是，回回费了半天劲儿才制定出来的“政策”，销售经理只是在月初的例会上简单宣布一下，然后就贴到“告示板”上“万事大吉”。所以每个月的政策都会流于形式，根本起不到对业务的指导和对员工的激励作用，仅仅沦为了销售人员月底拿来估算当月收入的一个“参考工具”而已。
      无独有偶，我还发现，无论是哪个层级的领导召集的会议，基本上一散会就“完事儿”。会上讨论的内容，制定的政策与制度根本得不到很好的落实。所以回回开会都说“相同的事儿”，相同的文件发了一大堆，但是“事情”还是在原地“纹丝不动”。
这些问题，归根结底出于一个相同的原因——执行力太差。或者再“上纲上线”一点儿，也许还因为在我们的某些管理者的头脑里还残留着较为严重的“官僚主义”思想——我只负责“说事”，“做事”是别人的事儿。
      如果我们的管理者都这么想，也就只有指望我们的制度与政策都能“长出腿”来，自己保证自己的落实了。
      就拿上边关于销售部门“提成政策”的例子来说，作为部门管理者，不能“宣布”完了就算了事。员工是否都做到了真正的理解，有没有疑问，在日常工作中到底执行的怎样，有哪些问题，如何解决，等等等等，都需要我们的管理者去关注、监督，甚至于提供必要的指导与协助。而不能当个“甩手掌柜的”，把事情“推”出去完事儿。
      同样的道理，每一次会议讨论的问题，出台的决议与制度是否得到了很好的落实，谁去负责落实，什么时间落实，落实不了怎么办等等问题，即我们通常所说的PDCA管理方式一定要有个强有力的推动者，而且是“一插到底”式的推动。否则，开多少会也是白搭，大家凑到一起浪费唾沫星子而已。
      记住，世界上没有“长了腿”的政策与制度，甭管是多小的事儿，都得靠“人力”去推动，去解决。
与其把那么多时间浪费在“制定政策”与“开会”上，不如省点时间扎扎实实地“落实”几件事儿来得实惠。

      “句号”式管理与“逗号“式管理
      “画句号”式的管理可以让企业拥有坚固无比的“地基”，所有的政策与制度都能“修成正果”；而“画逗号”式的管理则会让企业像建在沙滩上的大厦一样，随时有可能坍塌。
      我们在做事情时，一定要养成一个“刨根问底儿”的习惯，就是说，要养成一个“画句号”式的做事风格。
      但在现实生活中，我们到底又有几件事儿是扎扎实实地以“画上句号”结束的呢？恐怕99%的人在99%的情况下都在自觉不自觉中周而复始地画着“逗号儿”，并任凭这些“逗号”们不停地折磨着自己的神经，耗费着自己的精力乃至于生命吧？
      以下就是几种典型的“画逗号”的方式及其后果。
      1.本来是想着一门心思做某件事儿来着，但做着做着别的事儿又来了，只好把这件事儿放下，又去干那件事儿。结果干着干着也就把这件事儿忘了——这是典型的“狗熊掰棒子”式的方式，结果就是辛辛苦苦忙活半天，都瞎忙活了。自己都犯晕，不知道都忙了点什么，是为“忙乱”。
      2.压根就没想着好好办这件事儿，草草画个“逗号”了事。别人问起，就胡乱找个借口搪塞过去——这种人一辈子都会在“逗号”中度过的，因此一辈子都干不成几件“完整”的事儿，整个儿是“废人”一个。
      3.本来是想一门心思干成一件事儿的，但是中间遇到了挫折（阻碍或干扰）而露了怯，只好中途放弃掉了——这种人也并不比上两种人强。充其量也仅仅是个“银样蜡枪头”，中看不中用，难成大器。
……
      但不管是哪种情况，频繁“画逗号”的结果是既有“喜剧色彩”又有“悲剧色彩”。
      “喜剧色彩”说的是往往天天“画逗号”的人会有一种苦闷，很多事儿总是“绕了一大圈儿又回到原点”——明明努力过很多次，费了半天劲儿，怎么还是那样儿，一点儿都没起色？
      “悲剧色彩”说的是往往这种人办事并不一定“偷懒儿”，甚至有可能是勤勤恳恳、兢兢业业的主儿，可到头来却“两手空空”，落得个“有苦劳没功劳”的下场，令人唏嘘不已。
      所以，你干的事儿不一定要多，但一定要“干完”。就是说，要把那件事儿干到“最终结果”出来那一刻才能停止，是为“画句号”式的工作方式。我们宁可少干几件事儿，但只要干就干到“画上句号”为止，捞不着“苦劳”，捞个“功劳”才是聪明人。反之，只要你扎扎实实地积累你的“句号”，就算你的做事速度比那些一分钟就能画上十个“逗号”的人慢得多，时间长了，你的收获也会远远超过他的。“乌龟与兔子赛跑”的故事总比“狗熊掰棒子”的故事好听。
      实际上，“句号”，也就是我称之为“凡事彻底”的原则，对于一家企业而言，就好像是一座建筑物的地基。大家都拼命地多画一些“句号”，这个企业的“地基”就会很坚固、很扎实，所有的政策、制度都能“开花结果”。反之，一个大家都拼命“画逗号”的企业，它的地基是不稳固的，就好像把楼房建到了“沙滩”上，整天都摇摇晃晃，没准儿哪天就会崩塌。这样的企业，所有的政策、制度都将不可避免地流于形式，形同虚设。
      有意识地多画一些句号吧！宁可把其他的一些事儿耽误了。

      “老东西”与“好东西”
      请经常翻出那些“老东西”来看看，因为它们中的大多数都是“好东西”，我们实在犯不着把曾经做过的事情再做N遍，而毫无结果，那简直是对自己的犯罪。
      某天难得有时间把沉睡在电脑里的“老古董”们（厂家的文件、公司的各项制度、管理方法、友店的经验介绍、专家来店指导时的文件等等等等）一一翻出来细细“温习”了一遍，实在是感慨万千！令人嗟叹、唏嘘不止的有两点：一是绝大部分“老东西”在实际工作中基本上都流于了形式。很多东西从开始到现在仅仅停留在了“纸面上”而已，根本就没有“落到实处”，更妄谈“开花结果”了；二是绝大部分“老东西”实际上并不“坏”，恰恰相反，很多都是“好东西”，甚至是你会在很多时候“满处找都找不到的”，能够解决你很多“燃眉之急”的棘手问题的“灵丹妙药”。可是它们却偏偏沉睡在你的电脑中，并且上边布满了蜘蛛网。
      举个例子，有一次一位员工给我提了一个建议：他们那个部门的员工工作状态混乱，应该制定一套完整的流程进行规范。这个意见乍听很对，因为那些员工确实工作状态混乱、效率低下，这是事实。但仔细一想又怒从心生——那个部门的流程还少吗？实际上简直是堆积如山啊！一个员工连最起码的东西都做不到，还妄谈什么高效的流程？很明显，这已经不是一个“流程”的“制定”或“改进”问题，而是一个不折不扣的“执行”问题。只要“执行”得好，多“笨”的流程都能带来“生产力”！反之亦然，“执行”得不好，多“漂亮”的流程都白搭。
      有的时候对人性的复杂性真的是看不透。就好像你明明有很多好看的衣服藏在了衣柜中，却偏偏经常找不到合适的衣服出门，只好临时再买件儿新的，或者干脆稀里糊涂地凑合一下就出了门，可回家后偶尔翻开衣柜一看，发现大量好衣服挂在那里，上面已经布满了虫咬的洞而让你懊悔不已一样。
      我们往往为了解决一个难题而想出了很多好办法，却偏偏由于种种原因没有得到很好的落实，从而只能把这些好办法“封存”起来，并逐渐遗忘。下一次遇到了相同的问题再想相同（或相似）的办法，然后再“封存”、再“遗忘”……。周而复始，脑细胞死了无数，却什么都没弄成，真是愧对自己那数不清的，冤死的脑细胞啊！
为了解决这个大难题，看来只有两个办法：
      一是彻底贯彻“画句号式”管理。甭管遇到多大的困难，只要想出了一个好主意（好主意的“诞生”往往都是以工作中的某个“问题”的出现为契机的。好主意落实不了就意味着这个主意所代表的那个“问题”没有得到真正的解决，并且是周而复始、无限循环）就坚定不移地将它落实到底，直到看到它真正“开花结果”为止（这并不意味着这个好主意不会有缺陷。有缺陷没问题，调整、改进就好，但一定不要轻易“枪毙掉”，因为这样做就等于“因噎废食”。日语中有一个我非常喜欢的词叫做“试行错误”，意思是说，世界上的很多事肯定不会一开始就绝对正确，往往需要先试验，并在试验中不停地发现、纠正错误。但是绝不能放弃，一定要坚持到底。它只用一个简单的词就描绘了一个相当复杂而生动的“过程”，用字效率之高令人钦佩。有点类似于我们常说的“摸着石头过河”）。
      另一个就是，上边的办法如果你实在做不到的话，就这样吧——请你至少经常性地从电脑中翻出那些“老东西”来看看，因为它们中的大多数一般来讲绝对都是“好东西”（当时你废掉了那么多脑细胞想出来的东西，怎么可能会一点儿价值都没有呢？）。
      道理很简单——我们实在犯不着把曾经做过的事情再做N遍，而毫无结果，那简直是对自己的犯罪。

      是“一起教育”还是“个别开药方”？
      每个人都有着自己的特点，“一刀切”式的教育方式未必真正管用。所以，与其“白费力气”，不如“另辟蹊径”。我们的管理者可以借鉴医生的做法，为他们每个人单独设立一个“病历本”。
      我公司的业务部门有几个令部门经理十分挠头的“刺儿头”员工——他们入司半年有余，业绩总是不好不坏，状态总是不高不低，产品知识总是似懂非懂……，一句话：混日子。
      但是，毕竟他们几个人入司时间较长，是所谓的“老资格”员工，再加上业绩总体来说也还马马虎虎，又没有明显的“违法乱纪”现象，公司也不好予以辞退处理。
      这下可难坏了他们的部门经理——总是大会小会“敲打”这几个员工，私下里也是“思想工作”做了“一箩筐”，并时不时地为他们专门举行一些“培训”课程……。总之，可谓是“机关算尽”、“呕心沥血”。
      但您再看这边厢，这几个“刺儿头”表面上虽说表现得极为“善解人意”——他们总是异常“配合”，主动表示接受经理的意见与建议，承认这是为他们好；但在“行动”上却“该咋样咋样”，照旧“我行我素”，整个儿一个“蒸不熟、煮不烂”，“气死你没脾气”。
      结局也可想而知。在使出浑身解数也不见明显成效后，部门经理也就干脆放弃努力，来个“眼不见心不烦”——败给你了，你爱咋样咋样吧！
      其实，这个小“桥段”不只是我，其他企业的管理者也未必不熟悉——基本上无论你走到哪里，总能碰上三五个这样的“刺儿头”员工。
      对于这样的员工，教育、改造起来确实很困难。所以，果断“放弃”（辞退）不失为一个好方法。否则，就会像“鸡肋”一样，“食之无味，弃之可惜”，搞得大家都别扭。
      但是，这样的员工往往“天赋”极佳，他们的问题不是“笨”，而是“懒”。正因为“不笨”，所以总想耍“小聪明”，走“捷径”，因此总是处于一种“眼高手低”的状态。这种员工一旦“改造”过来，他们的“天赋”就会集中爆发出来，反而很容易登上一个更高的台阶。
      所以，对这样的员工施行“教育”与“改造”，尽管“困难重重”，但有时也值得一试。
      从我的小小“经验”来说，这里主要有两个重点：
      其一，与其“一块儿教育”，不如“单独开药方”。
      其实，对于这种“刺儿头”员工，“开会”说事儿，或其他任何“上大课”的做法都是行不通的。因为他们根本就不会吃这一套。而且，这些“刺儿头”往往个性极为鲜明，每个人都有自己不同的特点，“一刀切”式的教育方式也未必真正管用。所以，与其“白费力气”，不如“另辟蹊径”。我们的管理者可以借鉴医生的做法，为他们每个人单独设立一个“病历本”，上边详细记录他们每个人不同的症状，并通过一定时间的磨合与摸索，找出针对这些“病状”的“药方”。
      举个简单的例子，我公司业务部门的小李，为了“偷懒”竟然回避接待客户。他总是借“上厕所”或“给其他部门帮忙”之类的理由在应该自己接待客户的时间里“溜之大吉”。他的部门经理小赵非常生气，总是在部门会议上批评他。但无论小赵怎么批评、教育，小李的这个毛病就是不见丝毫好转，令小赵头痛不已。经过我“点拨”，小赵放弃了收效不佳的“批评、教育”的方法。他通过仔细观察和思考，找到了“治”小李的“绝招”——只要小李一“失踪”，小赵就会立刻打电话给他，如果得到的回答是“在厕所”，小赵就会直奔厕所并“在门口等他”；如果得到其他的答复，小赵也会立刻奔赴现场予以当场“确认”。这下小李“没辙”了，只好乖乖地回来接待他的客户。
      从这个小事例当中可以看出，其实只要你肯动脑筋、想办法，总会找到专治这些员工某种“特殊病症”的“独门药方”。这样一来，即便那些“刺儿头”是“孙悟空”，也注定飞不出你这“如来佛”的手掌心了。
其二，治疗这些“刺儿头”员工的“懒病”，需要你付出极大的“耐心”。
      这些“刺儿头”之所以“蒸不熟，煮不烂”，其实就是想和你比比“耐心”。而且他们十分清楚你不是对手，迟早会放弃。所以，对付这种人，就得“以恶治恶”——他们“赖”，你得比他们更“赖”，看谁“撑”的时间久。只要你咬紧牙关坚持住，让这些“刺儿头”真正“怕”了你，不愁制不服他们。
      我一向认为，往往一些“笨”办法，其实倒是最“省心”，效率最高的办法。“一刀切”、“眉毛胡子一把抓”式的管理固然表面看来十分“痛快”，好像极有效率似的，但只要达不到预期的效果，流于了形式，其实结果就是“零”。而对于“零”的不停重复与积累才是最“累人”的事儿。与其这样，不如“一个一个来”，哪怕一个月只解决一个员工的问题，一年下来就可以“搞定”十二个员工，这也是了不起的成就。总比瞎忙活了一年，员工还在“原地踏步”，甚至“向下出溜”强。
      这就是“一大于零”的道理。这个道理尽管“朴实无华”，但却“威力无比”。

      “不积跬步，无以至千里”
      一句话，“不积跬步，无以至千里”的终极含义就是 —— “拒绝零”。
      “不积跬步，无以至千里”说的是，饭得一口一口吃，路得一步一步走，凡事都需要一步一个脚印，才能达到最后的目标。
      但在现实生活中，“完美主义者”可谓多矣！——“这事儿条件不具备不如不干！”“要不就不干，干就干到最好！”
      这种想法对不对？当然对！有气魄！有个性！
      但是，也有一个很大的陷阱在。“条件不具备”的事儿、 “有可能干不到最好”的事儿，是不是就不用干了（或是，还是以不干为好）？
      答案是否定的。理由也很充分。尽管“要不就不干，干就干好”是一句“豪气冲天”的壮语，但现实生活中也给很多“懒人”提供了逃避“做事”的避风港—— 一年来什么都没干，不是因为我“懒”，而是因为我没有“百分之百干好”的把握，因为“要不就不干，干就干到最好”是我的“信仰”，所以干脆什么都没干。听到这句话，还能大赞其“有个性”、“有原则”的人，不是脑袋进水了，恐怕就是脑袋让门挤坏了。
      如果用“100”这个数字来表示一件事情的“完美度”，在现实生活中，真正能做到“100”的事情其实真的很少（无论是多么“完美主义”的人都很难做到，或至少很难经常性地做到）。但日子总要一天一天过，事情总要一件一件做。因此，只要不是“0”就绝对值得一做。哪怕只有“1”，做100次也就可以达到100（同样地，哪怕每次只有“”，做1000次也就有了“100”）。但如果你因为不是“100”而放弃100次“做”的尝试，同时嘲笑那个每次只能做到“1”的人的话，可能当人家已经达到“100”的时候，你仍然是“0”。
      更具讽刺意味的是，很有可能当你终于碰到一件你认为可以做到“100”的事时，真做下来，结果却并不一定尽人意，可能会远远少于“100”，甚至反而有可能是“0”，那你可真就是“赔了夫人又折兵”，变成彻头彻尾的“竹篮打水”了。这种结果才真正堪称“贻笑大方”。
      需要强调的是，我们虽然绝对接受不了“0”这种结果（因为“零”就意味着“什么都不做”，没有任何生产性与建设性，纯粹意味着生命的浪费），但是可以接受“负数”。因为“负数”起码意味着你“做了”，只不过“不成功”而已。但没关系，你的收获不会是“零”，因为你至少收获了“经验”与“智慧”，它们能确保你下一次的“成功”。
      说一千道一万，“不积跬步，无以至千里”的终极含义就是：拒绝“零”。

      “抓细节”与“找茬儿”
      对“细节”紧抓不放并不是故意“找茬儿”，而是为了防止推倒“多米诺骨牌”的第一张牌。
      我们常说“细节重要”甚至“细节压倒一切”这样的话，但真正明白其真实含义的人实在是凤毛麟角。“细节重要”这句话已经和“顾客是上帝”这句话一样，成为了中国经济界最为著名的，也是最为经典的两句“废话”（也许是两句“笑话”？）——是个人嘴上都挂着，但没人真把它当回事儿。（罪过罪过！也许真有一千万分之一的人把这两句话当成事儿了也说不定？世界上也许真有这样的怪物？）
      比如说，前两天，销售部的几位美女就向公司领导提出了抗议——公司要求每个员工都要按照标准着工装，女员工要按照标准把头发扎起来并戴上头花——太过分了，连扎不扎头发都要管！这是我们的自由，我们也有选择自己爱好的权利！
      不好意思，我想回您一句：公司的要求还有很多，比如不许戴耳环、不许化浓妆等等，是不是也妨碍到了您的权利？公司禁止穿牛仔裤上班是否也妨碍了您显露身材的权利？或者说，如果您真的是身材曼妙，觉得只有比基尼最能展示您美好身段儿的话，是不是公司也应该允许您穿比基尼来上班?
      国有国法，家有家规。每个公司都有自己的制度。相信只要不是太过分（比如某家公司的制度不近人情到了触犯法律的程度），国家一般都不会过问的（这点儿事还要麻烦国家本身就是一种罪过）。你不接受可以选择放弃这家公司，而没有“权利”让这家公司放弃它的制度。
      从另外一个角度讲，这里面就有一个非常有意思的，“细节”与“找茬儿”的关系问题。
      我们的很多员工（比如说前面提到的几位女员工）都认为公司制定并执行这些关乎“细节”的制度，简直就是“找茬儿”，因为它“毫无用处”——“扎不扎头发”和“做好工作”之间到底有什么关系？（工作做好了不就完了吗，你管我扎不扎头发呢？）此言乍听起来似乎很有道理，但仔细琢磨一下就会感到漏洞百出——“不扎头发”真的就能“做好工作”吗？不尽然吧？我今天允许你不扎头发来上班，恐怕明天你就会觉得工装也碍事儿，不如穿便装；后天就敢戴个大耳环来上班；大后天也许就真敢只穿件儿比基尼现身了……，那时恐怕就很难保证你能“很好地工作”了。当然，我承认我的例子有些夸张。我只是想说明一点，抓“细节”，真的不是为了“找茬儿”，而是因为如果我们轻易地放掉了一些“细节”，“惰性”与“惯性”就会悄悄地侵蚀我们的“意识”，往往会令我们不仅仅“止步于此”，其他的环节也会不断地“沦陷”，直到整体变得一团糟为止。这就是“千里之堤毁于蚁穴”的道理。所以，如果我们想始终保持适度的“紧张感”，保持饱满的精神状态以达成高效率的工作流程的话，就一定要从“抓细节”开始着手。
      简单点儿说，就是说如果你开始忽略掉第一个“细节”的话，其他的环节也会相应地以“骨牌效应”般的速度迅速地崩溃，最终导致整个局面的彻底混乱；反之，如果你想挽回混乱的局面，也要从一个一个地抓“细节”开始，“重整河山”。这就好像是用双手抓沙子，如果你的手指缝闭得不紧，沙子就会一点一点地漏掉，最终让你两手空空；而只有紧闭十指，一粒沙子都不漏，最终才能“满载而归”、“修成正果”。这就是抓“细节”的道理。
      相信我，天底下没有真正喜欢“找茬儿”的人，除非他脑子进水了。“抓细节”自有它的道理。
     
      “钓鱼”与“捞鱼”
      天底下所有行业的业务人员都可大致被分为两派——“钓鱼派”与“捞鱼派”。而且，会“钓鱼”固然好，但千万不可扔掉手中的“渔网”。
      无论是卖汽车、卖房子还是卖游艇、卖直升飞机，天底下“搞业务”的人都各有自己的一套“业务理论”与“业务风格”。
但是，无论天下业务人才的理论与风格如何“千奇百怪”，基本上都逃不脱两个“门派”——“钓鱼派”与“捞鱼派”。
拿我所在的汽车销售业界的业务人员来说，那些凭经验、凭感觉、凭嗅觉成交的销售人员，我称之为“钓鱼”派；而那些凭细心、凭勤奋、凭韧劲儿成交的销售人员，我称之为“捞鱼”派。
      顾名思义，“钓”鱼使用的工具是“鱼钩”，它需要的是“技巧”，发的是“巧力”；“捞”鱼使用的工具是“渔网”，它需要的是“勤奋”与“耐心”，发的是“蛮力”。“钓鱼派”与“捞鱼派”各有长短——“钓鱼派”以老业务人员居多，他们嗅觉灵敏，技艺高超，因此具备“成交快”的特点。但是，这一派的人也同时因为“小聪明”太多，而容易放弃来之不易的客户信息，漏掉大量宝贵的销售机会；反之，“捞鱼派”以新人居多，他们因为初来乍到，技术还不熟练，知识还不丰富，反应还不灵敏，因此，他们存在着“成交慢”的缺点。但是，正因如此，他们不会“投机取巧”，而是老老实实、兢兢业业、克丁克卯，所以他们总是对所有的“客户信息”都“一视同仁”，从不轻易放弃任何一个销售机会。
      相对于“钓鱼派”的“巧力”，我还是倾向于欣赏“捞鱼派”的“蛮力”。因为在现实世界中，“捞鱼派”的业绩远比“钓鱼派”稳定，他们可以始终如一地确保自己的业绩在公司中处于“中上游”的位置，令管理者放心。而“钓鱼派”则不然，他们的业绩总是大起大落，时而跃上巅峰，时而跌落谷底，令管理者又爱又恨，揪心不已。
      但是，为什么会发生这种现象呢？道理很简单，“钓鱼派”用的是“鱼竿”，所以他们只能凭借自己的经验、技术与感觉“钓”。然而，无论一个人的经验与技术有多好，感觉有多准确，只要你手里攥的是“鱼竿”，就意味着你选择了“小概率”事件，除非你是“鱼”肚子里的“蛔虫”，否则你的判断永远不可能那么准确。而且退一步讲，就算你“神机妙算”，撞上了一个“大鱼群”——不好意思，由于你手里握的是“鱼竿”而不是“渔网”，你也只能钓上来一条鱼，然后眼巴巴地看着其他的“大队人马”从你眼皮底下逃走，也只有干瞪眼的份儿。这就容易解释为什么“钓鱼派”总是“饥一顿饱一顿”的道理。与此相反，“捞鱼派”由于使用的工具是“渔网”，所以就算他们完全不知道哪里有鱼，他们只要不停地“下网”，总会有所收获——大不了使尽吃奶的力气拖上来的渔网里充斥着大量的砖头和石块，也总会捞上来几条小鱼，运气好了，也许还会有一些“小螃蟹”、“小虾米”之类的“额外收获”呢！这就是为什么“捞鱼派”虽说永远当不了第一，但也永远“饿不死”的原因所在。
      或者，再举一个更为我们所熟悉的例子。每个人上学的时候都要应付考试。考场上总会见到这样的现象——那些“聪明”的学生总是三下五除二快速答完试卷，第一个走出考场。他们虽说也能取得不错的成绩，但是却鲜有满分的情况发生。相反，那些“笨学生”总是最后一个交卷儿，他们不把卷子写满，甚至是恨不得把空白地儿都填满字前绝不走出考场。但有意思的是，满分试卷总是从这些学生中产生。
      道理很简单，“聪明”的学生就是“钓鱼派”，他们往往对答案“成竹在胸”，所以总是能做到迅速完成试卷。但“百密终有一疏”，这样的学生也常常会犯“丢三落四”的错误；相反，“笨”学生是“捞鱼派”，他们因为心里没有那么大的把握，所以干脆把自己知道的一切，哪怕是“稍微贴点边儿”、“不那么靠谱”的东西都统统写到试卷上，就算是“废话连篇”，也总是能够“包含”正解，因此，虽说“效率”低了点儿，“结果”却总不赖。
      对于任何一家企业来说，“捞鱼派”都是不可或缺的中坚力量。他们构成了一个业务部门的脊梁。
      不止如此，我最后还留了一手。实际上，还有一种左手握着“鱼竿”、右手拿着“渔网”的，结合了“钓鱼”与“捞鱼”两派所有优点的“派别”在。我称其为“综合派”，这一派别的销售人员可以被称为“超级”销售人员。每一家公司都会或多或少的存在“综合派”高手，他们不但业绩突出而且十分稳定，往往他们只凭借一己之力就能够达成一个业务部门三分之一乃至于过半的业绩量。
      这种“综合派”高手从何而来？他们有的来自“钓鱼派”，有的来自“捞鱼派”，但归根结底，来自“捞鱼派”的“综合派”高手才是真正的“极品”。因为，“业务”这玩意儿，就算“悟性”与“灵性”再差的人，干的时间久了，也能“上道儿”，也能掌握丰富的经验与技巧。而“捞鱼派”的“拙”劲儿与“踏实”劲儿才是真正“千金难买”的宝贵品质；相反，“钓鱼派”的人往往生性懒惰，最要命的是，他们那喜欢“耍小聪明”的缺点可不是那么容易改掉的，甚至于随着时间的流逝会越来越严重。因此，对于“钓鱼派”员工，我往往反倒不抱太大的希望。
      会“钓鱼”固然好，但是千万别把手中的“渔网”扔掉。

      管理也有“速度”吗？
      “管理”的“速度”问题包含两个方面的意思：一个是“快速的执行”，即执行力的“速度”问题；一个是管理“创新”的速度问题，即，只要某种制度或管理方式已经出现了明显的“老化”，就要毫不犹豫地立即予以创新，绝不拖延。
      我们知道，“经营”是存在“速度”问题的。每个企业都会为自己的“经营”制定计划与目标。无论是长期、中期还是短期的计划与目标，其实都是强调了一个“速度”问题：资金要在多长时间内完成周转，企业要在多长时间内达成目标等等，都是一个通过强调“时间”概念，通过“速度”来激发员工的紧迫感与使命感，从而激发出员工“执行力”的手段。
但是，“管理”也存在“速度”的概念吗？
      答案是肯定的。而且，可以进一步地说，“管理”的“速度”问题甚至要大于“经营”的“速度”问题。因为可以非常明确地说，前者恰恰是后者得以实现的绝对必要前提与有力保障。但遗憾的是，很多人都在实际工作中忽略掉了这一点。甚至于往往是为了确保“经营”的“速度”达成而“刻意”地回避掉“管理”的“速度”问题——现在正是实现经营目标的关键时刻，千万别出乱子，稳定压倒一切！
      不可否认，经营“目标”（速度）的达成是需要一个相对“稳定”的“管理”环境的。但如果管理环境本身就是僵化的，则有可能反而会影响到经营目标的达成。这就给“管理”的“速度”问题提出了新要求，就是说，为了确保经营目标的达成，恰恰需要管理的“创新”与“优化”，而且是“迅速”的行动（即，要确保实现“高速管理”）。
      对于一个企业而言，如果只有经营目标的“激励”，而没有管理“创新”的支撑，则会失去勃勃的生机。员工每天生活在“一成不变”的“僵化环境”里，逐渐被消磨了“锐气”，那多好的目标，多远大的理想都会仅仅成为一句空口号。而管理的创新则会为员工提供一种不断的“动力”与“刺激”，使员工能够真正拿出百倍的精神投入到经营目标完成的“大业”中去。
      当然，每一个“管理创新”都要经过深思熟虑，都要从现实出发并能够解决现实问题。但是，事前过多的犹豫、过多的评估，往往会让“管理”失去“速度”优势，让“管理创新”失去最宝贵的时机。这就是人们常说的“因噎废食”的道理。“想”不如“做”，永远不要对一件尚未发生的事情说“不行”，世界上有许多“必然”因素，也会有大量的“偶然”因素，哪怕是一件你曾经做过而失败的事情，随着时间、地点、人物及其他环境因素的改变，也许依然会有成功的可能。所以，“做做看”，比“想想看”永远重要一百倍。“不做”，你就永远不知道它是否有“成功”的可能。
      当然，管理的“速度”问题也有它的相对性。一个通过“实验”或“实践”证明了是好的东西，是要有一定的“保质期”的。在这个“保质期”内，不应该再做“大动”，顶多是小的“调整”。但一旦“保质期”将过，管理者一定要第一时间敏锐地洞察到，并要在第一时间拿出果断的手腕予以创新。只有能够做到这一点的管理者，才能永葆管理的“青春”。
与时消息，与时偕行，与时俱进。

      “平平淡淡才是真”吗？
      任何一种形式的“因循守旧”和“抱残守缺”对企业而言都是致命的。
      我们经常可以听到这样的论调：用人，用不着那些太有“想法”的人，本本分分就好；制度，用不着天天“创新”，“维持现状”就好——“平平淡淡才是真”嘛！
      这种论调对不对？
      对的。但是有前提条件。
      如今这年头，世界变化之快真可以用“日新月异”来形容。真的完全“没想法”，不用“动脑子”，“乖乖服从命令”就能干好的工作可谓越来越少。当然，有“想法”，不代表着“眼高手低”、“光说不练”。多好的“想法”也要靠踏踏实实地“行动”来落实。因此，这里所说的“有想法”与“不能脚踏实地”、“这山望着那山高”完全是两码事儿，千万别混为一谈（恰恰相反，往往真正有“想法”的人，都是能够“脚踏实地”的人。因为他脚踏实地地“行动”了，所以就会从自身的实践中感触良多，就会有一种强烈地改造自身实践或周遭环境的“冲动”，因此才能真正地成为有“想法”的人；反之，不能“脚踏实地”而“想法”多多的人，充其量只能算是“拍脑门儿”主义而已，顶多称得上是一个“双脚飘在空中的”、喜欢做“白日梦”的人）。
      反之，制度是用不着天天创新。一个经过实践检验并被证明了是好的东西必须要有一定的“保鲜期”，天天变会令人不知所措、不明所云，反而会乱了方寸，失去了方向。但是，即便是一个被现实检验过，并被证明是正确的东西，随着时间、地点、人物、环境的变化，也有可能“过时”，就是说会发生“保质期”过期的情况，这个时候就一定要毫不犹豫地大胆创新，否则往往是死路一条。但遗憾的是，我们的绝大多数企业，明明某种制度的“保质期”已过，却往往会固执地“抱残守缺”，以“稳定压倒一切”、“维持现状就是进步”为口实，拒绝变革与创新。
      这里就有一个很有意思的选择题供大家思考：
      你认为“维持现状”可能会带来的三种结果中哪一种可能性最大？
      1.逐渐走上坡路。
      2.“现状”可以一直维持下去（也就是所谓的“持平”）。
      3.逐渐走下坡路。
      不管你选择什么，我的答案是3，即，维持现状=“走下坡路”的开始。
      在现实生活中，真正能够维持得住“现状”的，恐怕是少之又少。鲁迅先生曾说过“沉默啊，沉默啊，不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。”现实是，在“沉默”中“爆发”出来的是极少数，绝大多数都在“沉默”中“灭亡”了。这就是“不进则退”的道理。想“持平”的心态看似极为“合理”，实际上却是极为天真、幼稚的。道理也很简单——人不是“机器”，需要激情、需要新鲜感、需要成就感，而“持平”这一想法的出发点就是希望“人”能够“本分”，别有那么多“怪”想法，踏踏实实干好本职工作就好。这就等于要求人像机器一样，过周而复始、简单重复的日子，而且还不能有怨言，要像钟表一样“准确无误”——这实在是太难为我们这些 “人”了。因为我们是人，所以我们不可能长期忍受“简单重复”，我们会“腻”、会“烦”、会“麻木”，根本不可能像钟表（一种机械）一样既能长期简单重复又可以“精确无误”。当我们“腻”了、“烦”了、“麻木”了的时候会发生什么事？答案异常简单，开始走下坡路。不停地向下出溜。所以，“持平”必然会带来“向下滑”这种结果的道理就在于此。（反过来说，即便我们只想要“持平”这种结果，实际上也是需要不停地“创新”的。“创新”就好像是空气，没有空气人会死，没有“创新”企业会亡。）因此，任何有关“持平”的想法，其实都只能是“一厢情愿”的“单相思”而已，是不可能好事成真的。因为只要是“人”，就会有“惰性”与“惯性”，而惰性与惯性的存在就好像是“地球引力”一样，会自然而然地把人“往下拽”，人就会不自觉地往下“出溜”。因此，如果人想不往下出溜，就只有通过“创新”来不停地把自己往上“提”才行。因此，哪怕你只想“持平”，也必须与“地球引力”作斗争，就是说也要通过“创新”来不断地往上使劲儿，才能最终得到“持平”这种结果。“万有引力”可是自然规律，没有人能够抗拒。
      所以我们可以看到，很多企业表面上看来一切按部就班、正常运转，但却有一种说不出来的，令人窒息的“缺氧”感，企业内死气沉沉、感受不到任何激情与朝气。这种企业应该也就离“死”不远了（尽管也“平平淡淡”，但却让人感觉不到“真”）。
      所以，我喜欢不停地“得瑟”、不停地出“幺蛾子”的企业和管理者。也许这样的“得瑟”与“幺蛾子”也会时不时地给员工带来某种困扰，但只要出发点是好的，氛围是民主的，是真正为员工与企业利益的双赢关系服务的，那就值得鼓励，值得赞赏！遇到点挫折没关系，世界上不可能真有“心想事成”这种美事。任何一种心里想的事情在落到实处的时候都会碰到这样那样的挫折。但是不要气馁，不要因噎废食，只要我们咬紧牙关坚持下去，当我们将这些挫折一一克服后，最终总会有“完美结局”在终点等待我们的！
      抛开顾虑，别怕捅娄子（因为天底下没有几件不经过“捅娄子”的过程就能弄成的事儿），或者说干脆豁出去“捅”他几个“篓子”，大胆地得瑟一下，出他几个幺蛾子吧！因为当你这样去做的时候，你的胸中肯定澎湃着一种滚烫无比的东西——人们叫它“激情”。

      你要折腾！
      只有会“折腾”、常“折腾”的领导才能带出一支真正有“激情”的团队。
      相信很多相声爱好者都听过著名相声演员郭德纲的相声《你要折腾》。在这个段子中，郭德纲以他一贯的辛辣风格，毫不留情地痛贬了当下的各种时弊，听来真是令人酣畅淋漓，大呼过瘾。
      但是，与普通“纲丝”有所不同，我之所以喜爱这个段子，除了喜爱它的内容以外，其实还另有原因。
      我十分喜欢这个相声的“题目”。
      长期以来，我一直执拗地认为，一个好的管理者，必须是一个“能折腾”、“会得瑟”、喜欢出“幺蛾子”的人。我认为，只有具备这种“特质”的管理者，才配称得上是一个“有激情”的管理者，也才有可能带出一支“有激情”的团队。
      实际上，每一个管理者都会在实际工作中遇到一个非常“现实”的问题——员工“激情”的“可持续性”问题。无论“开始”时是一个多好的东西，多令员工“激情澎湃”的东西，当员工逐渐熟悉，并最终彻底“适应”了它的时候，总会演变成一种“例行公事”——“激情”已经在员工的“麻木”中悄悄地溜走了。当员工失去“激情”的时候，会发生什么？“惰性”开始滋生，“动作”开始走样，员工慢慢学会“偷工减料”——企业开始逐渐走向“下坡路”。
      其实，这真的怪不得我们的员工。因为人都是喜欢“新鲜感”与“刺激”的，只有经常性地感受到这种“新鲜感”与“刺激”，员工才有可能相对“长期”地维持住自身的“激情”，反之，任何一种“一成不变”都会不同程度地“扼杀”激情。
实际上，这就像“恋爱”与“结婚”的关系一样。无论“恋爱”时多么轰轰烈烈，一旦“结婚”一切都立刻归于“平淡”。若想在婚姻生活中“重现”恋爱时的“激情”，小两口就必须共同努力为婚姻生活带来更多的“新鲜”与“刺激”才行。管理也是一样，为了防止员工“审美疲劳”的过早出现，管理者一定要“会折腾”、“常折腾”，让员工每天都生活在“新奇”与“刺激”当中，才能让他们不腻、不烦，使他们的“激情”真正地做到“可持续”。
      但是，“折腾”也有“折腾”的方法与技巧，不能“瞎折腾”、“乱折腾”。有些东西一旦被证明有效，或相对定型下来时，一定要保持一段时间的“稳定期”，如某些重大的制度、政策与流程等；有些东西则可以相对频繁地“创新”，如某些非核心的流程与制度、各种技术、业务“比武”活动以及员工的业余文化生活等等。就是说，“折腾”一定要有层次感，有侧重点，要层层推进，相互呼应，全面发展才会真正有效。忽视了哪一点都无法取得预期的效果，甚至有可能带来反效果。
      打个比方，有些企业为了激励员工，设立了“定期旅游制度”，甚至是个别优秀员工的“海外旅游、休假制度”。受益于这些制度，许多优秀的员工在年终时可以获得国内外旅游、休假的奖励。这本身是一件好事，确实有利于激发员工的工作积极性和对企业的忠诚度，但是，如果这些福利制度不与其他的“制度创新”结合起来的话，其效果也许只能是昙花一现（员工从国外旅游、休假回来后，又会回到那个令他过度熟悉且已经开始“厌烦”的环境中，很快就会失去从国外的旅游胜地“充电”后带回来的“能量”，迅速恢复从前的“疲软”状态），或者更加糟糕（从“天堂”又回到“地狱”的感觉是异常痛苦的，不但不能够让员工“收心”、安心工作，相反会令员工愈发“厌恶”自己的工作，从而造成工作状态更加低迷的后果）。可见，如果处理不好，企业会落得个“赔了夫人又折兵”的下场，花了钱都讨不着好。
      举一个我曾经亲身经历过的例子。我曾经在某家较大型集团公司工作过一段时间。这家企业存在着典型的“制度僵化”问题，许多不合理的制度虽饱受员工诟病但却被常年保留了下来。员工士气低迷，企业一派“病怏怏”的样子。到了这份儿上，老板终于意识到了问题的严重性，为了挽回员工的工作激情，他开始在很多方面下工夫，但却总也得不到预期的效果，相反却造成员工对于公司感情的进一步恶化以及工作激情的进一步丧失。比如说，这家公司每年夏天都要分批组织员工外出旅游，这本来是一件好事，可是有意思的是，不管旅游回来的员工有多么疲劳，而且哪怕是半夜一点才能从旅游地赶回来，公司也会要求员工第二天上午8点准时上班，一点恢复疲劳的时间都不留给员工；这家公司在作息时间以及休息日安排方面极为严苛，很多员工每天都要早来晚走（没有任何加班费），而且一个月几乎没有一个休息日。可讽刺的是，每个月这家公司都要组织员工进行一次“篮球比赛”（而且是找一个所有员工，包括加班员工都下班后的时间，哪怕是某日晚上十点钟），并要求所有员工必须参加——不上场的也要在场下助威。不参加的员工一律罚款，公司通报批评。很多员工叫苦不迭“下班后已经累了个半死，有这点时间真想回家好好睡上一觉，谁还有力气打什么鸟篮球！”
      因此，不从全局看问题，不从整体上去考虑制度的调整与创新，仅仅以为偶尔或定期组织一些活动让员工“爽一把”就能轻而易举地帮员工找回“激情”是一个极端幼稚的想法。任何一种已经让员工高度“疲劳”的制度，甭管有多重要，有多核心，到了一定的时候也必须进行“创新”。
      实际上，一提到“创新”，很多管理者就会发怵，他们总认为“创新”就得“大刀阔斧”，就得“180度”才行。其实不然，“创新”的含义很丰富，它并不一定意味着对既有事物的“彻底颠覆”，有时一些小的“幺蛾子”就足以起到为员工带来“新鲜感”与“小刺激”的效果。关键在于一定要经常性地琢磨、实施这些无伤大局的“小幺蛾子”，其目的只有一个：让员工不“腻”，或少“腻”。其实不只是企业管理工作，即便是我们普通人在日常生活当中，也总会遇到“时间一长就会腻、会烦”的现象，而我们总是可以轻松地找到许多让我们对生活永葆“新鲜感”的“调整方法”。比如说，如果你没有实力或条件经常搬家，你可以偶尔抽出一两个小时的时间来“得瑟”一下，通过改变一下家里的“布局”为自己争取一些“新居”的“小新鲜”与“小刺激”；如果你认为自己的电脑桌面画面呆板不堪，你可以经常从网上下载或自拍一些有趣的图片来做更换……等等。可别小看这些“小工夫”与“小幺蛾子”，它们对维持人们宝贵的“激情”来说有着巨大的现实作用。而我们的很多管理者却往往在更为重要的企业管理工作中将这些他们在生活中的“小伎俩”忘得一干二净。
      再举一个例子，我在日本留学的时候曾经在一些工厂打过工。众所周知，日本的工厂大都采取“流水线”生产方式，每个环节与工序都异常简单，不需要技巧并且不停“重复”。在这种环境下工作的工人，他们的工作过程本应“枯燥无比”才对。但是，日本的企业就有方法做到让工人不感到那么“枯燥乏味”。他们采取的办法是：首先，培训工人掌握所有车间及流水线上各工序的操作方法；然后，厂里为每个工序都编上号，每天都让工人以完全不同的排号顺序进入生产线；最后，每隔一段时间，比如说三个月，让员工更换一次车间与生产线，一切从头开始。通过采用这种方法，使员工每一天上班前都无法事先预知当天的工序顺序与工作内容，每一天心里都充满了期待与兴奋，有效地解决了员工“审美疲劳”的问题。
      日本南国丰田经销店的老板就是这样一个善于做“制度”创新，而且是“小创新”的人。他有一句名言“我最兴奋的事情就是听到员工说‘不知道老板整天都在琢磨点什么，又会出什么幺蛾子’这样的话”。他认为只有这样，才能让员工对未来充满“好奇心”，每一天都过得很“刺激”。因此，他的员工可以做到二十年如一日“激情”毫不褪色，他的经销店可以做到平均每个业务人员每15分钟销售一辆新车——创造了日本汽车经销业历史上从未有过的奇迹。
      当然，“制度创新”随着企业规模的不同，或者由于行业本身的某种特殊性质，在某些企业当中也许会存在着较大的难度。但这也并不一定意味着“折腾”的空间与机会的减少。
      举一个最直接的例子。军队，可谓是“制度”相对“僵化”，甚至于是“死板”的典型。但是，我们的军人为什么总是那么精神饱满，充满激情呢？也许有的人会说，军人“觉悟”高嘛！对这一点，我丝毫不表示怀疑。但除此之外，军人高昂的“激情”其实还另有原因。那就是，我们的部队，就像一个大火炉，从来不缺少各种各样的“刺激”和“幺蛾子”——各种“模范”、“标兵”的评比，各种“大比武”、各种“流动红旗”、各种丰富多彩的文体活动、各种虽然辛苦，甚至于残酷，但却“激动人心”的训练……等等，都让我们的战士并不会每天都生活在“枯燥”当中。恰恰相反，他们每天的生活都充满了“刺激”，充满了各种各样的“兴奋点”，令人“欲罢不能”。这就是为什么所有当过兵的人，都不会把他们的“军旅生涯”当成是一个痛苦的“梦魇”，而是一段永生难忘的“美好回忆”的原因。
      《士兵突击》这部电视剧，是一部满眼“军绿色”，没有一名美女，没有一段浪漫“爱情故事”的“纯爷们”戏，照理似乎应该是一部“枯燥”无比的戏，但它却大获成功，令人百看不厌，俘获了无数男女老幼“剧迷”的心。究其原因，就是因为这部剧展示了军旅生活中极为“刺激”的一面。该剧里的“许三多”就像是金庸笔下的“郭靖”，从一个懵懵懂懂，少不更事的“傻小子”，愣是凭借自己的韧劲与傻劲，不断得到各路“高手”的欣赏与指点，练就了“绝世武功”，直至成为实至名归的“兵王”。他的“舞台”一个比一个大，一个比一个精彩、刺激——从荒凉草原上的五班，到大名鼎鼎的“钢七连”，再到那登峰造极并已经成为了一个“传说”的老A。“许三多”的故事真可谓跌宕起伏、荡气回肠，令人心驰神往，深陷其中不能自拔。
      看了《士兵突击》，还有谁会说军旅生活“太枯燥”，不够“刺激”？
      连军队都能做到这个程度，何况是我们的企业？
      实际上，世界上本不存在绝对“折腾”不起来的企业，关键还是看我们的管理者“想不想”折腾，“会不会”折腾。
      但有一点是可以说死的 —— 如果你想成为一个有“激情”的领导，想带出一支有“激情”的团队的话，就必须要做一个会“折腾”的人。这一点没的商量。

      “厕所干净”=多卖车？
      在某种情况下，“干净的环境卫生”这一项就足以成为竞争中的“致命杀手锏”。
      这个等式成立吗？或者说，这两件事儿是一码事儿吗？写下这个题目的人是不是脑袋让门挤坏了？
      让我们做一串有趣的“推理游戏”来论证一下这个“等式”。
      如果一家汽车销售4S店的厕所很干净，它的展厅会很脏吗？不会（或，至少可能性很低。以下略）；如果一家4S店展厅很干净，销售顾问会很邋遢吗？不会；如果一家4S店销售顾问都很精神，他们的工作流程会一塌糊涂，工作状态会很差吗？不会；如果一家4S店销售顾问人精神，流程与工作状态也好，这家4S店的销售业绩会很差吗？不会；……
      等等，怎么回事儿？“厕所干净=多卖车”这个“荒谬无比”、“驴唇不对马嘴”的等式还真就能成立？
      答案非常肯定，能。
      如果你还是有点“丈二和尚摸不着头脑”的话，我再举一个极为简单的例子，相信你就更容易理解了。
      假设你家所在的小区附近有两家小饭店，而且这两家店提供的饮食无论从价钱上还是质量上都一摸一样，各种硬软件设施也完全相同，但      只有一点不一样：一家店干净得不行，一家店脏得不行，你猜猜哪家店会生意好？
      这个问题近乎弱智——当然是那家干净的店生意会好。
      但我告诉你，答案不止如此，事实上那家脏的店几乎没有任何生存的可能（而不仅仅是竞争力会差）。道理很简单，如果真的其他条件都完全一样的话，这一点“差别”就会是绝对“致命”的。
      回到我们刚才那个等式（厕所干净=多卖车）。在现实世界中，几乎99%的汽车4S店的厕所都是不干净的，因此，几乎百分之80%以上的4S店都存在着相当严重，或极为严重的“管理问题”。但是有些店依然看来经营得不错，完全是因为其他的一些因素（没有竞争，吃“独食儿”；或品牌好等等）在帮忙。道理也很简单，“厕所”在中国人的概念中是一个理所应当“该脏”的地方，不管也罢。所以，如果某家4S店连这样的地方都能做到“滴水不漏”的话，其他方面会“很差”的概率就应该很小了。同样地，如果所有方面都可以做得很好，那这家店偏偏业绩不好才是活见鬼了。
      你想多卖车吗？那就先去把厕所捯饬干净吧。

      “卫生”是“打扫”出来的吗？
      从现在开始，大家记要记住：干净的“环境卫生”绝不是“打扫”出来的，而是“维护”出来的。
干净的环境与卫生状况，绝对是现今任何一家企业，尤其是服务行业的企业极为重视的“核心竞争力”之一。但遗憾的是，我们的很多企业，无论是管理者还是普通员工都对“环境卫生”抱有错误的观点。致使这些企业虽然也进行了大力的培训与教育，并制定了“一麻袋”的相关制度，但是整体环境卫生状况还是得不到明显的转变。这到底是怎么一回事呢？
      其实，答案就存在于一个简单的问题里。这个问题就是：“卫生”，是“打扫”出来的吗？
      这个问题听起来也许有些怪异，但是先别急，等我详细解释一下你就会明白。
      通常，对于卫生，我们中国人是只有“打扫”的概念，而缺乏“维护”的概念的。就是说，我们往往会有一种根深蒂固的习惯性意识——“维护”有什么必要？脏了“打扫”一下不就完了吗？或者，“就是因为会脏所以才需要打扫的呀！”所以，在日常生活中我们经常会见到这样的场面——嗑瓜子，瓜子皮掉了一地也不愿管；扔纸团，纸团掉在了垃圾桶的外边也无所谓……——没事儿，反正到时候我“打扫”一下不就行了嘛！
      这里就有一个有趣的问题要问问你——对你来说，你要的到底是什么？是想方设法让自己时刻都处在一个“干净”的环境中这件事儿重要呢？还是“打扫”卫生这种“行为”本身更重要？
      你可能会认为这个问题很无聊。但是让我告诉你，实际上相当多的人都没有搞清楚这两件事之间的关系。在我们中间，只把“打扫”这种“行为”当做最终目的，从而忽视了“环境卫生”本身意义的人大有人在。
      我们的很多公司都普遍地存在着这样的现象：每天上午上班时“打扫”一遍卫生（当做“值日”进行），然后一整天之内无论环境卫生变得多么“污秽不堪”也就都与自己“无关”了，大不了下班前再安排一次“值日”——再“打扫”一遍。让我们想想这样做的结果是什么——这些公司每天上午上班后的短暂时间，以及下班以后的时间里，环境卫生将会是非常“干净”的。偏偏白天的八小时上班时间内，环境卫生将会是非常“脏乱”的。那么，“干净”的环境到底是为谁准备的呢？既不是我们的员工，也不是我们的客户。因为他们身处公司的大部分时间里环境卫生状况是极差的。而恰恰是他们不在公司的时候，环境卫生状况处于“最佳状态”。如果我说的情况你并不陌生，那么就不要怪我出言刻薄——你所重视的，仅仅是“打扫”这种行为本身，其实你并不在乎你自己（或你的同事、你的客户）是否会时时刻刻“身处”于一个“干净”的环境当中，所以，你很变态。
      对于环境卫生而言，“打扫”这种行为本身，不应该成为最终目的。我作为一家企业的管理者，其实是非常反感“值日”式的“上、下班时做卫生”这种例行公事般的“打扫”行为的。更加反对所谓的“大扫除”行为。因为，卫生不是“打扫”出来的，而是“维护”出来的。只要我们每个人每时每刻都能注意细心地去“维护”我们的卫生环境，其实我们的卫生环境在很大程度上根本用不着“打扫”。或者退一步讲，只要我们平时注意了“维护”，其实八小时内只需随时随地地，简单地“打扫”一下即可，根本用不着当成一件多大的事儿似的大张旗鼓地干。这里的关键就在于，“维护”一定是一件“随时随地”的事儿。凡事只要能够做到“随时随地”，实际上“打扫”的工作量并不大，每个人简单地“伸伸手”就可以做到。但如果做不到“随时随地”，把“脏乱差”积累到一定程度后再“打扫”的话，工作量就会陡然增加，反而会“劳师动众”，累着大家。“环境卫生”就是这样，每个人随时随地“伸伸手”，就会令大家随时都能享受到一个干净、优美的环境；反之，如果每个人都不在意它，或者随时随地破坏一下它的话，它就会在顷刻之间变得“污秽不堪”（直到你看着都“头大”、“恶心”的程度，你也就懒得“打扫”了）。
      喜欢看日剧、韩剧的朋友可曾留意过里面的一些细节——日本、韩国的家庭主妇手里总是拿着一块抹布，她们总是随时随地地擦擦这儿、抹抹那儿，哪怕接打手机电话时都是如此。因为她们已经养成了“维护”卫生的习惯，因此对于她们来说，找个“专门的”时间来特意“打扫”一下卫生反而倒成了一件挺“多余”的事情。
      2002年韩日世界杯时，中国的新闻媒体报道了一则令国人震撼的消息。50万韩国人聚集在首尔市中心的广场上为国家队助威，比赛与狂欢结束后，庞大的人群散去，地上居然没留下一点垃圾 —— 就好像从不曾有人来过这里一样。想想吧，要是在中国，这种规模的狂欢结束后，有关部门得出动多少人马来收拾残局！！！
      从现在开始，放弃环境卫生是用来“打扫”的这种错误观念吧！请大家重新树立起一种全新的观念 —— 环境卫生是用来“享受”的，所以她更需要我们的“维护”。