产品价值链是，是公司里面产品产生的过程，它是围绕一个产品，要怎么样一环一环的让产品实现了从无到有，然后再通过产品产生了价值。

作为HR，先不说你要怎么发展，你最起码要知道，你在这些链条当中处在什么位置，你的上一级是谁，他给你提供了什么价值，你的下一级是谁，你给下一级提供了什么价值。看到这张图的时候，有很多小伙伴可能会有点绝望。

因为这张图上似乎没有HR的位置。那是不是说HR就很难创造价值了呢？当然不是，实际上，战略学家迈克尔•波特教授就曾经在价值链理论里面介绍过基本活动和支持活动。咱们这个图展示的都是基本活动，要促成这些基本活动，肯定还需要支持活动。基础活动和支持活动一起，才能构成了整条价值链。


那么这三条价值链代表着什么含义呢？这三个价值链就是创造价值的过程。

其实企业里面，只有某些特定的价值活动才能真正的创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“关键环节”或者叫“战略环节”。如果一个企业要保持自己的竞争优势，实际上就是他在价值链某些特定的关键环节上的优势，或者叫核心竞争力。

比如，有的企业的优势在研发能力，这个企业产品研发在市场里面占据领先的位置；有的企业的优势在销售渠道上，这个企业掌握了供应商资源或者终端渠道的资源，那么这个企业的销售能力就很强。

我们了解价值链的时候，不仅要知道自己在什么位置，还要知道我们的企业在什么位置，更要知道我们企业里面价值的核心在什么位置。

02.这样做有什么用呢？

用处就是，不管你现在这张图里面的什么位置，也不管你的企业在这张图里是什么位置，只要你知道了企业的核心价值位以后，如果我们要体现自己的价值，你有两条途径。这两条途径，是应用的关键。

第一条途径:你可以成为那个核心价值位。

因为核心价值位不是我们能够决定的，而是由企业的性质决定的。本质上，也是市场决定的。顺应市场的需求，成为这个市场中的核心价值位，是一种方法。

第二条途径:如果你不想成为那个核心价值位，或者成不了那个核心价值位，你可以选择服务好那个核心价值位。

我有个朋友，他在一家互联网公司做HRBP。他只服务公司的技术研发团队，只负责技术研发团队里面人员的规划、招聘、培训、薪酬政策、考核、员工关系等人力资源管理工作。为什么他的公司要给一个单独的技术研发团队设置一个HRBP？因为那家公司的核心价值位是技术研发团队。

而他，有意识的服务于这个核心价值位。后来他晋升的特别快，比其他部门的HRBP晋升的都快，为什么？因为他服务的那个部门老板重视啊。只要那个部门业绩好，围绕那个部门做事情的都好。

我曾经就职的一个公司有接近30个子公司，这些子公司里面有好多属于相同产业，类似产品。但是这些子公司有的业绩特别好，那些业绩特别好的子公司老总到了集团公司就像是明星一样，很多人追捧。有的子公司业绩特别差，那些业绩特别差的子公司老总到了集团公司来连话都不敢多说一句，小心翼翼的。


这些不是关键，关键是那些业绩好的子公司年底的时候拿回去的年终奖金池工资倍数，比那些业绩差的子公司拿回去的奖金池工资倍数差异最大的能差6倍。年终奖金池工资倍数是什么意思呢？就是这个子公司所有员工的年终奖金，平均发多少个月的月工资。

比如同样是一个普通的HR岗位，那个业绩差子公司的HR，年终奖金是一个月的月工资，那个业绩好的子公司的HR的年终奖金就是6个月的月工资。

你说这合理吗？没有什么合理不合理。我见过很多公司都这么发。尤其是在财务管控型的集团公司里面，这么发就是合理的。财务管控型的公司指的是集团公司比较放权，对子公司的管理主要是看子公司的业绩完成情况，一切都以财务数据说话。


所以，离职潮、招聘难的大环境下，HR要怎么做自己？最重要的，是体现自身的价值。体现自身价值的关键，要么是成为公司的核心价值位，让资源围着你转，相同的努力，你能够获得的价值会更大；要么是围绕那个价值位，你成为那个价值位需要一种资源，当那个价值位创造的价值越来越大的时候，你的价值也会越来越大。