原文标题：人力资源部门即将“淘汰”，华为先“开刀”了！

          我们HR都知道人力资源是一个“花钱”的部门，本身不产生直接效益。在很多老板的眼里，更是如此，HR就是一个尴尬的存在：没有HR不行，有了又嫌“拖后腿”。因而，纵使HR觉得自己工作做得很到位了，企业的管理者思考的仍然是：推进HR变革，发挥更大的价值。比如托马斯·斯图沃特曾在《财富》扬言“炸掉你的人力资源部”；再比如拉里·查兰在《哈佛商业评论》发表“分割人力资源部”。到了国内，首先“忍不了”HR的是华为，华为任正非签发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话——任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》。如果用一句话总结这份文件那就是：人力资源部被拆分了。

        01拆分人力资源部成立新的总干部部
华为此次人力资源变革，将原本的人力资源部权限一分为二，成立新的总干部部。

拆分后，人力资源部和总干部部职责分明：一，人力资源部 建议 执行 监管 支撑：负责规则的建议，执行和监管，考核支撑，员工招聘，全员学习与发展等人力资源专业支撑工作。二，总干干部 选拔，绩效，薪酬，股权：要重点管好后备干部的选拔，培养，考核，弹劾，配股，调薪，奖金评定等日常人力资源管理操作。如果按照传统把人力资源工作分成选育用留几个模块的话，你会发现只有“选”的工作还属于人力资源部，绝大部分“育用留”的工作都归属于总干部部，人力资源部已经完全定性为“支撑”部门，管规则，但没有立制度权利（除了出差补助之类的小事情HR可以自主决定）。说白了，HR就是执行机构，重服务，而不是管理；活不是变少了，而是变得更基础了。

       02被边缘化的HR不主动学习业务

管理上，有一种手段叫“冷处理”：不去干掉你，而是不管你或者让你去做无足轻重的事情，降低你的存在感。久而久之，你要么自己选择离开，要么让组织看到你的价值。华为拆分人力资源部，似乎有点“冷处理”的味道。任正非对于HR的不满，从今年年初的员工关系变革工作进展汇报上就表示出来了：人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。而这次组织优化会议上，任正非再次强调了：我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间也不下战场，用主观意识管控行使权力，而不是服务。华为拆分人力资源部的原因也在这：部分HR不懂业务。对于不懂业务的HR，华为的做法不是干掉你，而是干掉你的权力。

      03你不改变自然有人逼你改变

不懂业务，也不愿意主动学习业务，不光华为，应该99%的企业HR的通病。每天拘泥于6大模块的工作，久而久之形成了自己的舒适圈，日复一日，重复工作。这种“稳定的安逸”，恰恰是HR的死穴。华为这一招“分拆人力资源部”，你应该明白的是：你不改变，自然有人逼你改变。HR要懂业务，其实也算一个老生常谈的话题了，很多公司也都开始实践，比如落地三支柱模式，而不是传统的6大模块。主张HR以业务和客户为导向，服务好业务和客户，给员工匹配对应的服务和资源，从而促进公司发展。在这种模式下，HR不再只是后勤，而是给业务助攻，能发挥实实在在的价值。也是因为价值的提升，在传统HR薪资疲软的当下，三支柱，比如HRBP，薪酬水平却一路走高。

      在很多知名公司，基本已经抛弃传统HR6大模块，实践三支柱模式，比如腾讯，比如西门子。无论是企业人力资源变革，还是HR个人提升转型，学习三支柱都是当下最好的途径。HRBP不但需要掌握传统HR需要掌握的专业知识外，更需要对业务的洞察力，也就是商业意识。HRBP在具有战略上的超前意识的同时，更应该优化企业内部的工作流程，用更贴近业务部门思维的方式，解决人力资源管理中的种种问题。前阿里HRD彭蕾曾说过：“不要做不接地气的HR”。可见，传统的六大模块已经不能满足企业对HR的要求。未来企业需要的高阶HR，一定要拥有顶层思维和系统的思考的能力，能够帮助企业站在业务角度来推动建立成熟、系统的人才激励与发展体系。