吕霖再次演讲-打造适应本企的人力资源体系，德国人和中国的逻辑区别：
1、一个重逻辑，一个重实用；
2、一个讲自由，一个讲关系；
3、一个重自我，一个重伦理；

吕霖观点-研究产品的生命周期：
1、产品研发期，配合实现关键技术突破，识别专家型和人月型人才需求，重点获取专家级人才，考核指标已技术性能领先为主；
2、发展期，配合加快产品上市速度，关注产品和营销队伍建设，考核市场竞争类指标；
3、成熟期，配合降低单位成本，强专业化分工，释放高端人才；

吕霖观点-依据市场拓展设计HR工作重点：
1、市场延伸阶段，新区域、新领域营销、物流能力建设，HR要配合相关团队建设；
2、产品延伸阶段，技术延伸、技术积累，具有商业眼光的产品经理队伍建设；
3、“新办企业”，并购和企业文化融合，投资人才队伍建设；HR要根据公司不同阶段，不同要点设计重点

吕霖观点-不同业务HR配合重点：
1、新业务，打造核心竞争力，找到业务领军人物，强化团队融合，压强原则执行到位；
2、优势业务，做大做专，强调平衡计分卡，考核业务增长率、市场占有率、利润率和团队成长等；
3、传统优势业务，提升壁垒，考核市场占有率、成本降低率等；
4、衰退业务，避免极端事件

吕霖观点-HR常见工作误区：
1、空中楼阁，如镜花水月，中看不中用；
2、缘木求鱼，思路就不对，无法操作；
3、纸上谈兵，理想很丰满，现实很骨感；
4、照猫画虎，知其然不知其所以然；
5、舍本逐末，把手段当目的，离初衷渐行渐远。

管理学是一种从外国引进的现代管理学的理论，到了中国很多时候不好落地就会产生很多问题。应该如何打造本土人力资源的体系，而不能把外国的先进经验不加修整放企业里放。

我们要擅于吸收好的经验，在我们的企业落地使之转换成本企基因。构造适合本企基因的人力资源体系包括两个话题：

一、站在企业整体高度构建人力资源体系要切合企业实际情况。

二、高端视野和先进理念如何落地方能避开“雷区”。

产品生命周期的标准图，告诉我们企业直击蓝海通常会经历速度抢占市场、打造产品核心技术、产品差异化、价格战等几个阶段。推出产品速度是关键，要把竞争对手拉开，即使核心技术双方没有区别，但是在产品差异化方面我们一定要快。我们必须认真思考企业的业务究竟处于哪个阶段，我们中国经常是直接就上第三个阶段，做的产品定位上来就是打价格战。联想收购IBM的PC业务，这个业务在IBM利润率在20%左右，IBM认为是低的，但联想认为是高的，作为人力资源一定要审视公司某一个产品线究竟处在哪个阶段究竟要做什么是我们应该考虑的。

一、关键技术的突破，识别专家型和人月型的需求。

专家型人才，就是企业有一项任务需要两个人完成半年，这时候你想加快速度，你跟技术主管说我给你加强良好个人能不能压缩到三个月，他告诉你加十个人也需要半年，这件任务对于企业来说就是一个没有掌握的技术难题，他需要的人就是专家型的人才，不是堆工作量就能够完成的。什么叫人月型人才？还是这项工作，再加两个人就可以完成。或者说这项任务的技术难度在企业里不存在，只是工作量的问题。我们首先要识别哪些人员需求是人月型哪些人才是人月型的。这个阶段专家型人才非常关键，因为只加人时间也压缩不了。

其次是不要考核投资回报，举个简单的类比，你的小孩是一个小学四年级的学生，你说他喜欢钢琴，还要在家里买一个钢琴的时候你会考虑吗？我的回报是什么？我的投入是什么？你考虑的是兜里有没有这笔钱去支持孩子学钢琴。这就是在第一阶段我们要考虑的问题，不要考虑投资收益，是考虑企业有没有钱去做这个事来打造核心竞争力。从考核角度来讲应该是核心竞争力的指标，而不是投资回报率。人力资源部在设定考核指标的时候要慎重，很多很好的创意在萌芽期就被扼杀掉就是因为投资汇报的考核方式把好的想法扼杀掉了。

二、配合加快产品上市速度。

就是要快。如何快？必须保证在所有产品开发工作中都是人月型的工作就能快，无非是加人就能缩短速度，不加人速度就会慢，所以我们要保证人月型人才的培训培养机制，就是他要人你就能迅速到位，这样速度就会快。再一个产品经理产品工程师面向需求的人应该及时到位，还有营销和营销渠道队伍都应该迅速建设。这时候的考核指标要有时间的概念，所以有项目计划完成率、投资回报率、市场占有率、产品交付合格率等一系列的指标。

三、要配合降低单位程度，就是怎么便宜怎么来。

这时候我们通常考察采购成本降利率、生产库存降利率等一系列的财务指标，这是因为我们想起要求的是便宜，因为我们的产品竞争就在于低价格。这个时候从人力资源角度来讲就必须把高端的人才，包括前期的核心技术人才等等释放出来做别的，如果这些人还在项目组里就是人力资源的浪费。还要考虑退出时的人力资源调配工作，可能这个业务从产品线的角度来讲走到了生命最后的阶段。这就是基于产品线考虑人力资源应该配合的工作。

从企业角度来讲做业务多元化，产品线要怎么延伸？这是一个简单的矩阵叫（安索夫矩阵），任何企业做产品线都会从这两个角度思考。纵坐标基本可以想象是产品不变，市场和销售渠道发生变化，横坐标是销售渠道不变产品变化。随着纵轴往上走，经营风险或者说业务拓展风险会越来越大。再来看看横轴，横轴的概念是产品延伸，产品延伸的意思是几乎销售渠道不变，但是我们产品在演进，再往前演进，各位都是HR，公司的福利规格为管，北京的空气又不好，通过各位发发福利，HR Bar做一些放毒面具，发给员工当福利上下班用，这个也可以，关键是我们障碍了销售渠道，它的风险也会小。建华和云清突然有一天觉得水煮鱼不错，咱们干个水煮鱼餐厅吧，这就是销售渠道、市场和技术都不一样，跟新办企业差不多，这是产品线拓展时三个基本思路。

市场延伸的时候，人力资源部要了解我们产品不变的情况下要开拓新的市场和销售领域。我们要建设新的营销团队，招很多市场宣传、销售技术支持的人才。到了产品这部分，我们要具有商业眼光的产品经济，再一个新技术开发项目的资源配合工作等等，就是产品演进这个方向我们应该做的。对于新办企业怎么做？通常不建议现在的人直接去看，然并购就有企业融合团队融合的问题，新办企业就意味着是一种投资，我们投资人才队伍是不是健全？如果没有这些人很有眼光的去做投资向一种新领域跨越，这件事的风险将非常大，这就是产品线的扩张方面人力资源的配合思路。

还有很多企业更大，有产品线之间相关联不那么大的一大堆业务板块，我们称之为集团公司管控。我们从业务板块的高度审视一个公司的人力资源工作，用一个波士顿矩阵，或者是记忆矩阵分析去判断最好。这张图的横轴和纵轴包括图片，是记忆矩阵和波士顿矩阵的合体，纵轴代表的是市场吸引力或者说市场扩张性，横轴代表是我们公司的业务竞争力某一个业务板块。第一个象限是市场吸引力很大，但我们的业务竞争力很小，是什么样的业务？我们发现一块海量市场，但是公司在这块没有任何积累就叫问题业务。问题是什么？咱们要不要进去。第二个象限是市场吸引力很大，我们在这个领域也很有优势，这对于公司来说就是明星业务，当然明星业务也存在问题，你是继续做大还是向高端做差异化？这在一个业务板块而言，产品线的演进也会有不同的决策。第三个象限是市场吸引力不大趋于饱和，但是我们公司在这个领域里几乎是垄断地位，这就是传统有业务叫现金牛。

第四块业务是市场吸引力也不大，也被别人垄断，如果有残留业务在这个模块就叫衰退业务，大家感觉这个跟产品线很像，当集团公司管控的时候看业务模块，跟你做产品线管理的时候看产品生命周期感觉很像，但是你工作的宏观性跟产品线就不太一样了。

对于一个新业务而言是否要决策进入这就是个问题，如果决策进入我们如何打造核心竞争力。产品线阶段我们需要专家型人员迅速到位，对于业务板块业务领军人物必须到位某些板块还做不到。这对我们来说是一个新业务，没有任何积累。并且经常会用到并购的手段，所以并购的团队融合也是要做好的。还有一个很严肃的问题是压强原则，什么叫压强原则？竞争对手如果有300人你只投入100人这个业务肯定做不好，怎么办？对市场再进行一两次细分，分到竞争对手只有80个人投入的时候我们有100人，我们压强比他大我们就能比他做的好。这是一个战略决策的概念，要做就要大投入，既想做又不想投入，最后就是半途而废。

我们可以考察预算的执行率，压强原则的预算执行率是什么意思？要求我花掉你3000万，我还要找一个部门审你的合法性。在华为很多部门是痛苦的，你的研发费必须花光，但是旁边还有群审计你，这就叫考察预算执行率。对于优势业务来说，要么做大要么做强，如果要做大我们产业链水平整合，如果你要是差异化我们就业务细分向高附加值领域发展，像IBM就把业务附加值比较低的业务纷纷抛售、外包或者是剥离，他只做高附加值的领域。而有很多企业在这个领域里面做大，我们产业链水平整合。这时候我们可以用对于业务而言用平衡计分卡来考虑。

第三类叫传统流失业务，目的就是提升壁垒攫取现金，怎么做？通常是产业链垂直整合，只有这样才能降低运营成本。如果不继续做下去业务打包出售，趁着它的孩子能挣钱卖一个高价，这时候考察市占率、成本降低率、利润额、净现金流入、费用降低率等一系列指标。

第四类业务是衰退业务怎么平稳退出，退出时人力资源政策和具体操作都要力求避免极端事件发生。一般这样业务的领导在年终述职的时候都会谈核心人才流失业绩没有做好，没有完成公司指标等等。但是领导很清楚，核心的原因是因为市场前景并不好，我们本来就是想萎缩的，我们人力资源很好心，听说他人才流失就处心积虑给他挖，刚挖来人没过半年这个部门就被关停了，这时候你感觉是给自己挖了一个坑，这源自于你对业务板块的判断不对，这是人力资源对于业务板块而言应该配合的重点。

我们从产品线展开一直延伸到企业的业务板块，我们人力资源应该思考的一些重点。但是每一个企业不一样，所以具体的做法要根据企业具体的实际去操作，这就是我想说的人力资源工作要基于本企基因，企业的模式是什么样，我们产品是什么样，业务状态什么样，怎么扩展怎么延伸，人力资源怎么做才能配合企业的发展，这是第一个话题。

第二个话题，落地过程中应避免走入的误区。

管理的核心目的是什么？一件事情如果要想成功需要两个因素，第一个因素方向是对的，第二个因素是在这个方向上走的又快又好。管理究竟在这两件事上的哪件事上发挥作用？是两个都能发挥作用，还是只能在第二类事情发挥作用？第二个。管理要做的就是把事情做的高效，究竟方向对不对，有时候靠的是企业家精神和独到的眼光，不一定战略管理能做到。最开始一个企业发生发展的时候信息严重不对称。人力资源体系的核心目的就是提高效率，不能提高效率的人力资源操作就是在浪费企业的资源，就是我们自己的耗费。

关于本土以HR的生存和发展，很多人力资源部的同事反映企业的高管不太关心或者说不太重视人力资源部，有的HR认为我们企业高管不太重视人力资源工作，其实他们把人力资源工作和人力资源部工作等同起来了，没有任何一个企业的高管不重视人力资源工作，如各位hr应该反思企业领导不重视人力资源部工作的原因。只有人力资源部把企业的人力资源工作已经全面承担起来，才会令高管信任及重视hr部门的工作。

各位在企业的人力资源操作过程中容易走入一些常见的误区，遇到如下的问题，我们就有则改之无则加勉。

第一，人力资源操作要有选择地“拿”来主义，前提是适合企业目前的实际需要。

如果企业管理水平不到一定高度弄一部跑车回来实际上拉不动任何东西，还是要根据本企实际情况构建人力资源体系。

第二，要缘木求鱼，思路不对就无法操作。

我们企业在做很多事情上的思路如果不对就无法操作，一个简单的例子，《劳动合同法》的二审稿里对竞业限制条款是有规定的，讲的是双方协定，一个员工要辞职去竞争单位，这时候你要协调一个赔偿标准能达成一致吗？这是做不到的，我们怎么办？入职那天就把这个签到合同里。将来离职的时候就不用再讨论标准了，只是给还是不给的问题。法律给我们的是不可操作的，双方协商，他都要走了你跟他谈赔偿金这个做不到。

第三，纸上谈兵，理想很丰满现实很骨感。

举个例子，我们经常会做挑衅的年度方案，通常社会上的薪酬是什么样的。你找薪酬调查公司的结果可能就是这样，那薪酬调查怎么办？有人来这应聘有人离职，你的HR朋友们只有通过这些渠道才能理性的知道薪酬分配制度，通过市面上的薪酬报告是得不到信息的，市面上的薪酬报告做什么用？证明你的观点是正确的，拿它说服你的老板。当你发现薪酬报告跟你的想法不一致，判断一下是不是自己想错了，如果没想错就把那份薪酬报告藏起来吧。我们学到的实际做法，在实际操作过程中是无法落地的。

第四，照猫画虎，知其然不知其所以然。

有时候网上会有很可笑的新闻，必须《劳动合同法》正式出台之前，满7年的人全部起立，说华为在应对《劳动合法法》，这件事跟《劳动合同法》一点关系没有。任正非在做什么？以这些工号靠前的员工每年股份就比新员工挣的钱多，第二是要上很大的税，用这笔钱发出去就没有税。这才是问题的实质，包括富士康，网上说他们是血汗工厂，后面那些连跳跟他们的赔偿金太高有直接关系，那些员工一个月挣2000元，第一个跳楼的富士康非常紧张，他们讨论完之后给30多万，你算算他要挣多少年？他们跳了很多以后就取消了这种补偿方式，连跳才会有所遏制。我们很多时候看到人力资源界发生的问题但不知道核心是什么，我们放到企业里用有可能就用的不对。

第五，舍本逐末，把手段当目的，离初衷渐行渐远。

比如中国的牛奶产业，国家质量监督局的目的是让牛奶掺水少，掺水过了蛋白质含量就低。因为设定了这个指标，中国人就把三聚氰氨直接掺到牛奶里了，他就把手段当目的了。还有在座的企业里面有多少过ISO9000的？里面人力资源管理模块对产品质量有作用的举手？一个都没有？它的目的就是产品质量体系，大家现在做9000是什么目的？是过9000，绝对不是为了产品质量，你们所有做的工作都是浪费时间，我们把手段当目的了。  

各位人力资源HR同仁们，只有把自己的人力资源工作做好，能真正基于所在企业的实际情况去构建人力资源体系，这本身就是我们人力资源的中国力量。