领导就是那个必须直面血淋淋现实的人。霎那间，艳阳天变成了暴雨倾盆，是该埋怨天气突变，还是该后悔“没有带伞”？

    对于麦当劳的经营者而言，这种体会感同身受，而最痛苦之处，在于他们对于危机的到来几乎毫无准备。作为一个标准的“40后”老牌跨国企业，麦当劳业务遍布全球120个国家，是享誉世界的快餐第一品牌。在管理学教科书中，麦当劳更是清洁、高效和精于客户沟通的优质企业代表，谁也未曾料到，它会被自己的多年合作的金牌供应商逼到死角。

    “把问题摆上台面”就是领导力

    过期食品再加工的福喜事件，一度让曾经人满为患的麦当劳人气大跌，虽然紧急查处问题产品，连连进行公开致歉，但质疑声却在事件发生后一直没有停息。

    最令外界诟病的是，福喜供应的产品几乎涵盖了麦当劳的所有快餐。福喜官网显示，之前福喜是麦当劳在中国长江以北的唯一肉类供应商，供应中国北方地区超过400家麦当劳门店，早在2001年，其对麦当劳的供应总量就已经超过1万吨。如此大的规模、如此长的时间，号称具有严格供应商管理体系的麦当劳却“没有发现问题”，即便麦当劳已经换了新供应商，但其危机公关依然没有驱赶走人们心中的阴影。多年来建立的信任感和认同感如何恢复？

    对此，危机管理大师罗纳德·A·海菲兹曾经一针见血地点评：领导就是那个必须直面血淋淋现实的人。当你耐着性子开会，却看到参会人员对实质性问题避而不谈，于是你决定成为那个把问题摆上台面的人，遇到危机和困境，玩世不恭地指责他人或者避重就轻想要蒙混过关都是绝对不可取的。在其经典著作《火线领导》中，他不止一次强调这种勇气和态度，而非以往人们所理解的危机管理仅仅是用来息事宁人的临时对策。

    学会“适应性变革”

    海菲兹现任哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心创始主任，以“适应性变革”和“调试性领导力”等独创理论以及特殊的教学方式而闻名。虽然著述很少（曾10年才写就一本），本人也十分低调，但这些都不妨碍其成为全球领导力顶尖的权威之一，彼得·圣吉曾称海菲兹为：领导者的大师级教师。

    而海菲兹对领导力理论的重大贡献，首先来自他多维度的思考方式。他在哈佛医学院和世界知名的朱莉亚音乐学院，受过专业的医学和音乐的训练，故此他对领导力有着独特的思考角度与颠覆性的教学方式。

    他没有如前人那样就管理而管理，仿佛精神科医生一样希望管理者还原当时的情景和过程，把特定的管理行为置于一个生态系统中。所以他20年前就提出“适应性变革”理论，指出变革会随时发生，作为企业和组织的领导者必须善用工具来积极改变。在这个基础上，他也指出领导力和管理能力并非天生成就，而可以不断调试和学习。正因为此，他在哈佛大学肯尼迪政府学院开设的领导力课程获得了空前的欢迎。海菲兹独创了“实时案例”（Case-in-Point）教学法使得在他的课堂里总是人满为患，而很多企业家和政治家都成为其信徒，在这些信徒眼中，海菲兹就是杜拉克与佛洛伊德的结合体。

    哈佛商学院出版社特意在2005年出版了专著《领导力是可以教的》，介绍他的领导力教学模式。一般而言“实时案例”教学法是，来自不同国家不同组织的管理者会被分为多个小组，每周各小组会举行案例咨询会议，每次会上都会有一位小组成员陈述自己亲历的领导力失败案例，然后其他同学会假装这位同学不在场对此大加分析、讨论和建议。海菲兹还要求学生们每周结合案例本身以及讨论的过程深度分析小组成员的思想潜流，并且进行持续沟通，让学员们得以进行了一次透彻的自我反思并从而获得领导力的提升。

    海菲兹认为，如今越来越多的公司面临着适应性挑战，社会、市场和科技的改变，迫使企业界必须厘清自身的价值，采用新策略，并且学习新的运作方式。面对这样的挑战，动员组织上下开展“适应工程”，是领袖最重要的工作。

    正是拥有这样的理念和思维模式，才使得海菲兹对于危机管理独有心得。他曾援引美国歌手约翰尼·卡什的歌词，认为领导者应该“走上火线，勇往直前，改变现状，承担责任，险境求生。”

    回到麦当劳的案例，作为人们眼中的家庭餐厅，一直以来获得过很多父母的信任，但仔细研读麦当劳三次针对福喜事件的致歉信，不难发现，通篇都在表示要与问题供应商撇清关系，而没有具体思考自己的责任到底在哪里。而对于很多所谓的忠实顾客，麦当劳试图在此后的广告中表示，大家的热爱始终如一，不过是发生了一些小风波而已。这种避重就轻的态度只能引发更多的疑虑，顾客是否还能如以往那样高唱曾经的麦当劳主题曲“我就喜欢！”，是否还能再次产生信任和好感呢？

    “神圣之心”才能表现出最合适反应

    此次的麦当劳危机，很容易让人联想到近10年来中国国内众多食品安全危机。三聚氰胺事件，双汇的瘦肉精事件，以及刚刚爆发的中国台湾地沟油事件，虽然这些企业或整改或变革，但正如此次麦当劳事件一般，很多消费者会在心中给它们画上问号。

    而麦当劳在福喜事件后的反应，比如：终止与福喜的合作，重新遴选供应商，全面查处问题商品，并且积极进行新产品推广……虽有所成效，但是，这些措施在海菲兹眼中也许顶多算刚刚及格。

    在他眼中，领导过程中最艰难的工作是：学习如何让自己不在经历痛苦时变得麻木，保持一颗“神圣之心”。在最黑暗与最艰难的时刻保持单纯与好奇，怜悯与关爱。一颗神圣之心能让你在履行使命的过程中去感悟与聆听，从而作出明确判断，准确地估计不同的形势，做出最合适的反应。

    这一点看似简单，其实非常难做到，因为面对危险和困境，人们第一反应是看到了所谓的损失和痛苦，以及对未来的悲观。例如：此次麦当劳的危机中，企业高层最关心的是如何恢复供应，以及如何保障业绩，却没有料想到这个事件的传播蔓延至全球，并持续发酵数月，很多顾客由此产生的不信任感也并非一时间就能恢复如初。企业没有保持一颗神圣之心，就会产生海菲兹多次提到的现象：“忽视内心反应，常常造成许多企业解决问题南辕北辙的糟糕后果”。

    其实从企业发展的角度来看，危机的爆发正说明了该企业长久以来在这个领域已经问题丛生，忽视和逃避会诱发更糟糕的结局，此时如果保持“直面正视”的态度，很有可能会由此获得真正的改善和翻盘。如果还在掩盖和旁顾左右，恐怕就失去了重新振兴的机会，这的确非常现实。