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为什么别人的员工那么有激情，而我的员工好像“提线木偶”一样？很多领导者都会遇到这样的问题。于是各种KPI、绩效考核乱飞，最后发现过度的绩效考核扼杀了很多员工的创造力。当然不能否认绩效考核的作用，但这只是手段，根源却在领导者手中，那就是领导者的影响力。

有人说，老板身上都有与之俱来的一股霸气。但这霸气用得不当，就是给员工“泄气”。

前不久去一家企业拜访，碰巧见到了老板训斥下属的一幕，这位老板倒是架势十足，先是劈头盖脸一顿教训，再让下属按照他的方法重新修改。

眼前的这位领导是很有霸气，但你猜我走出办公室瞧见啥了？那位被训斥的下属并没有按照老板的要求在奋力修改方案，而是在茶水间吐槽老板的不是。

你看，有些霸气，未必有影响力。

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我经常会被问到这样的问题：为什么别人的员工那么有激情，而我的员工好像“提线木偶”一样？

这问题的关键就在于，你的霸气没有构成影响力。

几年前，曾经遇到一个让我印象很深刻的老板。那会对于一个传统房地产商来说，在郊区做开发是比较难的事。但这位老兄性格实在很阳光，不仅把他的生命、情感和生活方式，全部融入到工作中，还感染了身边的员工。

后来你猜怎么着？他们打造了一种特别的商业模式，吸引了一批跟他有同样信念的客户和投资人，现在做得很成功。

这里头就告诉我们两个构成影响力的因素。其一，就是领导人的性格。

在现实中，作为一名领导者，每天需要解决的问题实在太多了，如果你遇到难以解决的问题就暴跳如雷，甚至痛斥员工不给力，或者选择直接撂下问题，你会发现手一松，连同企业的前途也“掉”地下了。

所以，一个合格的领导拥有阳光性格就显得很有必要。

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那怎么做才称得上“阳光”呢？

首先，领导要对自己负责。

做企业的人永远都会让自己处于创业的状态，而创业本身就是一个“饱受委屈”的未知过程，所以领导需要先成为一个“垃圾桶”，把所有失败和困难都“揽入其中”自我消化。

其次你还得是个“发动机”，把责任承担起来去激励大家，让员工和股东从你对未来的乐观态度中看到企业的希望。这才是解决方法的重要开端。

其次，要对员工负责。

事实上，领导的性格是可以影响员工的。韦尔奇有句话说得特别好，他说：当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

其实深层次就是说，领导的本质，不仅在于你要让你自己变得越来越强，更要让你的员工变得越来越强，变得更会协同。

所以，把阳光和优秀传染给你的员工，这才是一个领导该有的“霸气”。

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那么具体如何做？这也是我接下来要讲的构成影响力的第二个重要因素——领导要教给员工“为什么”，而不是“做什么”。

做培训这么久，我发现，大多数老板做事方法和沟通方式往往是由外而内的，也就是从“怎么做”“做什么”到“为什么”。我们总是会告诉别人，自己是干什么的，怎么做的，可却极少说，为什么要这么做。

你会发现，你的员工能轻松说出公司卖什么产品，自己是做什么的，提供什么服务，却很难说清楚“我们为什么要这么做”。

是因为你的企业没有初心，员工不给力吗？当然不是！是因为你在行动上忽略了“为什么”这个环节。

真正想构成影响力，需要“由内而外”地去引导和教育员工。

先给员工一个努力的理由，也就是Why——为什么你要做，你应该怀着什么样的信念去做；

再给员工一个进步的方向，也就是What——你要为了这个初心做什么，向哪个方向去努力；

最后给员工一个具体的方法，也就是How——你应该怎么做更符合初心，达成你的所愿。

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大家可能熟知制造出飞机的莱特兄弟，但其实在20世纪初，无钱无势无人支持的莱特兄弟根本就是小啰啰，一点影响力都没有，真正有名的是一个叫塞缪尔·兰利的人。

这位老兄出生很高贵，是个哈佛毕业生，人脉不愁，美国国防部还给了他5万美金研发费，而且当时《纽约时报》还对他进行了跟踪报道，总之，当时所有人都支持他，相信他能造出飞机。

但，最后成功的为什么是三无的莱特兄弟？问题就出在塞缪尔·兰利只是想把飞机造出来发财、出名，所以聚集在他身边的人只是为了工资，为了收入。

而莱特兄弟呢？人家追求的是一份终身的事业、一个坚定的信念——让人类能够飞上天，因此吸引的是那些跟他们一样有共同梦想、共同愿景的人，在一起拼命奋力拼搏。

你看这才是关键，如果你一开始传递的是你的信念，那么你吸引到的也会是那些跟你志同道合、愿意为信念而拼搏的人，而这些人一定比那些只为工资工作的人优秀的多、付出的多。

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每一个领导应该要明白，我们要雇佣的不是那些需要一份工作的人，而是和你有着共同信念的人。

一个领导的影响力，从来都不是霸气粗鲁地去操纵别人的行为，而是以心攻心，去鼓舞自己的团队为目标而努力行动。