以薪酬推动战略转型

　　某民营大型仪器集团希望进军一个新的业务领域，老板从市场上招聘了一位子公司总经理。当时，老板期望该总经理与其他子公司老总一样，拿30万年薪，但这个职业经理人提出要100万，老板进军新领域心切，一口答应了。结果新总经理就任后，没到3个月就被炒掉了，原因是此人在集团里工资大大高于同级别经理人，而3个月过去了，他所负责的新业务进展不大，引起其他人的心理不平衡。

　　据联想相关人士透露，2005年在PC市场上对阵戴尔扳回一局的联想，是典型的借助合理的薪酬战略体系打赢了战争。2002～2003年间，当时面对戴尔直销的来势汹汹，联想要调整业务战略，战略转型，大力发展面对大客户的直销业务。然而，当时联想的薪酬体系只适应渠道销售业务，其人才结构上，也是以管理开拓渠道客户的人才见长，拥有大客户谈判沟通经验、开拓能力、适合做直销的人才不足。联想一方面从原有人才中挑选总监、经理，让他们急速提升，另一方面，需要从外部市场吸引人才。但从外部吸引的人薪酬远远高于原有内部的人，吸引外部人才就打破了原来的薪酬平衡，可能引起内部冲突。

　　怎么办？联想于是开始按行业、客户、渠道等类别，重新梳理内部岗位，评估岗位价值。招聘人才从哪来？同时到外部市场挑选15～20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析，联想改变了原来的点状薪酬体系，引入“带宽式”薪酬解决方案，使同一级别的人，有一个薪酬带宽和变化幅度，即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标，把岗位分为多个级别，每个级别又有多个层次，如第7级可有7+、7、7－等。这种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计，使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2年左右的过渡期，2年过去了，从业绩来看，联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。

　　1999～2001年，屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间，也成功地利用薪酬战略调整，使科龙由生产导向型企业，向营销导向型企业转变。1999年以前，科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统，不分职务系列，所有人员只要职位级别一样，薪酬就一样，以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后，薪酬向营销系统倾斜，岗位价值序列中，营销排第一，营销支持系统排第二，研发排第三，行政排第四。薪酬政策调整后，科龙内部人员纷纷希望到营销系统去，很快把科龙由生产导向转变到营销导向。
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