中兴通讯自1985年成立至今，通过25年的发展，逐渐成为全球领先的综合性通信制造业上市公司和全球通信解决方案提供商之一。中兴通讯的产品和服务已经遍布全球140多个国家和地区。

　　作为一家高科技通信设备产品及服务的企业，中兴通讯之所以能够快速而稳健地发展成为全球知名通信设备供应商和中国高科技领军企业，员工能力的不断提升和发展是其最重要的原因，企业高层更是把提升员工能力提高到战略的高度并予以全面的关注。

　　十大项目助推人才发展

　　中兴通讯的人员培训和能力提升按照项目管理方式进行规划和实施。中兴通讯人力资源中心专门设立了“员工能力发展和提升项目”，其中包括针对新员工、管理干部、商务人员、研发技术人员、海外本地员工等不同关键岗位人员的十大子项目。项目的落实分为立项、审批、实施、验收四个阶段，其战略目标是提升员工岗位核心能力，满足公司各领域业务快速发展的需要。

　　立项：充分调研 客观分析在立项前会进行广泛的需求调研，从组织和员工两个层面来分析和评审培训需求。立项前，要对公司所有高层领导进行一对一访谈，对业务部门领导和专家访谈，与关键岗位的员工进行座谈，以调查问卷的方式收集员工的需求。通过充分收集、分析各方信息和专业评审，最终确定与公司战略发展、与岗位能力要求强相关的核心关键能力和培训项目。我们认为只有在前期通过各种有效沟通和全面分析调研，变“资源推动”为“业务需求牵引”，才能确保每个培训项目的设立是公司业务发展的真正需要，才能保证每个培训项目的结果能够真正得到应用落地。培训的效果通过业绩提升得到真正验证。

　　除此之外，在立项阶段就明确了各项具体内容，如项目里程碑、项目的最终目标、最终验收标准和内容、项目管理和沟通的原则、项目存在的风险评估等，并且明确了项目经理、核心项目成员的责、权、利。项目目标严格按照SMART原则设定，具体、明确、可衡量，保证了项目的可行性，避免流于形式。

　　审批：高层关注 全力支持员工能力提升项目得到了公司高层的重点关注，项目执委会由人力资源中心主任亲自挂帅，由公司总裁亲自审批，明确项目方向并在资源上给予全力支持。

　　实施：分层培养 形式多样目前中兴通讯的员工培训培养按照三级模式进行，即公司、体系、部门三级进行项目实施。在培训形式上也不仅仅局限于课程教学而是采用多种形式配合实施。

　　验收：高标准 严要求员工能力发展和提升项目，由公司CEO和各体系EVP作为项目委托人进行验收，根据项目立项时设定的目标和平衡标准进行打分，分别从项目进度、项目质量、项目管理方面进行评价。如果验收分数在设定的分数值以下，则判定项目失(续致信网上一页内容)败。员工能力提升项目经过近一年的实施，已经按照原定的计划如期完成，各项目的目标也已经达到。

　　文化、制度保驾护航

　　中兴通讯主要从两个方面来保障能力发展和提升项目实施：一是文化营造，包括高层关注、引导宣传、奖励激励等；二是制度保障，包括制度建立、实施考核等。

　　打造学习型组织中兴通讯从成立之初就立志打造学习型组织，从董事长、CEO到中层管理干部再到一般员工都在不断地学习，以适应公司国际化和业务发展的需要。

　　如上世纪90年代，中兴通讯首创管理干部“读书班”，目前在业界已经形成一个品牌，很多公司都在效仿中兴的做法。公司每年为高层领导选择几本好书，然后让管理干部全脱产封闭读书并进行研讨。现在，“读书班”已从单一的读书发展为全员读书学习、管理干部高端研讨等多种形式，并且在公司内各部门遍地开花。

　　在中兴通讯，培训文化基本已经深入人心，各岗位员工每年都可以接受到与其岗位技能相关的各种培训，如专业技术培训、通用素质培训、语言培训、管理技能培训等。各业务单位的领导也都大力支持员工参加培训。从每年进行的员工培训满意度调查结果来看，管理干部支持和员工愿意参加培训的满意度均达到90%以上。培训管理团队更是通过知识竞赛、培训日历、培训制度宣传、专项活动开展等多种形式将培训文化深植人心，不仅让员工和管理干部了解到公司相关的培训制度和已有的培训资源，更能激发员工的参与热情。

　　完善的培训体系和制度中兴通讯已建立一整套完整的培训体系和制度（见图表1）。培训制度主要从以下几个维度搭建：

　　● 管理总则方面的制度

　　● 培训运作过程管理制度

　　● 培训资源管理制度

　　● 培训考核管理制度

　　● 针对特定对象（项目）的制度

　　多种培训方式    激发“主动学习”

　　与产业（或者体力）工作者相比，知识工作者的培养在培训内容、方式等方面有着很大的区别。如果说产业工作者的培训、培养更多地依靠“被动”式的课堂教学，知识工作者则需要提高学习的主动性，点燃学习的热情，“主动”地学习。

　　中兴的学习氛围非常浓厚，公司不但设立了完善的培训体系，还提供了丰富的培训实施资源（如内部企业大学），因此，中兴已基本形成员工主动学习的企业文化。更为重要的是，所有的培训和培养都与岗位技能及岗位任职资格密切相关，这使得学员能够快速地学以致用。

　　如“以师带徒项目”，目的是让新人迅速熟悉工作内容并融入新环境。从新员工进入公司的第一天起，人力资源部门就会指派一位资深的老员工担任新人的师傅，这些“师傅”都有多年的工作经验并且业绩优秀。作为师傅，不仅要担任“严师”，帮助新人尽快地进入工作角色，还要成为新人的“朋友”，帮助他们克服陌生环境尽快融入组织。

　　徒弟在实习期的学习和工作计划由师傅和徒弟沟通后共同完成，然后提交人力资源部门备案存档。在实施阶段，师傅对徒弟的指导几乎是每时每刻的，指导的形式也多种多样，如讲授、演示、考试、安排相应的工作、共同讨论等等。最终，新人转正的成绩将作为对师傅辅导工作的评核。

　　以师带徒项目不仅能够帮助新人快速成长并达到岗位要求，也增加了优秀老员工的荣誉感和责任感，把自己优秀的岗位经验进行固化和传承，更使新员工的能力得到快速提升，可谓是“多赢”。项目实施以来，有近万名的新员工在公司里有了“良师益友”。

　　除了公司集中的课堂技术培训外，针对不同岗位的需求，公司提供了形式多样的培训，如e-Learning、OJT（在岗培训）、以师带徒、行动学习、案例研讨和分享、轮岗等。

　　寻找短板   分层培养

　　在“员工能力发展和提升项目”中，中兴通讯基于“任职资格能力评估和岗位认证”需求，设定了相应的素质模型。同时，通过调查问卷、测评等方法分析出能力短板，然后针对短板实施分层分岗培训和培养（见图表2）。

　　以中兴通讯的“海外阳光行动项目”为例。中国的企业走向国际本身就会面临很多困难和问题，作为主动走向国际的中国企业，海外本地员工（外籍员工）的培训培养在业界尚无任何经验可以借鉴，加之海外区域分散，海外培训实施成本高以及文化差异等原因，这个项目的实施存在很多的风险和困难。在项目立项阶段，项目组成员结合公司国际化战略分析了目前海外员工岗位技能现状，确定了最急需进行培训培养的关键人群和相关内容，明确了项目最终要达成的目标，然后采取了一系列如制度搭建、重点员工来华培训、种子教官培养、远程学习等有效的措施和培训方式，集中资源分层分批进行实施。项目实施后不仅完善成熟了海外培训管理体系，还培养了一批海外优秀的兼职讲师，他们可以满足长期国际化培训授课的需要。更为重要的是，通过一系列的培训，海外员工对公司企业文化的认可度得到大幅度提升。目前，海外本地员工参加公司企业文化培训的覆盖率达到了100%，优秀外籍员工来华培训也在有条不紊地实施中。

　　员工能力关系到企业未来的长期发展，是一件长期的需要坚持不懈进行的工作。中兴通讯的能力提升项目紧紧围绕公司战略和核心经营能力，针对公司关键岗位人员，不仅使新员工能够快速上岗并达到岗位技能要求，而且输送了大量的合格的后备人才，为公司未来的竞争提供了人才支持，最重要的是使公司在岗员工根据岗位要求不断提升自身各项能力，使培训与发展真正与业务结合成为业务单位的战略合作和支持伙伴，培训与发展的投资回报逐渐显现，这些对公司的意义和作用将是长远和不同凡响的。

　　由于囿于“培训事务专家”的烦琐工作，中国诸多培训部门已经忘记了出发的方向。

　　米百俵是一个日本典故，日语原意为一百袋大米。指的是在日本江户时代的战争中败北的长冈藩县百废待兴，友军送来一百袋大米作为慰问，当时的领导人小林虎三郎并没有把这些米分给手下的武士，而是拿这些珍贵的大米作为建立国汉学校的启动资金。由此产生了所谓“米百俵”精神。也就是说，在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业。

　　一个真正的卓越的公司首先不是一个简单的产品公司（ProductCompany），同时也不是一个简单的服务公司（Service Company），而是一个真正的人才公司（Talent Company）。很多中国企业开始深刻认识到了一点，中国企业集体性地呈现出一种“米百俵精神”，开始加大对员工培训上的投入。中国企业正在重新定义培训——培训已经不再是最先被斩首的费用预算，而是面向人才培养的关键投资；培训也不再是可有可无的经营点缀，而是培育核心竞争力的重要引擎。于是很多人都认为，和“开卷有益”一样，培训无论如何总是会给企业带来回报、为员工赋予福祉的。其实，这一个很大的误区。培训也会有“罪过”。某些培训在潜移默化中会制造诸多“有害气体”，无色无味，但害人不浅。其中，最厉害的就是“习得性无力感”（Learned helplessness）。如果员工在连接不断受到培训后，工作绩效仍没有改善或者改善微乎其微，他就会对培训活动失去兴趣，产生厌倦情绪和冷漠态度，这就是“习得性无力感”的症状。员工从原来的渴望培训，转变成现在的排斥培训，原因何在？我的同事陈澄波在其新作《培训到学习》一书中一语道破了其中的关键原因：培训过度，学习不足。

　　培训和学习这两个词有区别吗？当然，并且区别很大——培训多是被动的，学习常常是主动的；培训以讲师为中心，学习以学习者为中心；培训对应的往往是一门门课程，而学习对应的是一组组学习活动；培训是和工作分离的，学习却可以和工作在一起；培训是正式的，而学习却可以采用非正式形式……总之，学习包括培训，而培训替代不了学习，学习的内涵和外延远远超越培训。很遗憾的是，过去多年的积习使得企业的培训部门只充当了一个“培训组织者”的角色，不仅由于缺乏对核心业务的理解，以及由于长期不受重视造成在业务部门面前缺乏权威，更为重要的是，培训部门对于“组织学习”这一专业的课题本身也缺乏理解。由于囿于“培训事务专家”的烦琐工作，中国诸多培训部门忘记了出发的方向。

　　中国企业大学或培训中心急需转型，除了培训事务处理专家角色之外，还有更重要的3个角色等待着企业培训部门去承担：员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者。从精通培训，转向既精通培训也精通业务；从单纯进行培训活动，转向建立持续学习能力；从关注输入点（提供课程），转向关注输出点（提升绩效）……可喜的是，在中国已经出现了转型领先者，这些杰出代表在员工绩效顾问、业务发展伙伴和变革推动者方面已经有了不俗的表现。但是对于许多公司来说，转型仍然是一种被动的反应，更多推动力来源于CEO的期望或者其他业务部门的牵引。

　　在过去几年里，我发现那些站在更高层面领导整个组织学习的卓越企业，无一例外地在以下7个方面做得很好：

　　●他们从培训部或培训中心升级为企业大学，不再局限于“培训事务专家”的烦琐工作，积极做好员工发展顾问、业务发展伙伴或变革推动者；

　　●他们不再局限于简单的培训管理体系，而是致力于构建整个企业的学习发展体系，创建学习动力圈和学习型组织；

　　●他们不再局限于传统的零散课程，而是将课程体系和能力模型、职业生涯发展密联在一起，为员工绘制清晰而系统的学习地图；

　　●他们不再局限于仅仅使用外部讲师，而是积极培养和发展内部讲师队伍，加速内部知识累积和分享；

　　●他们不再局限于传统的培训运营模式，而是熟练运用LMS等各种各样的学习技术，打造高效的学习引擎；

　　●他们不再局限于传统的面授课堂，而是积极创新学习(续致信网上一页内容)方式，从嵌入式学习到跨界学习、从非正式学习到行动学习，他们将学习混合起来；

　　●他们不再局限于把学习狭义为就是上课，而是把学习作为最为有效的管理手段，从文化落地到业务创新、从战略制定到变革管理，无不见证了学习的伟大力量。