经理人在向新的职位角色转换所面临的挑战，丝毫不亚于他们日后将面对的复杂考验。他们必须有效地调研诊断、制定目标、进行授权和沟通，可以说，角色转换的压力从一开始就折磨着经理人。

       如何顺利实现转换角色并无定律。不过有研究显示，倘若遵循一些基本原则，经理人便能更快地进入新角色或融入新公司──比如，积极了解业务，努力确保“速胜”，快速组建实现首要目标所必需的团队，并且取得公司上下的支持。但是，如何应用这些原则很大程度上取决于你所面临的企业环境：你接手的是一个小型的新创公司，还是一家赫赫有名的跨国企业？聘任你的公司是希望你推动公司成长，还是请你来打理打理公司，以便日后卖个好价？你是在公司内部提拔起来的，还是空降到了另一家文化和制度都截然不同的公司？

       处于职位转换期的领导人总是本能地依靠那些曾经帮助他们创造辉煌的技巧和策略。毕竟，正是昔日的成功为他们带来了现在的机会。但实际上，这种想法恰恰是错误的。职位转换期的经理人必须深入了解自身所处的环境，并且适应这种环境。于是，我开发了STARS模型，以便帮助履新的领导人评估业务环境，并且相应地调整领导策略（以及他们自己）。

       STARS是五个英文单词的缩写，涵盖了经理人走马上任时可能面临的5种情境：企业新创、扭转颓势、加速成长、企业重组和维持成功。本文以需要扭转颓势的和需要重组的企业这两种情境为例，详述了领导人应如何评估即将面对的业务环境，并进行必要的组织变革和相应的个人调整。

       评估组织环境，就是弄清公司实现发展目标需要哪些具体行动，比如大幅提高市场份额、剥离部门，或者向别的市场扩张。在一个亟需扭转颓势的公司，由于情况已十万火急，只要你愿意，就可以用公司面临的困难说服众人。但如果企业只是需要重组，那么往往会遭遇众多反对。领导者首先要千方百计地让大家明白，公司的问题绝非危言耸听。如果误判局势，很可能会招致众人明里暗里的抵制，从而削弱变革能力。

       怎样正确地进行组织变革也要根据你接管的STARS情境而定。具体来说，你必须充分了解公司状况、确定优先事项、明确战略目标、快速组建领导团队、找出确保“速胜”的领域，并建立起支持队伍。

       你个人需要做出怎样的调整，特别是如何确定领导风格，看清自己到底是“英雄”式的领导还是“管家”式的领导，这在很大程度上也取决于公司所处的情境。在亟需扭转颓势的企业，领导者面对的往往是一群急切寻求希望、愿景和方向的员工，因而必须采取英雄式的领导风格。领导者要全副武装、身先士卒、冲锋陷阵。到了危急存亡之秋，人们便会自觉跟随，听从号令。

       对于等待重组的企业来说，领导者的角色则更像“管家”，他必须多一点圆滑老练，少一点自我中心，让公司上下对变革达成共识。在决定人员、流程和其他资源的去留时，管家须比英雄更有耐心，更有条理。领导者在职位转换期能否成功地调整领导策略，很大程度上取决于他们能否遵守自我管理的几个重要原则：自知、自律、建立互补团队。

      只有准确评估业务环境，并且做出恰如其分的组织调整和个人调整，领导者才能树立强大的领导力，并且实现公司上下同心，让所有人迅速进入新角色，抓住新机会。