1.改善是一点一滴的工作，通常是很多小改善及小成功的总累积，不是要找到大题材大好解才要去做事---正所谓莫因善小而不为!

    2.我向管理者了解事情是为了发现系统中所有可能存在的缝，不是找个人的毛病，因此请先说明事实，再说原因，其后再看各位尽力的程度及其它支持需求，而最后才看结果好坏，我认为我不会也不爱以成败论英雄，我要求自己是相当的过程论者，我会要求各位在工作过程中的尽心尽力，我认为工作过程对，则事情做对的概率自然很高，因此无须以成败衡量管理者的表现；况且，我更不会以一件事情结果的对错来看待一个管理者的全部努力或能力或甚至表现。

    3.请管理者们拉高自己的企图心---我认为高企图心自然会激发出对事情的敏感性，自然会激发出解决方法的能力；至于要在什么领域拉高企图心?其原则也很简单「以客户的角度去看事情---当然泛指你工作相关的所有相关的人---想他会以好或坏的评语来看这件事情，你的企图心必须使执行出来的结果会使你的客户评语是好的」。

    4.在有了高企图心之后，显然知道障碍所在是最低限对管理者的要求，接下去的要求才是尽力突破，而在事情未解决前怎么叫有尽力突破呢?那也相当简单，以你动用了多少你自己的资源或任何可能资源的程度而定。

    5.有了企图的题目，有了突破的企图，管理者们还必须有计划及执行能力，而这两种能力的最低限必须做到下面两点:

    计划能力的改善---工作前至少要有工作执行项目及时程表

    执行能力的改善---必须有能力跟催工作执行表，若遇障碍必须有示警反应及向上再反应动作。

    6.在执行能力的培养上，一定必须深刻体认，完成了通知动作，或下达了命令，并不等于尽到推动的责任，更不等于该动作有被执行出来，你只是完成了最低限的工作要求!你的企图心必须支持你对所发出的通知及命令之执行有切确的掌握并发出适当的反应动作。

    7.对工作细节的照顾能力及企图或意愿，是基层管理者必须养成的工作素养---因为基层管理者同时要处理的事情比较少，比较有机会仔细掌握细节---这样才能管理者代代相传，使新的管理者有能力也有认知去充分掌握细节，而原有的管理者也才有机会在同时处理大量工作的原则掌握；那就表示原有的管理者对自己的工作必须粗到一个程度，可是又必须对基层管理者做相当仔细的细节要求---一直到确认该基层管理者自己对细节的要求已经形成习惯为止；不管新管理者或老管理者都必须深刻体会这一点---对基层管理者的细节掌握能力培养不尽心力的话，最后一定无法发挥团队做战的意义，甚或更糟!

    8.在团队工作上，组织的制度及管理者的领导是缺一不可的，

    制度只能做到「诱之以利」及「胁之以害」式的〔推拉动〕，因此制度只能做为团队工作的最低限定义。

    领导才能做到「说之以理」及「动之以情」式的〔开启动〕，因此领导才能发挥团队每个份子的最高能力。

    当团队还小时，可以只有领导没有制度，一样可以发展快速，团队变大后，没有制度就完全没法运作---但可保证最低限工作水平，仍须加上管理者的领导才能发挥团队的高水平战力。

    9.管理者的工作内容大分如下四类:

    了解情况及感觉改变

    规划题目及控制问题

    执行规划及工作

    整理及报告

    各位管理者自己了解一下，自己的资源运用在这四领域的比例如何?

    你的客户希望你资源运用的比例为何?

    10.会议一定要有记录，一定要有执行追查人及追查时程表。

    以上谈的诸多素养也好，工作管理心得也好，总之，请管理者们互相砥砺，形成自己的良好工作习惯，保证你可以工作的更愉快!!!