1、关键区别点：把绩效考核与日常管理工作结合起来、融合在一起，推动业务改进，而不是事后为了分奖金、为了完成任务去好歹打一个分出来。强调记分和计分（统计得分）。

      2、就事论事的动力机制：新考核方案里面的“部门奖金总额”“部门绩效工资总额”所实行的“包干制”，是让主管打分避免打满分、避免形式主义的动力。

      3、“手背手心都是肉”、“部门工作能离得开谁？”！事后打分的绩效考核，主管怎能不打高分？“以后还要合作”，横向部门之间“怎能不给面子？”所以，只有工作过程中的、基于事实的、以岗位工作标准、以及跨部门服务标准为依据的绩效考核，强化当时当刻、就事论事、解决问题、即时记分，才能让我们不涉及情面。

      4、由于“部门奖金包干”，部门主管给自己的部属个个打满分，对主管自己以后的管理工作开展十分不利——工作好的就没有动力，工作不好的没有压力！这就形成主管不得不认真记分、计分及打分，然后注重平时管理问题的收集、捕捉，从而形成相关个人工作的改进动力。这，正是绩效考核要实现的目的。

      5、要进行有效的记分、计分、及打分，主管们自己就得牢牢抓住两个重点：一是岗位工作标准，二是跨部门工作服务标准。“跨部门工作服务标准”直接与主管自己的绩效考核得分、计分关联，他就必须得将“跨部门工作服务标准”往下落实到部门所属相关岗位的“岗位工作标准”之中。

      6、管理的两条主线，一个（岗位工作标准）是纵向，后者（跨部门工作服务标准）是横向，已经体现在这次新的绩效考核办法里面去了，也是公司推动管理、绩效考核不要失于形式主义的基础。这就是优秀的绩效考核。

      7、最后形成两个文件：

      （1）一个是岗位工作标准，是主管与他的部属之间的记分、记分、以及打分依据
      （2）另一个是跨部门服务标准，这个是跨部门工作配合的标准、投诉的依据、内部服务记分、计分、以及打分的依据。

      8、把绩效考核分为记分、计分、打分三种形式三个环节，让过程管理落到实处，让考核更能够基于事实，这就是聚焦“过程和结果”的中国式绩效考核思想。

      9、继续改进机制：改进机制最重要，改进机制是管理的灵魂，本绩效考核方案通过两个重点（一是岗位工作标准，二是跨部门工作服务标准）的持续改进，让绩效考核真正成为管理的手段，而不是事后打分。

      10、绩效考核的精髓就是要形成动力、要形成大家愿意去把事情做好的动力，而不是你去帮他做。强调责任。责任=目标标准±利益。

      这就李泽尧《TBC企业利润倍增计划——中国式绩效管理模式》的做法。