东明公司是一家中型民营公司，于2009年引进了战略绩效管理，并制定了年度经营计划，实行年终绩效考核，但是东明公司的年度经营计划总是达不成，年度经营目标与计划制定了，绩效计划也制定了，绩效考核也制定了，但到年底一看，距离制定的年度经营目标还差一大截。

      2010年初，公司管理层吸取了之前的经验教训，经过认真研讨，制定了更加详细的年度经营计划，并且将绩效目标层层分解到各部门，再分解到核心岗位，建立了KPI考核体系。

      每季末，各部门负责人把KPI绩效报表交给刘军总经理进行绩效评估。

      营销总监：“刘总，这是我们销售部这个季度的绩效报表。”

      刘军总经理：“这个季度销售没什么大问题吧?”

      营销总监：“请您放心，没什么大问题，”

      刘军总经理：“那就好!”

      转眼又到年末了，刘总最近非常郁闷：2010年的市场形势非常好，同行业的竞争对手有的业绩都增长了50%。但是根据公司财务部提供的财务报表来看：今年年度经营计划中的销售收入、利润都无法达成。虽然较之去年，今年的年度目标有所提高，但是考虑到今年良好的市场状况，应该是能够完成的。每个季度的经营绩效研讨会上，各部门主管在提交绩效报表时，自己也都和他们进行过交流，都说没有问题。拿着公司的财务报表，刘总陷入了沉思：问题到底出在哪里呢？

      问题分析：

      东明公司虽然建立了年度经营计划，也实行了绩效考核，但是该公司的刘总只在每个季末看各部门主管的绩效报表。该公司之所以总是完不成年度经营计划，主要原因如下：

      1、在绩效管理过程当中，没有很好的绩效过程监控。当发现竞争对手业务在增长时，公司没有将各部门主管召集起来开会分析原因，寻找对策，为什么竞争对手的业绩增长得那么快，为什么我们的业绩没有增长?因为没有将各部门汇报的绩效成果与年初设立的工作目标进行对比，分析，看不出差距、看不出问题所在。虽然外部市场形势大好，但没有制定完成部门目标的策略、行动计划，以及进行针对性的辅导，导致不能很好的抓住机会完成销售收入目标和利润目标。

      2、各部门主管是否完成工作指标，企业没有形成季度绩效经营分析会，也没有采取相一些奖惩措施，导致各部门主管对于目标达成与否没有压力。比如对部门绩效完成得好的主管，公司应该发放绩效奖金，或者晋升职务，给予旅游休假等奖励;反之，对那些部门绩效完成不到位的主管，相应降低他的绩效奖金。

      3、竞争对手的业务增长了近50%，说明市场行情很好，东明公司仅仅制定了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么?关键措施是哪些?要锁定哪些目标客户群?客户价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系?执行这些关键措施的资源需要哪些?人力资源以及财务预算又是多少?公司也没有进行严密的分析论证，没有策略，没有将策略转化为季度/月度的行动计划方案。

      仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么年度经营计划只能是雾里看花、水中望月了!

      解决思路：

      企业要达成年度经营计划，需要做好以下方面的工作：设立绩效目标、研讨并分解绩效目标，为执行绩效目标配置资源，为完成绩效目标设立奖惩制度，执行绩效目标，评估绩效目标，奖励绩效优异的员工。

      1、公司领导和主管们不仅要为各部门设定绩效目标，还要让下属们明确这个绩效目标、认可这个绩效目标、紧盯这个绩效目标、所有的工作都要围绕这个绩效目标来开展。

      2、公司领导和主管们要跟下属一起把绩效目标进行分解，要跟下属一起制定达成目标的策略和工作计划，要为了达成目标提供相应的资源，要关注下属们在达成目标过程中的每一步到底做了什么。

      3、公司领导和主管们要为达成这个目标设定绩效评估和奖励机制，这样员工才具有为达成目标而工作的动力和压力，公司通过绩效指标的层层分解传导压力到员工身上。如果公司只是年初设定目标，年尾去验收，中间完全不需要过程管理，不需要绩效过程监控，那么很难完成年度经营计划!设定了绩效目标，并将绩效目标层层分解到部门和岗位，这才是第一步，更重要的是接下来要进行绩效执行过程的辅导，对绩效目标完成情况进行过程的管理。