易构成危害的三大战略陷阱
2014-03-13 16:15:08 来源:世界经理人网 作者:未知 浏览46次
对经理人来说，战略简直就是“苦主”。因此，经理人常常选择干一些感到舒适的“战略”的事，掉入了“舒适陷阱”。
对经理人来说，战略简直就是“苦主”。因此，经理人常常选择干一些感到舒适的“战略”的事，掉入了“舒适陷阱”。
陷阱一：战略规划
经理人几乎每次谈到“战略”，都必称“规划”。这是由于，规划是一项可以操作、令人感觉舒适的活儿。
所有的战略规划书，看起来几乎千篇一律。一般由三部分组成：首先是愿景或使命宣言，树立崇高且具抱负的目标；其次是一个项目清单，包括产品发布、区域扩张和建设项目等；最后是把项目转换为财务指标，与年度预算挂起钩来。
把规划错当作战略，这是一个常见的陷阱。甚至是公司董事也会掉入其中，而他们的职责本来是让经理人诚实面对战略。不过，公司董事大多是现任或前任经理人，他们发现管理规划流程要比鼓励战略抉择，对自己的仕途更加安全。再者，资本（证券）市场更感兴趣的是规划书中描述的短期目标，而不是作为战略焦点的长期目标。
陷阱二：成本思维
成本与规划形影相随。绝大多数的成本是公司可以掌控的。成本控制对经理人来说是舒适的，它们能以比较精细的程度加以规划，因而是一项重要且有用的活儿。许多公司因为成本失控而毁损或毁灭。
但是，糟糕的是许多经理人把成本计划的方法，如法炮制到销售收入的计划身上。于是经理人常常不得不遭遇收入无法达到预期目标的尴尬局面。要知道，成本是公司说了算，而收入则是客户做主。
计划无法让销售收入魔术般涌现，你用于制定收入计划的所有努力，恰恰干扰了你作为战略家的一项更加艰巨的任务：找到赢得并留住客户的种种方法。
陷阱三：孤芳自赏的战略框架
这个陷阱也许是隐藏最深且最具危害性，因为它甚至能诱使那些已经成功规避规划和成本陷阱的经理人，在努力打造一个真正的战略时遭遇上当和失败。在制定战略时，大多数经理人都会采用若干个标准的分析框架。不幸的是，即使是最受欢迎的两个分析框架，也能使容易上当的经理人仅仅围绕公司所能控制的东西来设计战略。但实际上，战略与这些东西基本无关。
亨利·明茨伯格的战略涌现框架，虽然主张许多战略经由员工的创意自下而上喷涌而出，但是又它根据未来不可预知性而否定了战略抉择。
伯格·沃纳菲尔特的“企业资源基础理论”框架主张企业的竞争优势源自企业拥有的有价值的、稀少的、不可复制的、以及不可替代的能力；普拉哈拉德和加里·哈默尔的“核心能力（另译“核心竞争力”）”理论框架则认为战略就是识别和打造“核心能力”或者“战略性能力”。这两个理论框架也是让经理人基于可知的、可控制的东西来制定战略。任何一家公司都可以建立一支技术销售队伍或者一个软件开发实验室或一个分销网络，然后宣称它们就是核心能力。
这些广受经理人青睐的战略分析框架都逃避了那些既无法预知又不能控制的东西。经理人喜欢采用这些框架来制定战略，主要原因却是他们觉得用起来很舒适。但是真正的战略抉择，需要面对客户和环境等等这些高度不确定性来做出。
许多经理人喜欢聚焦于那些可以打造的能力。如果这些能力无法导致成功，变幻莫测的客户或不可理喻的竞争对手便成为“替罪羊”，成为他们的借口。
陷阱一：战略规划
经理人几乎每次谈到“战略”，都必称“规划”。这是由于，规划是一项可以操作、令人感觉舒适的活儿。
所有的战略规划书，看起来几乎千篇一律。一般由三部分组成：首先是愿景或使命宣言，树立崇高且具抱负的目标；其次是一个项目清单，包括产品发布、区域扩张和建设项目等；最后是把项目转换为财务指标，与年度预算挂起钩来。
把规划错当作战略，这是一个常见的陷阱。甚至是公司董事也会掉入其中，而他们的职责本来是让经理人诚实面对战略。不过，公司董事大多是现任或前任经理人，他们发现管理规划流程要比鼓励战略抉择，对自己的仕途更加安全。再者，资本（证券）市场更感兴趣的是规划书中描述的短期目标，而不是作为战略焦点的长期目标。
陷阱二：成本思维
成本与规划形影相随。绝大多数的成本是公司可以掌控的。成本控制对经理人来说是舒适的，它们能以比较精细的程度加以规划，因而是一项重要且有用的活儿。许多公司因为成本失控而毁损或毁灭。
但是，糟糕的是许多经理人把成本计划的方法，如法炮制到销售收入的计划身上。于是经理人常常不得不遭遇收入无法达到预期目标的尴尬局面。要知道，成本是公司说了算，而收入则是客户做主。
计划无法让销售收入魔术般涌现，你用于制定收入计划的所有努力，恰恰干扰了你作为战略家的一项更加艰巨的任务：找到赢得并留住客户的种种方法。
陷阱三：孤芳自赏的战略框架
这个陷阱也许是隐藏最深且最具危害性，因为它甚至能诱使那些已经成功规避规划和成本陷阱的经理人，在努力打造一个真正的战略时遭遇上当和失败。在制定战略时，大多数经理人都会采用若干个标准的分析框架。不幸的是，即使是最受欢迎的两个分析框架，也能使容易上当的经理人仅仅围绕公司所能控制的东西来设计战略。但实际上，战略与这些东西基本无关。
亨利·明茨伯格的战略涌现框架，虽然主张许多战略经由员工的创意自下而上喷涌而出，但是又它根据未来不可预知性而否定了战略抉择。
伯格·沃纳菲尔特的“企业资源基础理论”框架主张企业的竞争优势源自企业拥有的有价值的、稀少的、不可复制的、以及不可替代的能力；普拉哈拉德和加里·哈默尔的“核心能力（另译“核心竞争力”）”理论框架则认为战略就是识别和打造“核心能力”或者“战略性能力”。这两个理论框架也是让经理人基于可知的、可控制的东西来制定战略。任何一家公司都可以建立一支技术销售队伍或者一个软件开发实验室或一个分销网络，然后宣称它们就是核心能力。
这些广受经理人青睐的战略分析框架都逃避了那些既无法预知又不能控制的东西。经理人喜欢采用这些框架来制定战略，主要原因却是他们觉得用起来很舒适。但是真正的战略抉择，需要面对客户和环境等等这些高度不确定性来做出。
许多经理人喜欢聚焦于那些可以打造的能力。如果这些能力无法导致成功，变幻莫测的客户或不可理喻的竞争对手便成为“替罪羊”，成为他们的借口。
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