小时候与小伙伴发生冲突时，明智的妈妈总会教育我们要学会站在别人的角度想一想，不能一味的责怪他人，当时是不能理解的，但也会点头，好像懂了一样。后来，看到心理学将这种行为归结为“同理心”，进一步解释是进入并了解他人的内心世界，并将这种了解传达给他人的一种技术与能力，也叫做换位思考、神入、移情、共情，即透过自己对自己的认识，来认识他人。更多的应用则是在人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。

沟通一直以来都是企业上下级、部门间、同级之间最最常见的问题，很多企业也深受困扰，于是我们看到了企业管理人员经常会提到“换位思考”，会议上分析矛盾产生的原因时，总是“自责”不能很好的换位思考，也常常责怪对方“本位主义”、“官僚意识”，最后结论是如果双方都能够站在对方的立场“换位思考”，那么也不至于闹矛盾，产生这诸多问题……这看上去好像是一个很不错的总结会，好像大家以后能够换位思考，从而减少矛盾，进一步跟进的情况，我们发现，人们依然是“我行我素”，或者说坚持“本位主义”，换言之，“换位思考”常常只是停留在口头上的一个要求、一种“承诺”，基本上不能真正做到。

有一次，在四川某客户公司，与其总经理聊到“换位思考”，他比较果断的指出：“换位思考”这事在生活中或者有那么一点点可行性，在工作上基本上不可行，没有可行的基础，比如说最近某国总是挑衅、**，你能够让我站在习大大的位置上换位思考一下么？！完全不可能。事实上，在具体工作中，我们也常常听管理者抱怨“领导总是不授权，权力独揽”，我们在云南听到某集团董事长谈到他关于授权的想法——授权这事，不仅是给到被授权者一种权力（这个其实很好操作），而我更看重的是被授权者是否具备与所获得的权力对等的获取信息的能力，比如说我们资源行业，需要对政府信息保持足够的敏感性，能够获得很多“预知”的信息，而这一点，是无法“授权“的，举个最简单的例子，我任何时候可以与省长秘书提出拜访省长的要求，这些要求基本上可以实现，只是时间安排问题，而如果我把权授给了其它人，这个东西基本上不具备“传授”的可能性，那么被授权者也就不可能做出合理、明智的决策。如此说来，企业里，“换位思考”是不是完全不可能呢？非也。

我们认为“换位思考”的基础是“换位”的两个人要真正在对方的位置上工作过、体验过、实践过，绝不能只是想当然的“换位”，换句话就是说，当企业在内部要求员工“换位思考”时，首先应该提供相应的制度保障，让同级别的员工有轮岗的机会（除专业性很强的工作外），当然，我们认为“轮岗”只在基层员工层面更具操作性，而之于管理者，尤其高管，则应当以“挂职锻炼”、“体验”的形式，即管理者还需要负责原来的工作，但是他需要花一定的时间去体验不同岗位的“个中辛酸”，具体体验哪些岗位，需要相关部门提供《管理人员任职评价》，指出不同管理者的短板。这样就不至于存在很多“站着说话不腰疼的现象”。正如***在《实践论》中指出：“你要知道梨子的滋味，你就得变革梨子，亲口吃一吃。你要知道原子的组成同性质，你就得实行物理学和化学的实验，变革原子的情况。你要知道**的理论和方法，你就得参加**。一切真知都是从直接经验发源的。”同样，要真正做到换位思考，你就得在对方的位置上干上一段时间，切身体验对方的处境。