企业的“战略任务”是指其使命、愿景和价值观。因为这些陈述通常列在企业战略规划的前端，显示具有特殊的重要性，因此叫做战略任务。有些企业虽然没有真正意义上的战略规划，但一般也会有战略任务，比如企业倡导的价值观就可以看作战略任务。
 
    对企业战略管理的研究发现，大多数企业在战略规划制定完成之后，通常就将其束之高阁了，很少有人再去关注，因而成为文件柜战略。有些企业虽然付诸执行，但却鲜见将其使命、愿景和价值观也付之于落地。究其原因，企业一般认为这些陈述属于务虚，自然与“干实事”的宗旨相违背，也就只能当成摆设了。
 
    忽视战略任务的控制和实施应该是企业战略管理失败的主要原因。顾名思义，战略任务既然是战略规划中最重要的内容，如不成功地落实于企业的活动之中，战略焉能成功?为此，我们建议企业家无论如何都要将战略任务的确定和执行放在自己日程的第一行。为何如此呢?我们只要了解战略任务所包含的内容，就一目了然了。
 
    首先，使命陈述用来说明企业存在的理由，确定自己的特定身份、业务重点和发展的道路，并因此与同行业的其它企业区别开来。使命陈述也可以说相当于企业定位，主要包括三方面的因素：1、确定企业所服务的顾客的需求;2、顾客群;3、企业将如何为顾客创造并提供价值，以满足他们的需求。
 
    按现在时髦的语言来说，使命陈述决定了企业的长期“核心竞争力”之所在。企业家如能非常清晰地确定自己所应保持或培育的核心竞争力，企业的成功将成为必然。
 
    其次，愿景陈述是一幅关于企业未来一段时间，通常是5-10年的发展蓝图，它可以是在汇集企业员工个人心愿基础上形成的，也可以是企业家为全体员工描绘出的。比如，一家证券公司的愿景是：在未来5年内，使公司的证券经纪业务排名业内前三，成为最受客户和社会尊重的，对于员工最有吸引力的企业之一。这幅图画虽然简洁，但内容清晰而丰富：企业的战略业务重点是经纪业务，并非投行、购并等其它业务;近期要达到的目标，是在业内排名前三;完成目标的时间为5年以内;除了这些经济目标外，企业还希望提升自身的品格，受到客户和社会的尊重，并且成为优秀雇主。研究表明，员工更愿意为品格高尚的企业工作，这会为他们带来自豪感，这种自豪感又反过来激励员工更努力地为企业工作。
 
    显而易见，愿景陈述对企业一定时期内要达成的目标，给出了明确的描绘，这些描绘可以使员工觉得企业的前景并非遥不可及，而是即将呈现在自己面前，因而具有极大的内在激励作用。除此之外，愿景也是阶段性工作计划的制定基础，通过一步一步的计划和实施，使愿景逐渐展现。
 
    最后，价值观陈述比较容易理解，它是指企业对万事万物的评价取向，并将其视为决策和行为的准则。一些常见的价值观陈述有，客户是上帝或衣食父母，质量重于生命，信誉是企业的生存之本，员工是企业最有价值的资产，创新是企业发展的动力等等。
 
    就像个人的价值观决定了个人的境界和品格一样，企业的价值观也决定了企业的境界和品格。具有高尚价值观的企业通常会更健康，有更好的形象，更和谐的组织环境，更强的创新能力，当然也更容易形成难以模仿的竞争力。
 
    那么，作为一个企业家，这些陈述对于日常的经营管理有什么用呢?
 
    一、作为企业的宪法。宪法是根本大法，企业的一切经营性行为都不能与此相悖，如此才能保证企业内部经营目标的一致性。比如，当企业想加速扩张或进行多元化投资时，就应该事先对照一下，是否与企业使命和愿景相一致。如果不一致，就应该采取谨慎的态度。如前所述，使命相当于企业的战略定位，是经过深思熟虑后确定的，代表未来的业务发展方向和综合竞争力的构成。如果偏离这个方向，企业可能难以成功。事实证明，很多多元化投资的失败，都源自投资于使命之外的业务。
 
    二、根据使命、愿景所确立的定位和发展方向，配置企业资源。这个不难理解，一旦定位和发展方向确定，资源自然应该配置到相关的业务上来，以便尽快形成竞争优势。除此之外的配置，比如多元化投资，都应当谨慎对待。
 
    三、成为孕育企业文化的基础。许多企业家都知道文化建设的重要性，但如何孕育，经常是茫然不知所措。其实，最简单的切入点就是“战略任务”的落实，特别是价值观。无论是来自于企业发展历史而积淀的价值观，还是为了企业的未来必须培育的价值观，都应该把它上升到文化的高度，成为企业自然而然的态度和行为。比如，企业价值观强调创新，企业家就应该通过制度、激励、宣传、培训、乃至自身的言行等，去培养鼓励创新和容忍失败的气氛。时间一长，企业自然会形成创新文化。有些企业家虽然每天嘴上挂着创新，但创新真正出现时却总爱逼问一句，不成功怎么办?如果失败，你负什么责任等等，这等于在扼杀创新思维。不能容忍失败，急功近利式的创新，不可能形成良好的创新文化。又比如， 许多企业都有“质量重于生命”式的价值观表述，但内心真实的价值观可能并非如此。
 
    四、成为员工行为的奖惩规则。战略任务所代表的是企业管理中最重要的目标(使命、愿景)以及实现这些目标所应有的品质、情操、行为准则(价值观)。不言而喻，与之相符就应当受到奖励，与之违逆，则应受到处罚;这样才能塑造员工行为，培育企业文化，使之有利于企业目标的实现。因此，除了依据业绩考核进行奖惩之外，企业一定要学会对非业绩行为进行奖惩，比如遵守或违背了“客户就是上帝”的价值观。
 
    五、激发员工的内在激励。内在激励就是发自内心的自我激励。卡普兰和诺顿在《组织协同》一书中说，“内在激励产生于人们从事自己有兴趣的活动过程中。他们乐于从事这些活动，这些活动可以给他们带来满足感，并产生他们重视的成果”。孔子云“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，“乐之”就是内在激励。调查显示，在自然状态下，员工只能发挥20-30%的能力，如果充分调动员工的积极性(内在激励)，其潜力可发挥到80-90%。与单纯的外部激励(如薪资)相比，内在激励可以带来难以想象的创造性、协作性和高绩效。如何使员工获得内在激励呢?答案是激发他们对使命和愿景的认同与尊重。高尚的、令人自豪的使命、愿景描述，以及逐步实现使命、愿景的过程，都是使人激动兴奋，并愿意为之奋斗的最好理由。如果企业家不善于很好地利用这一激励工具，将是企业极大的损失。
 
    六、成为企业家的工作指南。有些企业家，特别是中小民营企业家，不知道工作的重点，每天总是忙忙碌碌，事必躬亲，从早到晚筋疲力尽，收效却不明显，只好常常抱怨员工执行力不佳。那么，企业家究竟应该将精力主要放在哪些工作上呢?世界著名管理大师肯·布兰佳在《请记住：日事日清》一书中说，“在工作上，最高的优先要务应该是去做对愿景有贡献的事情”， 这里的“愿景”也包括了使命和价值观。布兰佳的话可谓一语点醒梦中人。使命是企业的战略定位，愿景是企业的发展蓝图，价值观是企业的境界和人格，这些都是关系企业成功的大事，难道不值得企业家重点关注吗?
 
    创新已经成为当今企业生存和发展的关键因素，因此在许多企业的战略任务中都有开拓创新的表述。企业家除本人具备远见卓识，能够提出创新想法之外，特别重要的是能够营造组织的创新氛围;“使众人行”就是使全体员工齐心协力地去实现使命和愿景确定的目标;“ 激励人心”最好的方式就是用愿景和价值观去唤起人们的内在激励。只有内在激励才能够激励人心，产生正能量;外在员工激励虽能一时有助于更高的绩效，但长期来看，只能助长贪欲之心，造成负能量。
 
    《韩非子》云，“圣人不亲细民，明主不躬小事”。一个企业家若想拥有卓越的领导力，可以循使命、愿景和价值观，明之以身作则，依之共启愿景，率之挑战现状，携之使众人行，据之激励人心，则企业领导之事毕矣。