识别关键人才、用好关键人才、留住关键人才，是每个企业发展中无法避免的话题，今天小编推荐的文章从三个维度和大家分享。

如何识别人才?

当HR部门推荐了一个人，你看了简历之后觉得这个人不错，各方面都符合要求，但是动机可能不太清晰，这时候怎样去判断他?我给大家提供一些参考。

拿到一份简历之后，首先要研究简历中的要素，做客观评估。

识别人才的5个观察要素

洞悉经历

他从A公司到B公司干了多久，到B公司之后干的职位是什么，他负责的事情有没有变化，在这个公司中都经历过哪些项目，在其中扮演什么角色。

要从经历中找到想要的东西。如果你是老板，要问HR有没有问过这个问题;如果没问，你要问得细一些，一定要把对方经历中一些关键的，你感兴趣的事情问清楚、问透。

聊价值观

识别关键人才，除了他的经历之外，要聊一个东西就是价值观了。但是，价值观挺空的，怎么聊?

在公司里，部门与部门之间总是有这样那样的冲突。你把其中的一些冲突告诉他，请他来给你意见，看他如何思考这个事情，思考的逻辑是什么。

如果他的思考逻辑跟公司追求的东西是接近一致的，那价值观就没什么问题，这是判断价值观很明确的方法。

事业动机

一个人从大公司离职，到你公司来了。他为什么来?一般，人们换工作有两个核心问题：

一是，在原来的公司里他有不公平的感觉，包括他的直属上司对他不满意，或者他不喜欢他的直属上司，奖金发得慢了等。

二是，这个公司发展的预期目标跟他个人的预期不一致，他觉得没有什么发展空间。

把这两个问题搞清楚之后，你要判断：如果他很有雄心壮志，你这个平台能不能给他阶段性满足的机会?如果这个是可以的，你就打勾。

见微知著

准备录用关键人才之前，最好先一起吃个饭。像恒大老板这样具备不一起吃饭就能直接判断人的敏锐性的人，是很少有的。

一起吃饭最少可以观察到六个习惯：基本礼貌、个人素养、习惯、尊重人的态度、跟人沟通的方式、自私性等，在一场饭中全都能找到。

吃饭一定不要吃完就算了，你要观察他的每一个细节，要看他是不是你想要的那个类型。如果是，跟这个人的交流可以往下走;如果不是，你就要重新考虑。

如果发现他有些小问题，那你能不能容忍?见微知著，如果他是特别精专的技术职位的人，你要首先了解他的诉求、习惯、风格，再来判断是不是能够容忍自己做这个判断，用人一定是有要求的。

看得顺眼

你要想跟一个关键的人处得久，有一点特别重要。

我们HR定的招人标准，第一条就是以貌取人。为什么以貌取人?不是你长得漂亮和帅，而是我看你一定要顺眼，要跟你气场相投。

从上述五个维度观察一个人是不是你公司的人，能不能用，在什么时候用，用什么角色，担什么职位。如果这五点中具备了三点以上，我认为都是可以用的。

如果这五个维度，五个观察有三个以上都不符合要求，你就不要用了，用了也干不久，要么增加矛盾，要么增加痛苦，甚至浪费时间、耽误事，增加成本。

什么是高端关键人才?

高端关键人才，容易产生争议或冲突的地方是什么?对达标的理解。

对于关键人才，无论业务性还是非业务性的岗位，老板都会定一个业绩标准，产生最大争议和冲突的地方就在于双方对标准的理解上。老板明白的标准和关键人才明白的标准是不一样的。

老板想的是，这个目标是双方共同确立的，白纸黑字写得很清楚，我是按照这个目标来设定你的薪水，按照正常约定你应该就是完成的，没什么好说的。

但是，老板可能没有意识到一个问题，这位人才在某某公司的业绩做得很好，是因为那个公司提供的资源够多，和自己现在给的资源完全不可同日而语。

此外，还与当时的市场环境相关，竞争市场环境改变了之后，自家公司可能就不能很好地及时应对随之而来的变化。

识人之难，难在甄别与取舍

在录用之前，以下几点也需要细细思量。

是否发现了人才的超越常人之处

当你决定要录用这个人的时候，要找到他跟别人不一样的地方，确认其中哪一个能力是你最看重的，要把这个找出来。

是否洞见其未曾表现出的短板

除了看他的优势，还要看他在跟你沟通的过程中，短板在什么地方，包括吃饭那个过程中暴露的一些细节，发现这些细节，并且拿出来看，设想这个短板如果在你的公司中出现了，你能不能容忍。人才不是机器人，他是动态的。

有一个情况：一个人在A公司干得非常出色，到了B公司，他拥有一样的能力，但干得不出色。其实是因为一个人的短板在不同公司权重不同，可能在A公司不会被放大，而如果在B公司被放大，就会降低他的价值。

其核心能力是否与你的关键需求匹配度

在合作过程中，能否容忍其短板和性格、习惯之差异

这是你在聘用他之前就要想的事情，而不是来了之后才去想。因为我们谈的是关键人才不是普通人，很重要的一点就是能够跟老板对得上眼。

所以，你决定录用人之前，要清楚人才的长处在哪里，核心能力在哪里，短处在哪里，不确定性在哪里……你能容忍你就用，因为这个世界上找不到完美型人才。

如何用好关键人才?

选好后，就要涉及到用的问题，那么应该怎样才能用好关键人才?

要清晰地传递使命、任务和目标

关键人才进来以后的定位是什么?

我们的使命到底是什么，目标是什么，如何达成那个目标?

比如，某高级人才的目标就很清楚——用五年时间把公司做到500亿销售额。然后告诉公司目标要怎样达成、需要哪些资源，与高层就资源问题展开讨论，搞清楚哪些资源现在具备，哪些不具备，不具备的话大家一起去创造。

有很清晰的授权和分工

不同公司授权程度是不一样的，授权多少钱以内的东西不用大领导批，谁批谁负责。

授权要清楚，但不能盲目授权。

假设你公司一年营业额就20个亿，如果你告诉他1个亿以内都由他定，那你的就风险太大了。20亿中你授权给他50万是合适的。

要有具体衡量的标准和规则

什么是标准?

犯一次错误OK，错两次职位就没了，只有错一次的机会。

这就是标准。

要有容错机制与限度

50万以内你拍板定，定了之后第一次出错我担着，第二次还错，对不起你别干了。在我们公司，能做决策的人错两次下台，错一次不用下台，这是我定的一个规矩。

中国的老板最难做的就是授权，我们辛苦打拼出来的东西，分给不负责任的经理人，几次下来招牌就掉了。

你要通过一段时间的观察，授权也是逐步逐步来。先授权5000块，你觉得不错，从5000变成两万。再一年之后，错得很少，权限可以增加到五万，基本按照这个逻辑增长权限。

如何防范关键人才使用风险?

刚刚讲了如何把人用好，在用的过程当中，究竟有哪些风险是你要面对和解决的，哪些风险是你在使用过程中是需要去预防的?

让其知道工作半径与权限边界

你请的是个副总裁或总监，他的管理半径是不一样的，涉及范围是不一样的，可以做什么，不可以做什么，哪一个是他可以做决定的，哪一个不可以做决定的，要清晰的呈现给他。

书面约定方式，清晰游戏规则

越是关键，越是核心的岗位，有些东西可以合同的方式，有些东西可以协约的方式，有些东西可以共识的方式，有些东西可以备忘的方式，其中的内容是要清晰而具体的。

备忘、共识、协议、合同四个维度，你根据需要来建立。对一些关键的职能关键的事情可以清晰化包括权限，一个聘用书中不能包罗万象，所以要从这一点上把它理清楚。

最大可能共守规则，主动兑现之前承诺

往往最先打破规矩的人有可能是企业主自己。

很多企业都会有这样的问题：因为企业竞争环境的改变，外部市场环境的改变以及竞争对手的改变，可能要出一些奇招来改变传统打法，这可能会破坏一些规则。

是不是不能破坏呢?我觉得也不是，毕竟我们是真正在经营企业的人，我们知道有些东西不是理论就行的。

因此，在必须破坏这个规则的时候你要提前告诉他，这件事情会有一个什么变化，我们可能要改变一些约定的东西。说清楚，让他知道为什么要变。如果你不告诉他，他不知道你改变了，他就会觉得你不守诚信了，会产生误解，产生隔阂。

遇到新问题，主动沟通寻求共识

当基本的规则都遵守之后，有一种情况可能出现：

如果有一年绩效表现很好，超出预期，本来预期拿到120万年薪，可是一算，加上绩效有340万。

老板心里在想，怎么办，原来计划就是那么多，一下高出两百多万给还是不给，给多少?全给吗?还是找个理由少给点?

我遇到很多老板这个事情真的没做好。

当你不想全给的时候，你可以开诚布公告诉他。你不要找别的理由说没达到要求，他心里就特别逆反，因为他跟你相处一段时间还是有感情连接的。怎么做呢?

你就告诉他：

今年业绩下来确实你的团队非常棒，不仅超越我的预期，我相信也超越了你的预期，按照原来的规则，你今年可以拿到340万，没有错，我也可以把这个全发给你。

同时说一些东西供他参考：

在整个实现绩效的过程当中，哪些团队协助你共同做这件事情，在其中起了多少作用，但是他们没有办法分享到这个胜利的成果。所以，公司有个想法，希望可以从这些钱里面拿出一些分给他们，来体现他们的价值。

我们想从你这340万中拿出80万出来，你有没有什么问题和意见?如果你有意见就告诉我。80万干什么?不是不给你了，公司在这个基础上再加100万用来奖励在团队配合的所有人。这80万还是你的，只是今年不发给你。

这个钱虽然还是他的，今年发和明年发是不一样的。你要做的就是将这80万今年拿来做什么事情说清楚，可以加到他明年的奖金中去。

今年他做340万，明年还是340万吗?不一定，明年他可能只拿到170万，到年底一结算他自己不太开心，今年比去年差一倍不止。

然后你跟他讲：

你还记得去年有80万没拿吗，这样，我们把今年的80万也放到奖金里面去。今年虽然没有做好，但是还是有人起作用了，这80万里面我们再拿20万，这样他的心不会起伏太大。

所有的行动都是透明的、公开的、完全承诺兑现的，在这两年中做了三件事情：充分的尊重承诺，兑现了诺言;让产生价值的人都能分享成功;还做好了风险控制。

总体一句话：给的方法有很多。时间可以拉长，这是你可以去做的。

在这样做了之后，会发现什么效果?他会觉得这个老板值得追随，言而有信，说的事情总是能够把各方面都想到。

将可能的危机，持续解决在萌芽期

我发现有些人做事，第一年热情很高，第二年热情突然就没了，有可能第一年拿钱太多，他就不在乎钱了。拿的钱很多，他觉得差不多了，第二年他就不想拼了。这时候老板需要做什么?需要设定新的目标和新的张力激起他新的热情。

你告诉他外面谁跟你一样的，同样的年份他做成什么样子，你觉得你有没有机会超过他;如果你有机会超过他，你告诉我，我们俩商量怎么一起超过他。

把他热情唤起来，这个过程是你要参与的，并不是只跟这个人说你自己去做，而是要说，我们一起来做，看怎么可以超过他，你需要我做什么来支持你。

不要给关键人才犯致命错误的机会

不给人才犯大错机会，杜绝不可收拾。

授权也罢，激励也罢，风险也罢，主要体现在你如何能够让这个人才没有犯致命错误的机会。你不能拒绝一个人才在施展才华的过程中犯错误，但是你一定可以做到不让他犯致命错误，你可以掌握这个尺度。

这个尺度是决定你能把这个人用到什么水平的关键所在，如果你能把他用到95%就是极致，没有100%，100%就是风险。

最后说一个管理预期，当我们的经理人在企业里做得非常出色的时候，怎么管理他的预期?

钱不必给太多，出名无需太大

这两者都要把握好。

建立风险预警：让人才说不出“那句话”

无论怎么管理安排，推动什么事情，最后要记住一句话，如果是你特别看重、特别想持续使用的人才，就要创造所有机遇条件不要让关键人才离开。

如何留住关键人才?

第一，在行动上重视雇主品牌;

第二，持续创造新的成长机遇;

第三，公平与公正的心理感受;

第四，真正有竞争力的薪酬待遇;

第五，不断赋予新的成就感和竞争压力;

第六，建立起与其直接正相关的更大梦想。

总结一下，如何让关键人才与公司长期共舞呢?

做响应者：营造氛围，让新加入者从积极响应开始;公司的资深者，需保持足够热忱。

做追随者：若刚开始不熟悉公司的做事风格，先跟着公司大牛和身边很厉害的人一起向前走，跟上他们就是。

做贡献者：在竞争和赛跑中，习惯全力去拼，实现脱颖而出，成为整个团队的实际贡献者。

做引领者：用实力和业绩，奠定其在团队、在公司、在行业江湖的地位。成为真正的超级实力派，引领公司不断获得新成就!

企业家最主要的任务是什么?就是建立起一支招之能来、来之能战、战之必胜、胜而不骄、可持续发展的大的团队，这是我们做企业家的人一定要记住的核心使命和任务。