上来我先不说考核的事，因为我手上有一盆冷水，急需要泼下去。从一名人事专员提拔为管理层，感觉是个要掌控公司命脉的职位，真的是让你做管理层吗，可能是想多了。首先你必须弄懂管理层、管理者、部门主管几个概念。不必一一解释，直接告诉你部门主管还到达不了管理层。所以你不必惊慌，即将让你承担的不是公司战略层面、规划设计和经营运作的事，而是担当某个职能的负责人。

所以，案例中同学所面临的问题是如何从执行层面的思维转变为全局思维的工作者。不要被全局吓到了，不是要全面参与公司管理，而是在把你所负责的职能，上上下下，跨部门协作，方方面面考虑到位，落实工作。举个简单例子，做人事专员的时候，工作是被动接受安排，出色完成任务；升职为部门主管后，可能整个部门还是你一个人，工作范围没有变化，但工作思维要变了，你得站在部门角度去主动思考，公司目标对部门的要求是什么，部门工作计划是什么，如何来组建自己的团队等等。

然后是从管理技能角度去看，包含哪些内容，自己还有哪些差距存在，怎么去弥补自己的不足，或者根本就是从零开始修炼。一般来讲，从四个维度来养成个人的管理技能，一是计划，二是组织、三是领导、四是控制。计划要求管理人员要懂得战略理解和执行、会进行目标设置、能够做好规划安排，能够做好时间的管理；组织维度要求管理人员懂得任务分配、学会授权管理、做好团队管理；领导维度则要求管理人员要懂得决策判断、激励推动、培养下属、沟通协调、关系管理；控制维度是懂得监察反馈、应变调控和绩效管理。

管理技能这么多要求，如何能够一一掌握呢。其实不必这么想，就算是成熟的职业经理人，做到了VP，甚至CEO，也不一定能够全面掌握这些管理技能。更客观的状态是，在这些管理技能的维度中各有千秋，有的人擅长计划，有的人更擅长领导，还有的人强项在于控制，其他不一而论。举个例子，有的人做了领导，但却不一定会领导，作为部门负责人战略理解和执行做到很好，懂得规划安排和授权，但却不懂得如何激励和培养下属，沟通协调能力也一般。具体表现有，部门目标制定的很清晰明确，喜欢开会，工作安排的妥妥当当，但却不太在乎下属的想法，过于强势，因而部门之间的沟通欠佳，常常导致部门间关系紧张，进而转嫁到下属员工与其他部门的沟通，造成困难和矛盾。所以，管理技能方面，不平衡是常态，因为大家都是在职业化不断不断修行的路上。

说这些是给新手管理者解压，学习和掌握管理技能不必也不可能一口吃成胖子。但对新手管理者来说，你得先对管理技能有个感性的认识，知道大概是怎么回事，选取一些技能维度结合自己的日常工作可以实习操练起来。用一个比喻来说，就是捅破窗户纸，没吃过猪肉，还没见过猪跑吗，不做滥竽充数的那一个。世界上做一件事的路有千万条，有先学再做，边学边做，还有做了之后再总结。是我，会选择相对轻松有效的一条路，就是边学边做，边做边学，学以致用。不然怎么会有人说，听君一席话胜读十年书，爱听高人指点呢。就是说，一定得知道作为管理者，管理技能是什么，包含哪些内容，然后再从工作中去体会和巩固。

还有一个问题，管理技能测评高分的人是不是就是个优秀的管理者。这个问题的答案可能让你大跌眼镜，就像骑白马不一定是王子，也可能是唐僧一样的。管理技能终究还是理论，很多大学教授都是方法论的高手，但却不一定能适应实战的企业管理。再退一步说，学过MBA的人在方法论方面明显要成熟很多，但在实际表现中可能就是一张文凭，会的是纸上谈兵。记得前几年，一个咨询公司的高级顾问，经验非常丰富，项目做的也很有质量，得到了某老总的赏识。于是聘请他做下属产业公司的董事长，希望他能够带领企业再创辉煌。结果，很遗憾，在实施了所谓的股权激励后，企业利润一年不如一年，甚至达到亏损边缘，2年后他便就走人了。所以，讲这个问题，再次明确我的观点，理论很重要，但结合不了实际，还不如踏踏实实的啃工作。

理论不是短期内可以掌握的，管理又不会，考核期又只有短短三个月，我该怎么办呢？

首先是不要慌了手脚，既然认可了你，可不是指望三个月过后你就摇身一变称为另一个人，谁都知道这不靠谱。在手的工作按部就班的继续做，保持工作效率和水平。就这么平平稳稳的做完三个月，晋升考核通过是没问题了。肯定有人要说，你骗人，说是做管理层，要有不一样的表现，这怎么行呢。淡定，凭我多年带人的经验看，锚定你，就是已经对你认可了，又不是什么核心关键高层职位，何必自己人为难自己人呢？

除了考核，我们对自己是否还有更多的期待，这是我想继续说的。借这个机会，我们怎么来为自己的职业发展连续性负责？对，这是倒逼自己去敲开管理之门，跨进管理之门的机会。理论讲过了，要了解和逐步掌握管理技能。实战角度呢，要学会或主动加强什么呢？先转变思维，然后学会几件信手可做的事。高度要调整，从普通员工到某个职能层面，负责的是整个部门了，工作面更广了，要求更高了。学会什么，一是学会汇报；二是学会总结；三是学会协调；四是学会感恩。

一个一个来说，思维转变真的不想再说了，但还必须再强调一下。因为思维转变就好像一把钥匙，要先打开门，才能进行下一步。譬如你看风景，在山脚下看到绿树成荫、花团锦簇，人群熙来攘往，春意盎然。当你登到了山顶才发现，山脚下是成片的小树林而已，更多的看到了崎岖蜿蜒的山路和高高低低的山峰山貌，还有造型别致的各类建筑，这才看到了满山风景的全貌。否则，不到山顶，你始终认为就是看到了绿树和鲜花。会当凌绝顶，一览众山小。思维转变第一步就是要站的更高，你能站在企业层面思考更好，但你至少也要试着从部门角度去思考问题了。然后是站的角度不同，所面对的环境和人群也不一样了。从员工到部门主管，汇报对象可能会变成企业负责人，可能会配有下属员工，可能要参与公司中层管理人员的各类工作。面对不同的人，汇报和沟通方式、重点和目标也不同，要做好自我梳理。思维再变，不变的是用心，用心打杂，还是用心管理，都能做成事。

一是学会汇报；二是学会总结；三是学会协调；四是学会感恩。这四个学会，其实也只能算是抛砖引玉吧，因为很多事情触类旁通，要学会的毕竟太多，只能先划划重点。

学会汇报，是要你做事情不要偏离轨道，紧紧围绕好企业核心。假如你的上级是总经理，你认为多久汇报一次工作合适呢，每天、3天、一周，还是10天。都不对，答案是随时。汇报也要注意方式和重点，汇报要有材料和初步方案，不要张嘴抱怨或者只反映问题。不要事无巨细，鸡毛蒜皮通通去说。

学会总结，是要求对工作及时的评价和反思。只有不断的反思，才能够夯实基础，迎来下一个业绩。有句话说，工作就是在不断的总结中提升的。总结，让领导知道你是个做事有始有终的人，只有这样的人才值得信赖。

学会协调，做管理，和单纯的执行不同，有一半以上的精力要用于沟通协调之中。对上的汇报和请示，对下的任务安排和监督，特别是跨职能部门之间的工作协作、衔接和支持，无一不需要良好的沟通来达成工作联系。

学会感恩，包含的很广，上级的理解和支持，下属的配合和执行，业务关系部门人员的支持，都要铭记于心。甚至是各种挫折，别人给你的阻力和教训，同样需要感恩。因为正是这些经历才能够让你更快的成长。

说了那么多技巧，其实最重要的还是自己那颗初心。想想自己凭什么被提拔，委以重任？我见过很多业务做的很好的员工升职以后就开始膨胀，不知道该如何摆正自己。甚至走路的姿势和说话的语气都变了，有点东施效颦的感觉。忘了曾经那个谦虚、低调、踏实、坚韧做人做事的自己。所以说，不要在乎什么管理层、管理等头衔职务。得道多助失道寡助，让你向前的初心才是你不断前进的核心竞争力。所以，摆正心态，从容面对，宠辱不惊，是我对晋升管理者的小伙伴最忠实的期盼。