台州网－台州日报讯：2007年11月26日，由中国质量协会主办的“2007全国追求卓越大会”在北京隆重举行，宝石缝纫机集团在会上荣获我国质量领域的最高奖——“全国质量奖”，成为缝制机械行业内首家获此殊荣的企业，也实现了我市企业在该奖项上“零”的突破。

　　宝石集团在全市率先导入卓越绩效模式，制定明确的愿景、使命、价值观和发展方向。通过实施严格规范的现代企业管理和审计制度，建立开放、富有凝聚力的企业文化，创立先进的信息化管理系统，确立完善的绩效管理体系，宝石集团不断进行创新和改进，并取得了很好的经营绩效，保持了行业的领先地位和竞争优势。集团董事长阮小明在获奖后表示：“获得全国质量大奖是社会对宝石卓越绩效管理工作的肯定，今后宝石在企业卓越绩效管理的道路上将更加努力，不懈追求‘过程’和‘结果’的双丰收。”

　　和阮小明一样，我市大部分民营企业家都是洗脚上田的农民。在改革开放三十年风风雨雨中尽情发挥着制度创新和技术创新的优势后，他们又在日益成熟的市场经济大潮中敏锐地捕捉到了新的契机——逐步建立现代企业管理制度，通过管理创新出效益。

　　信息化企业管理新高度

　　世界已经进入了信息时代。信息时代如何合理利用信息，成为企业快速成长的关键因素。企业信息化为企业的管理提供了一种结合企业自身管理规范、以信息化为手段的工具，成为衡量企业发展水平和基础管理的重要指标。

　　根据市统计局对我市51家大企业集团信息化水平现状调查显示，大企业集团在经营管理系统应用办公自动化和企业人力资源管理、资源计划、电子商务、客户关系管理等方面的信息化建设成效初显。ERP、SCM等管理系统对于我市的各大民营企业来说，早已不是几个莫名其妙的英语单词了。

　　玉环凯凌集团是国内目前最大的集摩托车液压盘式制动器开发、生产和销售为一体的专业化企业。面对目前汽摩配行业日趋白热化的激烈竞争，集团高层认识到只有走科技创新之路才是企业立足的长远之本，提出“大力发展企业信息化建设，数字化提升企业产品创新能力，加强基于快速响应客户需求的并行设计开发工程的应用，努力打造科技型数字化企业”的发展思路。

　　凯凌集团在加大软硬件建设和人才投入的基础上，成立了以常务副总为领导、各部门主要负责人为成员的信息化领导班子，对信息管理实行整体规划、分步实施、专人专项负责的管理体制，组建了企业信息化中心。公司先后与武汉理工大学合作开发了新型网络化智能装配生产线的研究项目，与浙江大学联合开发了以生产管理为主的ERP系统。特别是投资近350万元，与浙江大学共同开发的国家科技攻关信息化示范项目——“基于快速响应客户需求的并行设计开发平台及其在汽摩配行业中的应用”项目，采用三维CAD技术、计算机分析仿真技术、计算机辅助工艺及计算机辅助制造、产品研发管理PDM系统、计算机辅助质量管理系统等技术，利用三维建模及参数化设计技术和网络技术，实现了企业间、部门间和部门内三个层次的网上协同设计。通过该项目的实施，凯凌集团产品开发周期从过去1至3个月缩短到1至3周，产品开发成功率达到100%，减少了开发过程中反复试制的次数，降低了成本，提高了竞争力。

　　在企业主动发展信息化建设与应用的基础上，我市各级政府也积极吸引内外资投资信息产业，重点发展信息产品制造业和信息服务业，扩大产业规模，打造区域产业品牌，出台一系列优惠补助政策，通过“台州企业信息化提升工程”，引导企业管理上一个新高度。精益化提高投入产出水平

　　走进杰克缝纫机有限公司的生产车间，就可以看到一幅幅整齐划一的精益生产场面：刀具整齐地摆在操作台上，质检台上清楚地标明了每一道必须要做的质检程序，操作员工在干净整齐的生产线上有条不紊地工作，车间面貌焕然一新。

　　作为我市的主导行业，缝纫机行业经过前几年的高速发展，越来越受市场制约，加上近几年来原材料价格的不断上涨、人民币汇率的调整、劳动力成本的提升和国外品牌的进入，更是对缝纫机行业产生了巨大的冲击。就行业本身来说，国产缝纫机无论是在产品质量上，还是在生产效率、产品附加值和产品利润上都远远落后于国外行业巨头。缝纫机行业开始面临利润降低、市场空间相对狭小的瓶颈。

　　面对市场的种种压力，我市的缝纫机行业认识到，企业要追求可持续发展，振兴民族制造业，就必须在自主创新的基础上，改变生产管理方式，以更小的投入获取更大的利润。

　　在全市缝纫机行业中，杰克公司是第一家将精益生产运用于生产的企业。

　　精益生产起源于日本丰田汽车的生产方式，是一种以最大限度的减少企业生产所消耗的资源和降低企业管理和运营成本为主要目的的生产方式，其核心是减少成本，本质是精简，就是要以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应，以实现缩短生产周期、减少库存数量、提高产品品质和作业效率及管理水平、降低生产成本的目的。

　　在推行精益生产过程中，杰克公司从改进加工、动作、搬运、库存、制造、等待、管理中的八大浪费着手，大胆调整生产工艺和管理模式。精益生产通过一个个看似不起眼的改进方式，给生产带来了翻天覆地的变化：以精密铜连杆加工线为例，通过对每个换刀、换模工序的分析、排序和调整，设计了标准化的流水线作业，顺利实现了生产效率的提高，原先生产3万件需要14个工人干一个月，改善后只需9个人；原先需要空间面积300平方米，改善后只需160平方米，而且工序更加流畅紧凑；生产周期也从原先的6天减少为1天，在相同人员情况下平均提产在40%以上。

　　项目化利益与效益的双赢

　　近几年来，随着国民经济的快速发展，工业化和城市化进程全面加速，资源供需矛盾和环境压力越来越大，能源资源日益紧张。一方面，由此导致的钢材、化工等主要原材料和能源价格持续上扬，给我市企业原本大进大出的经营模式和成本控制造成前所未有的巨大压力；另一方面，由于企业员工素质、管理水平不高等因素导致资源节约意识和环境保护意识薄弱，浪费现象严重，资源利用率和经济效率急需提高。

　　质量生产力提升计划是星星集团转变发展观念，实现经营规模总量提升、产品品质及档次提升、管理素质与能力提升工作中着力推动的一项群众性管理活动，成为集团创建资源节约型和环境友好型企业的有效载体。

　　QPUP的推行是通过项目化运作来完成的。家电产业总公司是星星集团核心子公司，受原材料涨价的影响相对较大。自开展QPUP活动后，公司通过认真分析，成立了降耗减排项目小组，把降耗减排组织建立到科室、车间和班组上，通过层层递进的精细管理，实现挖潜增效的目的。小组首先掌握家电生产的工艺流程和物流情况，进行资源、能源利用分析，提出了23个实施方案，涉及材料替代、技术改造、设备更新、过程优化、产品改进、循环利用、加强管理等各个方面。方案经评估实施后，在节能、降耗、减污、增效方面产生了显著成效，实现了经济效益和环境效益的双赢局面。

　　自推行QPUP以来，星星集团成立了上百个项目小组，提出方案近两百个，已实施的项目产生经济效益3000多万元，排污总量得到了有效削减。更为重要的是，全体员工在QPUP中都以主人翁的精神积极参与，相互协作，促进了企业整体管理水平的提高，节约和环保意识成为企业精神和企业文化的一部分，取得了明显的社会效益和环境效益。