大多数在童年学习过骑自行车的人，都能回想起一个特别令人兴奋的时刻，那就是：当父母放开扶自行车的手，我们完全能自己骑车时。在那个瞬间，掌控自行车的所有权传给了我们。我们要自己负责不摔倒，要自己掌握方向。

　　当我们作为顾客跨进附近的任何一家店铺时，可以仔细感受一下，谁是那家店铺负责顾客体验的真正“主人”。通常不是很难分辨出员工自发、自愿的友好行为，与那些表面愉悦有礼但却是经理“要求的”行为之间的不同。

　　许多经理人已经意识到了这一点，但是他们同时也知道，除非严加责令员工友好对待顾客，否则顾客服务不会改进。员工们缺乏主动为顾客提供优质服务的动力。

　　学会放手

　　下面几点，是我几十年来研究各种类型的高成长性、高绩效企业得出的结论。我的目标一直是要单独提炼出使这些企业有别于其他企业的文化特质。我的研究结论可以归纳为以下三个主要因素。

　　1.让员工感觉工作就像游戏；

　　2.组织以客户为中心的企业，而非以盈利为中心；

　　3.给予员工高度的参与权和所有权。

　　这三个文化要素中的任何一个都能大大改善员工的积极性。但要想使员工发挥最大的积极性，所有这三方面的文化要素必须同时运作。

　　大多数企业疲于应付员工的玩世不恭和漫不经心，他们感觉很难“放手”，将顾客体验的权力直接托付给员工。但这种担心不仅有害而且毫无根据。有害是因为三个因素中的这最后一个对员工工作积极性的影响力最大；毫无根据是因为如果正确实施，这项变革的结果将是“有百利而无一害”。

　　打造齐心协力的组织

　　让员工成为客户体验的主人，错误方式是一下子将之全权托付给员工，由他们任意决定顾客服务的方式。相反，这项组织上下的文化变革需要的是一个系统的过程——一个需要管理层来掌控的过程。变革的目的是要创造这样一种工作氛围：每名员工，无论处于哪个级别，都深切关注团队协作以实现同一个有意义的目标。

　　这一过程可始于一个简单的四步实验：

　　1.请一名员工想出至少一个新的、有创意的改善顾客体验的方法；

　　2.鼓励这位员工来负责实施这一想法。在必要时提供帮助和支持；

　　3.让该想法惠及的顾客能够方便地对此提供积极的反馈；

　　4.观察反馈对提出并实施了这一想法的员工产生的影响。

　　这个简单的四步骤是整个文化转型背后真正的驱动力。这听起来好像没有什么可称奇的，但我却听到经理者们一而再、再而三地谈到他们对这种顾客反馈对员工产生的激励作用之大有多么震惊。

　　这种效应最主要的原因当然是拥有所有权，因为是员工自己的想法引发了这些反馈——这一简单的事实改变了一切。

　　一旦所有的员工都经历了自己的想法和努力引发顾客正面反馈的高度激励效应——也就是所谓的“与人为乐的自豪感”——企业文化转型也就步入了快车道。

　　最后，我再重申一下打造一个动力十足团队的三要素：让员工感觉工作更像在游戏、将组织上下的目光转向外部——帮助顾客，并放手让员工自己来开发改进顾客体验的策略。如果你不是只想给员工暂时鼓鼓气，那就要实施这个配方，因为这就是那些传奇式高绩效企业内部运作的秘诀。