企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。企业中部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现，员工个人绩效是组织绩效的有效组成部份，任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与个人绩效的充分结合。

　　友泰（北京）管理咨询有限公司高级咨询师王凯认为，从根本上讲，组织绩效和个人绩效就是利益共同体。一方面，组织需要依托全体员工的努力以获得发展，另一方面，只有组织绩效得到提升，员工价值才能得到体现。个人绩效管理主要是企业管理的手段，而组织绩效管理则具有战略意义，可以增强市场竞争能力，赢得可持续发展优势。

　　那么什么是组织绩效呢？组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度。组织绩效包括三个层次的绩效，即HR绩效、运营绩效及财务绩效，三者之间逐级支持、逐层推动。一般而言，在员工个人的绩效水平一定的情况下，组织绩效水平越高，企业整体绩效水平也越高；相反，组织绩效水平越低，企业整体绩效水平也越低。因此，企业绩效管理不仅是要提高企业中每一位员工个人的绩效水平，而且要努力提高组织的绩效水平。

　　友泰（北京）管理咨询有限公司高级咨询师王凯认为，单一的人力资源管理实践不能提高组织绩效，只有具有最佳实践的人力资源管理契合才能提高绩效。这种契合不仅包括人力资源各模块之间内部的契合，也包括人力资源各模块与外部的契合，例如与战略的契合、与流程的契合。只有工作组织与人力资源实践活动之间相互补充、协同作用，才能对组织绩效产生影响，其中能力、动机、态度三要素的改善是提高组织绩效的重要环节。

　　图一  组织绩效模型

       虽然依据不同的组织目标、愿景和发展战略，相应的人力资源最佳实践活动会各有侧重。但是概而言之，人力资源管理最典型的实践包括：严格招聘和选拔员工，广泛培训和发展以提高员工技能，通过有竞争力的薪酬、工作安全、上下级间的友好关系等激励和保持优秀的员工、通过组织结构和业务流程的改善更好地发挥员工参与的积极性。上述实践环节都是在组织的愿景、目标和战略指导下进行的，同时离不开组织所处的大环境。

　　越来越多的证据显示了人力资源管理实践与组织绩效和财务投资回报相关联。1994年Huslled对968家美国贸易公司的调查，评价指标有三个：员工流动率、每个员工的销售额（生产率的测量）、公司股票的市场价值与票面价值的比率。其结果表明，组织绩效一个标准差的提高，可以使企业人员流动率减少7.05％，平均每个员工能为组织增加销售额27044美元。增加市场价值18641美元，利润增加3814美元。1996年Huslied和Becker运用更全面的人力资源管理系统概念对702家公司进行了后续研究。结果发现组织绩效一个标准差的改进，能使平均每个员工为组织增加产值4000美元，增加市场价值18000美元，股东财富增加41000美元。

　　综上所述，在整个绩效管理过程中，不但要注意人力资源管理模块的内部契合和外部契合，还要将组织绩效与员工个人绩效紧密联系，让员工清楚地了解到，只有组织总体绩效获得提升，员工个人的成绩才能得到充分肯定；帮助员工树立依托组织获得发展的观念，迫使员工与组织结成利益共同体，以实现组织与员工的共同发展。