强大的、有市场竞争力的企业文化，是任何一个企业都梦寐以求的。思科公司经常对客户讲课，在中国客户中最受欢迎的课程之一就是思科文化。
      如此受渴求，是因为优秀的企业文化是企业长盛不衰的源泉。这一点早已为中外企业所证明。"资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息"被写入了《华为基本法》。而根据詹姆斯·柯林斯长达6年的研究，那些基业长青的公司都拥有"教派般的文化"。

      但是在企业文化建设的过程中，仍然有很多企业不得要领，常见的误区有以下几种。

      误区一：建立之时盲目移植

      企业文化是一种客观存在，任何企业都有。但是这种文化是否有利于竞争，却要打个问号。当自身文化对公司发展没有帮助时，复制优秀公司的文化成为一种流行的做法。毕竟世界上有很多以企业文化著名的公司，如IBM、惠普。

      这的确是一种最简单的做法，但也是一种最没有成效的做法。在国内，海尔的企业文化很有名，但是"虽然天天有人到海尔来参观，却没有一个人做成第二个海尔"。张瑞敏的这句话也说明，企业文化是不能简单复制的。

      因为文化是有个性的，它与企业本身的状况，企业所处的环境息息相关。一种文化在一家公司有推动力，在另一家公司却未必有，移植过来可能没有效果，甚至产生负面作用。

      比如冒险创新对高科技行业来说是一种有利的企业文化，对银行业就不适合。又比如目前很流行的授权，它对于ERP业很有必要，对于大制造的工厂却不必要。因为前者需要对客户的要求迅速做出反应，而后者所要追求的更多的是质量上的精益求精，并没有必要让流水线上的工人拥有自由的权限。

      哪怕是同种行业的企业，因为专业化分工或者发展阶段的不同，也会产生不同的文化。同为医药公司，罗氏追求的是把化学合成药做到最尖端，所以它在文化中就重视对专业性的要求，而辉瑞公司则热衷于创造发明最奇特的药物，那它的文化则有助于发挥员工创造性思维。同为地产公司，20岁的万科追求的是持续的增长与领跑，相比速度而言，它更看重稳步前进；而对于10岁的顺驰来说，位于核心价值观之首的则是使命般的激情，以此来支撑公司迅速的扩张与发展。

        阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《企业文化》一书，是企业文化方面最具有代表性的著作之一，他们提出："每家公司由于其产品、顾客、竞争者、技术、政府关系和其他条件不同，而在市场上所面临的状况也不相同。公司环境是塑造公司文化最重要的一个因素，不同的公司环境会产生不同的公司文化。"

      所以说，只是看到某种文化在某个公司很有效果，就想全盘照搬，而不考虑自身的情况，是无法对公司的发展产生积极推动作用的。管理者必须综合考虑现有状况，自身的目标和宗旨，市场竞争状况等方面，来营造适合自己的企业文化。

      学习优秀公司的文化并没有错，学习之后还要思考和判断，它是否能引起员工的认同和共鸣，是否有利于企业的竞争，能促进企业的发展，是否有相应的配套管理措施等等。对于优秀的企业文化，可以借鉴，但不可全搬。

      误区二：建立过程言行不一

      言行不一致是国内企业在建设企业文化的过程中最容易踏入的误区。它有两种典型的表现形式，一种是光说不做。公司热衷于口号、仪式、会议、企业标识等表面形式，而没有重视对管理层和员工行为和思维习惯的改变。更严重的一种是言行矛盾，公司倡导的是一种文化，实际行为却是完全与之相反。

      前一种形式非常普遍，很多公司把合作、奋进、创新等贴在了墙上，却没有把它们贴到员工心里，这些字眼实际上没有任何引导、激励或者约束效果。如果没有体现到行动中，贴在墙上的那些就不能叫文化，只是口号而已。按照约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中的观点，企业文化由共通的价值观念和部门行为规范两部分组成。那些表面的符号化的东西根本不是企业文化的必要部分。换句话说，即使没有任何华丽的口号，一家公司只要有共通的价值观，并且它具备良好的市场推动力，它的企业文化也是合适的。

      如果只说不做对于塑造企业文化来说是白日梦，那么说的和做的产生冲突，简直就是噩梦。言行矛盾，一个典型的例子就是去年争议比较多的联想。联想曾经倡导亲情文化，以提高员工满意度和合作精神。柳传志也提到要给联想"增加湿润的空气"。但是联想去年的裁员行为却彻底破坏了员工对亲情文化的理解。这种举动不仅导致目前文化体系的崩溃，而且使得将来再建立新的文化变得非常困难。因为这种行为已经破坏了员工与领导层之间的信任关系。

       改变言行不一的状况，要从管理者行为和制度规范上两个方面入手。

      第一，管理者要用行为去证实文化的存在和有效性。也就是说管理者提倡什么，反对什么，都要身体力行和不遗余力地宣讲。就像汤姆·彼得斯在《追求卓越》中所说的：“价值是由最高层的经理们以分分秒秒、年复一年的行动表现出来的。”