国内企业对业务员管理大多采用“放养”方式。

　　业务员分散到各地市场，一人负责一片区域。区域或大或小，或贫瘠或富庶，在自己的一亩三分地里，业务员“一脚踢”，事无巨细都要管。人人都是诸侯，个个列土封疆。

　　一般有两种“放养”形式：

　　一种是常驻各地分公司或办事处，这类业务员戏称自己是“完全放养”。

　　一年之中，只允许偶尔回家。除了休假、述职、回总部开会等少数机会，基本上是扎根于当地。有人甚至是今天招来，明天就上了战场。

　　另一种是每月下去“跑市场”的，属于“部分放养”。

　　月初从总部出发，写好了计划、带着任务下去，直到月末才回来，一般出差天数每月也要在20天以上。

　　在市场上，成千上万的业务员就是如此劳碌奔波，这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过，习以为常的事未必就是正确的。

　　老总的困惑：业务员价值何在?

　　一位企业老总向笔者谈过他的困惑。

　　“营销总监天天向我要人，每次谈完工作肯定扯到这上面来。总说竞争对手又招了多少业务员，逼着公司增派人手”

　　“就是现在这几十个人，我还觉得多呢。业务员在市场上有睡大觉的，也有游山玩水的，有的区域长期空缺业务员，代理商也卖得很好。我看业务员没有他们说的那么大价值，少用几个完全可以”。

　　这种想法并非个案，企业在市场上没有业务员不行，人多了又觉得浪费。一个业务人员一年就要好几万的费用。有百八十个业务员，就要花近千万的费用，着实让企业心疼。

　　最关键的是，业务人员的价值比较模糊。

　　在外地“放养”的业务员，各自为战、脱离企业视线，他们做了什么，对业绩有何直接帮助，企业知之不详。

　　即使区域销量有所增长，那也可能是多种因素共同作用的结果。在企业看来，产品、价格、技术含量、品牌影响与市场投入，这些宏观因素的贡献似乎比业务人员的微观努力更大。

　　一个业务人员一年就要好几万的费用。有百八十个业务员，就要花近千万的费用。在外地“放养”的业务员脱离企业视线，他们做了什么，对业绩有何直接帮助，企业知之不详。

　　营销部的困惑：销量怎么上不来?

　　业务员长期在外，如何有效管理成为营销部门最头疼的事。

　　于是，防业务员甚于防贼：

　　怕他们不出工，实行座机电话报到，业务员到了一个地区，必须用代理商的本地电话打回总部证明，免得他们躲在某处享清闲，虚报差旅费;

　　怕他们出工不出力，建立市场日志，每天的工作要详细记录，以备公司检查，免得他们应付工作;

　　怕他们出工出力却不出业绩，又搞了一系列的评比与奖励，每月下发一大堆计划与表格，考核指标多如牛毛。

　　即使这样，销量增长还是不如人意。部门经理很奇怪，该管的地方都管到了呀，兄弟们也都挺卖力，怎么结果就是不理想?

　　业务员的困惑：我们学到了什么?

　　“走出校门直接应聘做了业务员，后半辈子就算废了。”

　　这是某些老业务员多年后的感慨。在市场上混了几年，好的没学到，吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷，似乎都沾染上了。

　　年轻的业务人员是一张白纸，遇到老谋深算的代理商，遇到刁蛮计较的客户，不学“坏”有时就过不了关。

　　在外地“放养”的业务员，多数都是被“以老带新”教出来的，师傅是什么样，徒弟就学什么样。尽管或多或少可以学到一些做市场的技巧，但层次始终无法提高。

　　而且，由于长期偏安于某一区域，对全国市场、对行业走势缺乏判断，对新知识、新方法缺少了解，来来去去都是那“三板斧”，对业绩增长慢慢变得束手无策。

　　多少年下来，业务人员就成了“被耽误的一代”。他们在黑暗中自我摸索，并为此苦恼，究竟能在工作中学到什么?个人的前途和出路在哪里?

　　“放养”之害：业务员价值混淆

　　造成上述诸多困惑的原因，就在于对业务人员的价值缺乏系统了解。

　　业务人员日常工作看起来千头万绪，实际上无非是三个方面。

　　初级价值：“服务员”工作。

　　工作重点是服务，包括宣讲厂家产品与政策，为渠道报销促销、装修等各种费用，协调物流提货、协助售后服务、收集市场信息等。

　　中级价值：“管理员”工作。

　　工作重点是管理，包括终端招商、建设渠道网络;防止窜货，执行公司管理规定;处理代理商纠纷，鼓舞渠道士气;监督费用投入，落实公司奖罚政策等。

　　高级价值：“教练员”工作。

　　工作重点是创新与指导，包括促销活动方法上的创新、渠道建设方式上的创新、市场管理内容上的创新等。

　　实际上，这三类工作给企业带来的价值是大不相同的，越往后价值越大。

　　但当业务人员处于被“放养”状态时，每个人都各有一块领地，自地自耕，这三类工作常常集于一身。“服务、管理、指导”一个都不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，导致工作重点不突出，明显缺乏主攻方向。

　　干的事不擅长，擅长的事没时间干。

　　抽样调查表明，一名在市场上本应体现高级价值的大区经理，其60%的工作时间都被消耗在基础的服务型工作中，超过30%的时间被日常管理占据，只有不到10%的时间能用于考虑市场创新发展。

　　更为严重的是，那些初入企业、还不了解市场的“新兵蛋子”，服务还没做好就参与到市场管理之中，导致越管越乱;而那些只会日常管理、不能实战创新的“老兵油子”，却到市场上指手画脚，充当了渠道的一线教练员，领导越是瞎指挥，群众越是多绕弯。

　　于是，基本上所有人都处于低产出、甚至是负产出状态。这种现象在任何一个市场中或许并不鲜见。

　　在中国营销的传统式管理中，企业把上述三类不同性质的工作不加区分，一骨脑儿地压在所有业务员身上，对业务人员的“混合使用”，导致市场产出效率低下。

　　这种“块块化”的列土封疆模式，使人人都当官、个个干不好。

　　给业务员强加全方位职责的后果，是企业、管理干部、业务人员三方都尝到了效率低下的苦果。

　　高效使用业务员:学会“三级分类原则”

　　与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。

　　简单讲，就是对业务人员各取所长，形成专业化分工，提高总体效率。

　　根据业务人员价值，可以划分由低到高三种级别，在使用上应采用“三级分类原则”。

　　初级业务员(牛型)：主要干服务。

　　对业务员个人能力要求不高，关键看其工作态度。服务类工作做得好的，大多是那种勤勤肯肯的“老黄牛”型业务员。

　　中级业务员(鱼型)：主要干管理。

　　对个人能力要求较高，关键看其工作经验。管理类工作做得好的，大多经过多年实战，协调能力强，是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。

　　高级业务员(鹰型)：主要做创新、指导。

　　对个人能力要求很高，关键看其创新能力。指导性工作做得好的，大多经过前两个阶段磨练，是举一反三、能文能武的人。目光敏锐能够发现问题、积极行动能够解决问题。

　　使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地;让鱼去游泳，而不是硬要飞翔;让牛去耕地，防止它跑去游泳。

　　具体方法上，就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理，使个人成为某一方面的专家。

　　这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域，“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用，不再分区域，而是依据其特长，形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。

　　原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担，新兴渠道或样板市场则由“招商组”和“促销组”等进行攻坚。

　　抽样调查表明，一名在市场上本应体现高级价值的大区经理，其60%的工作时间都被消耗在基础的服务型工作中，超过30%的时间被日常管理占据，只有不到10%的时间能用于考虑市场创新发展。

　　更为严重的是，那些初入企业、还不了解市场的“新兵蛋子”，服务还没做好就参与到市场管理之中，导致越管越乱;而那些只会日常管理、不能实战创新的“老兵油子”，却到市场上指手画脚，充当了渠道的一线教练员，领导越是瞎指挥，群众越是多绕弯。

　　于是，基本上所有人都处于低产出、甚至是负产出状态。这种现象在任何一个市场中或许并不鲜见。

　　在中国营销的传统式管理中，企业把上述三类不同性质的工作不加区分，一骨脑儿地压在所有业务员身上，对业务人员的“混合使用”，导致市场产出效率低下。

　　这种“块块化”的列土封疆模式，使人人都当官、个个干不好。

　　给业务员强加全方位职责的后果，是企业、管理干部、业务人员三方都尝到了效率低下的苦果。

　　高效使用业务员:学会“三级分类原则”

　　与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。

　　简单讲，就是对业务人员各取所长，形成专业化分工，提高总体效率。

　　根据业务人员价值，可以划分由低到高三种级别，在使用上应采用“三级分类原则”。

　　初级业务员(牛型)：主要干服务。

　　对业务员个人能力要求不高，关键看其工作态度。服务类工作做得好的，大多是那种勤勤肯肯的“老黄牛”型业务员。

　　中级业务员(鱼型)：主要干管理。

　　对个人能力要求较高，关键看其工作经验。管理类工作做得好的，大多经过多年实战，协调能力强，是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。

　　高级业务员(鹰型)：主要做创新、指导。

　　对个人能力要求很高，关键看其创新能力。指导性工作做得好的，大多经过前两个阶段磨练，是举一反三、能文能武的人。目光敏锐能够发现问题、积极行动能够解决问题。

　　使用业务员的目的，就是让鹰去飞翔，而不是去耕地;让鱼去游泳，而不是硬要飞翔;让牛去耕地，防止它跑去游泳。

　　具体方法上，就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理，使个人成为某一方面的专家。

　　这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域，“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用，不再分区域，而是依据其特长，形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。

　　原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担，新兴渠道或样板市场则由“招商组”和“促销组”等进行攻坚。

　　【案例】某环保产品企业，一直是行业中强势品牌。当人员集中使用、费用集中使用时，始终保持着较高的市场占有率。为进一步拓展全国市场，他们把近1000万的广告费用分成7大区域投放，市场干部各管一片。结果分别受到不同竞争对手和当地企业的反击，不但新市场没能开拓，连原有的重点市场也丢弃了，各区域销售均处于进退两难的境地。

　　3.管理基础不足。

　　实行“块块化”管理，还要求企业必须有健全的内部管理制度。

　　把人、财、物各项权力下放到区域市场，企业风险产生乘数效应。不论怎样严格抽查，靠事后发现管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企业倾覆可能只在一瞬间。

　　【案例】某保健品企业，当销售大幅增长时为抢占市场，一个月内在全国设立了20多家分公司。虽然业绩攀升到了10个亿，但全年下来企业净利润竟只有几百万。公司马上成立了内部审计部门，全国巡查后发现，不少分公司都有吃广告回扣、坐收坐支、盗卖产品的现象。虽然事后健全了财务制度，对违规者进行了处理，但企业后继乏力，从此一蹶不振。

　　4.渠道数量不足。

　　“块块化”管理有一个前提条件，就是区域的工作量足够大，业务人员不会“被迫轻闲”。

　　在企业市场初创时期，渠道建设工作尚未完成。这时候市场上的主要工作是招商，而非管理与服务。如果把业务人员按区域划分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道数量过少，管理与服务根本无从谈起。

　　【案例】某企业，刚刚组建营销中心就把业务员全部“放养”出去。每个重点地级市场都派一个人，期望他们自己招商、自行管理。结果有的业务员招商能力很差，工作中产生畏难情绪，索性躲在一旁享清闲;而招商能力强的人，招到了商自己又管不过来，忙于应付日常事务。全年销量始终少得可怜。

　　总体而言，实行“块块化”管理，是有诸多前提条件的。

　　有些企业对营销工作缺乏概念，先是拼命招人，以为人多了业绩就一定会上去，这是第一个错误;

　　招到了人又不会管理，把业务员“放养”到各区域去，最少眼不见心不烦，这是第二个错误;

　　以为业务员会自己找活儿干、自己出业绩，而不知道能力不足、资源不足时业务员会放弃努力，这是第三个错误。

　　让所有人都摸石头过河，其实是管理者能力不足的标志。靠业务人员自我提高，企业发展耽误不起。

　　不培养成熟，不下放市场，这应是业务员使用的基本准则。管理业务员的最高层次在于扬其长而避其短，而如何变其短为长，采用“条块结合”的方式不失为一种解决思路。