企业内每一个人都在进修学习，组织成员没有互动、没有分享，只有个人目标，只能算是个人学习，而不是组织学习。

　　“上下同欲者胜”——《孙子兵法》

　　“学习”是组织的一项基本职能，是组织内生的能力之一，是组织自然而然的一种行为，但人们往往费尽心机，渴望寻找到控制或管理组织学习的方法。事实证明，到现在为止，大多数探索都是徒劳的。作为一项系统工程，组织学习要想发生，就必须具备很多条件，除非这些条件是组织内生的，单纯靠管理者来调控，可能很难达到。因此，如何顺应这种自然的本性，又能更加充分发挥它的效力，是一个高难度的平衡动作，犹如在高空中的钢丝上行走，过于自然，则可能放任自流；过于控制，则可能欲速而不达。

　　通用电气公司开始谈论“绿色创想”时，解决了这一问题。首席执行官杰夫。伊梅尔特说：“寻找可持续性更高的经营方式，这种社会发展趋势显而易见，如果能乘此东风，我们就会为将来的发展而占得先机”。通用电气公司开展了一次绿色审核，找出他们已有的在业内一流的绿色产品，并开始对雇员突出强调这些现成的绿色产品的领域。LED3照明系统（可以发出很亮的光，但所耗电力仅为其他系统耗电量的10%）就是这样的领域。然后，通用电气公司就说：“我们就是能在这种日益注重可持续性的新业务环境中获得成功的那种人”。

　　学习型组织的真谛，就是组织是否具有学习的欲望、机制、环境、方法、能力和全体一致的自觉，如果具有，组织就是学习型的；如果没有，组织就不是学习型的。

　　学习的智障

　　美国服务管理专家阿尔布莱特博士说，把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢。“群体智力”是彼得。圣吉一直关注的焦点问题。他曾提出过一个非常著名的疑问：一个组织中的每个个体，其智商达到120以上，但为什么这个组织的整体智商却可能只有62？在圣吉看来，这完全是因为组织中存在“学习的智障”。

　　学习型组织是信息化、全球化的要求，而信息化、全球化要求经济、政治、社会、军事等各种组织具有更高的团队智商。这是因为：

　　第一，信息化要求提高团队智商。人类自从用计算机网络处理信息之后，一个组织需要处理的信息量成千万倍地增加，没有任何一个人能够完全掌握对组织的全部有效信息，最高领导垄断信息的局面被打破了。因此组织中的每一个人，都可以思考组织的生存和发展问题，整个社会的发展趋势就是各种组织千方百计地提高团队智商。

　　第二，环境的剧烈变化要求提高团队智商。信息化、全球化和高科技的发展，任何一个组织要生存和发展，就要对这种迅速的变化和复杂的局面不断地做出恰当而迅速的反应。要做到这一点，仅仅靠组织中少数人的研究和应对问题是不够的，必须发挥每一个人的智慧，进行全方位的应对。

　　第三，信息化、全球化使整个世界联系更加紧密化、快速化，各个方面的竞争更加激烈。这种前所未有的激烈竞争，仅仅以传统的少数人智慧来应对已经远远不够了，也要求提高团队智商。

　　总之，在这个时代里，低智商组织将被迅速淘汰，高智商的组织才能够抓住机遇，不断发展和进步，才能不断升级。

　　团队智商在学习型组织理论中，按照逻辑应该是整个理论的核心问题。如果以为学习型组织的核心问题是学习，那就错了。因为学习任何时候都需要，问题是学习的直接目的是什么？学习如果是为了更好地服从权威，如果仅仅是提高效率，那么这种学习并不是信息化、全球化时代所要求的学习。在信息化、全球化时代，学习是为了提高整个团队智商，让整个组织变为一个智慧的组织。离开这一点，搞学习型组织就一定会南辕北辙。

　　学习不是个体学习

　　IBM全球企业咨询服务部大中华区学习解决方案总经理李立民认为，学习型企业中，真正有效的学习不是个体学习，而是企业学习，它涵盖了个人、团队、组织三个层面。与个人学习相比，企业学习具有三个不同点：

　　——企业学习通过共同的见解、知识和组织成员的心智模式而产生；

　　——企业学习是建立在对以往知识和经验基础上的组织记忆，它依托于企业的机构和体制；

　　——企业学习代表了全体成员通过对持续改善的承诺来增强知识和生产的能力。

　　他介绍说，IBM拥有良好的支持学习和自我发展的企业文化，不断投资员工教育，使员工随时随地都处于学习的环境中。学习已经融入IBM的基因，并成为公司战略的驱动器。

　　早在1918年公司创建之初，IBM就成立了第一期顾客培训班；1925年IBM成立了教育中心。在20世纪90年代IBM摆脱困境的过程中，学习发挥了至关重要的作用。正是由于IBM先进的学习体系和机制，使公司在短短12年时间内，完成了由IT制造公司向全球性服务公司的成功转型。

　　经过近一个世纪的持续发展，今天，IBM已经成为学习型企业的代表。目前，IBM在学习上的投入每年高达7.5亿美元，员工每年投入的培训时间达到1700万小时（平均每位雇员55小时），其中47%的培训已经通过在线完成。

　　作为全球最大的咨询和IT企业，IBM分公司遍布世界各地，拥有员工超过三十万人。团队在工作时，经常跨国合作，这促使IBM在协作学习、知识分享和应用方面具有成熟的管理实践经验。

　　IBM学习的框架体系把企业学习分为四个层次：从信息中学习、从互动中学习、从协作中学习和从体验中学习。

　　不同部门面临着不同的学习挑战和要求。公司的领导者试图在企业层面整合这些学习要求和知识目标。

　　IBM学习团队的专家将学习应用于三个层面，获得相应的成果。当学习者从这些层面来行动时，公司通过以下三种方式来提升商业价值。

　　个人发展。确保员工对变化的世界做好应对准备是IBM的使命。公司关注知识、技能和素质，提升市场价值导向的员工技能。通过强化员工的专业能力，获得优化的、低成本的劳动力资源。

　　团队学习和相关知识。公司关注于调整和采取行动，确保团队与新的方向保持一致。公司驱动和加速团队行动，并对基于团队的创新给予确认。

　　变革型学习和相关知识。公司关注于能激发新视角和想法的创新，将新想法实施于重要的课题，优化IBM的生存空间。

　　目前，IBM正致力于将学习模块置入人力资源管理体系中，开发学习在人才管理、职业生涯发展和人员配置方面的应用。这样可以更好地激励和发展员工，建成更完善的IBM全方位学习体系。

　　link知识视野的学习型组织

　　在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的，学习型组织充分体现了知识经济时代对组织管理模式变化的要求。传统方式的组织与学习型的组织有非常明显的不同之处：

　　传统的基于命令、执行的工作方式：在投入阶段，利用各种资源，以下达命令为具体活动内容；在中间阶段，工作形式是生产经营过程，以执行命令为具体活动方式；在产出阶段，工作形式主要转向商品和服务，活动形式是完成命令。

　　知识经济时代的知识流动及工作方式：知识类型分为环境知识、公司知识和内部知识。环境知识如市场情报、技术、政治因素、供应商关系、客户关系，知识信息由环境流向组织；公司知识如声望、品牌形象、广告和促销的内容，由组织流向环境；内部知识如公司文化、风气、数据、雇员等，由组织流向组织。

　　从知识角度理解学习型组织，组织学习包括自觉地运用知识的获得（技能、观察力、关系的发展创造）、共享（知识的传播）和利用（如何使知识产生效益）三个阶段。