一、企业再造与流程重组管理思想

         企业再造与流程重组（BPR）是当今企业界面临的一个重要而具有革命性的管理课题，也是管理学理论界研究的重点课题之一。企业流程再造与流程重组的思想萌发于1984年至1989年美国麻省理工学院就“90年代的管理”所做的调查研究。1993年迈克尔？哈默（Michael Hammer）和詹姆斯？钱匹（James Champy）在《再造企业》一书中对“BPR”做出了明确定义：企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在产品的成本、质量、服务、速度等方面取得显著改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。此后，不少管理学家对企业再造理论的发展和完善作出了贡献。企业流程再造管理思想为现代企业实现以产品为中心到以顾客为中心的转变提供了强大的理论支持。

         石家庄钢铁有限责任公司基于对管理的渴望，希望通过信息化项目的实施和企业再造与流程梳理、设计，建立起以客户为中心的高效、高质、准确的企业运营流程，以满足客户不断增长的需求和服务，提升企业的竞争力。

         二、案例分析

         1、A公司业务流程重组及信息化建设基本情况

         A公司从1996年开始关注ERP，在对实施成功的企业进行考察学习中，不断地对企业业务流程进行着调整。先后推行了物资垂直管理和财务垂直管理，在人员发展上设立了营销、管理、技术等多种系列，提供了多种发展方向；为实现在2005年公司主体达到4000人，几年来，公司进行了体制和运行机制的改革，逐步实施了主辅分离、精干主体、业务流程重组等改革，为实施ERP创造了基础条件。

         A公司于2002年6月成立了信息化项目领导小组，组长为公司一把手，负责实施过程中重大问题的决策；成立了信息化建设项目实施小组，组长为公司总经理，负责项目实施过程的具体组织、监督和检查；成立了信息化建设项目部，负责项目具体实施过程中的组织协调和管理工作。项目部下设业务流程组、基础数据组、IT技术组和综合管理组。公司总经理任项目部经理，企业管理部部长、自动化部部长任项目经理助理，销售、生产、技术质量、财务、采购、物资、人力资源等单位主要领导作为项目部各流程组的组长，下带含IT技术人员、业务人员在内的项目成员若干，对本业务流程负责。形成了自上而下，自下而上的组织管理网络。

         A公司对信息化工作进行了为期五年的总体规划，经公开招标，于2002年10月同德国SAP中国公司、上海汉思资讯软件有限公司（后被收购更名为惠普管理咨询有限公司）共同签订协议，由其实施石钢公司的信息化项目。信息化项目一期于2002年12月23日正式启动实施，到2003年12月1日系统正式上线运行，所实施模块涵盖了公司销售、生产、质量、物资、财务、人力资源等重点主业务流程范围。一期系统上线后经过将近一年的不断优化与完善，系统功能在公司生产经营管理等层次得到了充分的挖掘与展示。二期自2005年1月10日正式启动，目前，工程项目管理、设备管理、数据仓库模块，人力资源的绩效考核模块均已按期上线。A公司的信息化项目取得了初步的成功。
 

         在中小钢铁企业实施ERP中，A公司率先确定了包括销售与分销（SD）、生产管理（PP）、质量管理（QM）、物料管理（MM）、财务管理（FI/CO）、人力资源管理（HR）、设备管理（PM）、项目管理（PS）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、决策支持（SEM）等mySAP.com4.6c软件平台所涵盖内容。

         2、A公司BPR的实施过程

         先进行流程再造，再上ERP系统。在ERP项目启动后，A公司首先按照扁平化、流程化、规范化、标准化的系统要求，对现有的组织机构和业务流程进行了整合、梳理和规范，在系统配置前完成了组织机构的整合和流程再造，实现了“四集中四统一”，即实现了财务集中一级核算管理；物资采购集中统一管理；物资计划和仓储集中统一管理；人力资源集中统一管理。为系统配置创造了条件，为系统顺利上线运行奠定了基础。

         3、企业再造与流程重组（BPR）的工具与方法

         SAP中国咨询服务公司与上海汉思软件咨询有限公司共同为A公司进行业务流程梳理和重组工作，主要采用了以下两种方法：

         ① 沟通和集体讨论解决业务流程重组。通常以信息收集、信息分析、问题汇总、问题分析、拟制新流程、新原流程对照、讨论确定为一般流程进行沟通讨论。

         ② 采用绘制流程图的方法。绘制流程图，即采用ARIS、VISIO等流程管理软件，使用标准统一的流程图符号，绘制完整的流程图可以非常有效、非常直观地发现需要改进的地方的有效工具。

         4、原企业组织与未来流程对比（以人力资源部为例）

         A公司人力资源部业务流程重组前，由五个二级单位行使职权，即组织部、劳动人事处、教育处（不含技工学校）、老职工处、劳务市场，其主要职责：

         组织部：领导干部管理，管理岗位人员调配，党员发展，党

         组织管理等；劳动人事处：工人调动，劳动组织，工资，保险；教育处：职工教育管理；老职工处：内退职工、退休职工管理；劳务市场：临时性用工管理。

         第一次流程重组后，人力资源部人员减为33人。运行一段时间后，公司领导和人力资源部的新领导认为人力资源部冗员较多，流程交叉、不通畅，同时随着企业改制的不断推进和退休员工的社会化管理，人力资源部第二次业务流程重组已势在必行，经过较长时间的酝酿讨论，最后形成如下新流程：

         人力资源部  11人

         部长1人，助理1人

         组织架构管理流程 3人

         员工开发与流动管理流程 3人

         薪酬保险管理流程 3人

         第二次流程重组后，人力资源部的管理得到了较大的提升，同时增加了流程管理的职能，强化了组织管理职能。组织管理也是企业管理最基本、最基础的工作，只有组织、流程管理强化了，才能理顺流程，明确组织的每一个岗位的岗位说明书、上岗条件、岗位职责与权限等，为企业的发展打造最坚实的基础

         将职工培训纳入到员工开发流程中来，可大大增强培训的针对性和有效性，提高培训的效果和作用。

         通过以上人力资源部的业务流程重组案例可以看出，业务流程重组需要克服既得利益人员或团体的阻碍，又必须与时俱进，才能不断地适应不断变化的世界，才能切实提升企业运行效率，更好为客户服务。

         三、企业再造与流程重组理论再认识

         通过A公司实施ERP项目中业务流程重组（BPR）案例实施，我们知道企业再造与流程重组是一个实践性非常强的研究课题，在实践中对其的认识不断加深，主要注意以下几个方面：

         1、企业流程清晰化

         企业在业务流程重组后，形成了大量的新流程以及梳理后的不同层次、不同级别的流程，建立专门的流程管理部门进行管理已势在必行，以期因应企业生产经营过程中流程及岗位设置的变化和调整，也可以将流程管理部门划归原企业劳动组织管理部门管理。企业流程管理是企业业务流程重组的产物，也是现代企业知识管理的需要，是企业管理的基础之一。

         企业在业务流程重组后的流程管理可以分为三个层次，即公司层面的核心流程、部门层面的部门流程、岗位层面的职责流程，为了切实强化员工对流程的认识并使其明确自己在各级别各层次流程中的地位和作用，流程清晰化是非常重要的。

         ① 公司核心流程。此类流程多为跨部门流程，需要多个部门协同发展，各部门的相关人员要清楚流程的运转，最好实现看板管理，将流程图明示于表，不同部门的人员都能明确自己在跨部门流程中的位置和作用，共同协调生产经营中的有关问题，以达到快速反应、服务客户的目的。

         ② 部门内部流程。此类流程是部门内部根据职责划分的部门内部流程，职能部门和生产单位内部员工要明确本部门的主要流程，并明确自己在其中的地位和作用，严格执行部门流程，不得随意更改，以防出现信息遗漏、数据不全、不准、业务遗漏等情况。

         ③ 岗位职责流程。此类流程是本岗位员工根据自己的岗位职责，对于主要的业务工作进行流程化描述并进行优化，形成企业知识管理的重要组成部分。岗位职责流程的梳理和明确，有助于新员工上岗后迅速掌握本岗位主要工作，这也是企业知识管理的重要组成部分，是企业规范化管理的重要基础。

         以上三类不同层次的流程清晰化，将极大地提高各流程的运行效率，同时明确责任，以提高组织和流程的绩效。

         2、配备好工作团队

         业务流程重组需要一个强力合作的团队，需要既懂管理又懂IT技术的复合型人才参与，尤其是团队的领导需要由一把手来担当，才能使业务流程重组不至于形成流于形式的结果。石钢公司人力资源部的业务流程重组就经历了两次梳理，才达到较为理想的状态。业务流程重组一定不能把各方利益放在首位，而是严格按照流程和部门岗位的科学设置进行梳理，否则就不能取得好的效果。

         3、渐进式的企业再造和流程重组

         一般建议采取渐进式的企业再造和流程重组，这是一个持续改进、不断完善的过程。

         企业业务流程重组的速度受到企业员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及社会环境发展状况等多方面因素的影响。要充分发挥IT系统的功能和优势，就要不断地提出新的目标和要求，制定相应的推进措施，通过持续不断地改进和完善，帮助企业实现最大效益。

         4、充分调动和发挥各单位一把手的作用

         对于企业来说，流程重组意味着几乎所有人的工作方式要发生改变。如果流程重组的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪；此外，流程重组还会重组掉部分人的权利，那么这部分人对BPR难免耿耿于怀，思想狭隘者还有可能破坏BPR的实施。因此，实施BPR，除了公司“一把手”要发挥作用外，单位内部各部门的“一把手”的作用也不容忽视，如果不能很好地发挥这部分人的作用，实施BPR的成功率将大打折扣。

         5、重视培训，搭建自觉、主动学习平台

         一要培训领导，提高认识，发现需求。企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。其中的关键是一把手要认识到位。

         二要培训员工，统一认识，掌握技能。任何流程重组后，最终工作都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施BPR前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到业务流程重组的重要性和必然性，统一认识，自觉学习。

         6、完善制度管理，规范操作

         业务流程重组后，就面临着几十年业务习惯与业务流程重组后新要求的矛盾，为保证业务流程的运行顺利，要求凡涉及业务流程变更的，必须制订相关制度，明确新流程中系统内外及部门间业务衔接要点，操作要求及规范。

         7、协同作用

         从科层制管理向流程化管理转变过程中要注意克服思维惯性，要充分发挥流程中每一个环节的作用，充分发挥每个岗位的职权，产生协同作用，避免落入科长或流程执行师包办本科室、本流程一切事务的旧路，流程中的每个环节、每个岗位要各负其责。

         8、BPR和IT的关系

         在业务流程重组（BPR）实施中，注意BPR和IT的关系，业务流程重组是根本，它关系到企业运营效率；IT是支撑，IT技术对于业务流程重组具有较大的影响作用。在企业流程重组中流程梳理要依赖IT技术的大力支持，IT技术的发展水平，在某种程度上也决定了流程重组和梳理的效率，但应该认识到，IT技术再高，也是为业务流程重组服务的，业务流程重组才是提高管理水平的根本。

         9、加强复合型人才的培养

         业务流程重组既是企业管理学的分支，也需要较高的计算机技术水平支持，二者相结合，企业的业务流程重组工作才能顺利实施，业务流程重组也才能取得较好的效果，才能真正获得企业变革的成功。

         四、结束语

         企业实行再造与流程重组的重要意义在于提高企业的核心业务绩效，以更高的效率、更好的质量、更好的产品来更快地服务于客户，以提高客户满意度，从而提高企业的核心竞争力及经济效益，实现企业的快速发展。企业再造与流程重组的确是当今时代提升企业核心竞争力的最重要的工具之一，但它实施的成功需要多方面的努力，最新的管理思想在中国的成功实践还需进一步探索和研究。企业与企业情况不同，影响企业流程再造与重组的原因是多方面的，但我们相信，只要我们认真从企业的实际出发，循序渐进，与时俱进，我们一定能够成功地运用企业再造与流程重组（BPR）这一最新的管理思想之一，来提升我们企业的运营效率，提高企业乃至其他组织的核心竞争力。A公司的成功案例就充分证明了这一点。