——访塔塔信息技术（中国）有限公司人力资源总监及组织发展总监 蒋蔚蔚

         对于人力资源管理者来说，真正的挑战不是员工需不需要人力资源提供服务，而是你是否能真正达到公司需要的战略合作伙伴高度。

         加盟塔塔前，蒋蔚蔚在爱玛客工作了6年，从刚进去时的3000多人，到离开时，爱玛客已经发展到了1.3万多人，蒋蔚蔚见证了爱玛客全部的人力资源发展过程，包括公司的一些制度流程的设计，都是蒋蔚蔚亲自参与设计完成。

         2008年，蒋蔚蔚走到了事业的拐点，那个时期的爱玛客人力资源体系和运作模式已经非常成熟。对于蒋蔚蔚来说，最初的新鲜和挑战感已经不再。

         蒋蔚蔚毕业于中欧MBA班，那一届同学也不少，但像她这样坚持到现在仍然在做人力资源工作的并不多。处在这样一个选择期，也有老同学劝她试试其它职业，但在她看来，所有的职业里，唯独人力资源最让她感兴趣。
恰好此时有两家外企同时向她伸出了橄榄枝。在和塔塔高层沟通时，带给蒋蔚蔚的感觉很不一样，“谈吐中你会感觉到它与欧美公司不同，这是一家强调人性化的公司，这也使得员工流失率非常低。另外塔塔对人才特别渴求，对人非常尊重，这和印度企业的文化理念有关，包括它推崇的文化，无论内部政策还是流程，都会关注到人，相对于欧美公司，印度公司在这方面更加人性化。”
 

         蒋蔚蔚此前经历过服务业、制造业，IT还没接触过，对她来说塔塔有着很强的吸引力。尽管另一家500强外企也开出了不错的条件，但她最终还是选择了塔塔。

         在新的领域接受新的挑战

         《首席人才官》：对你来说，IT行业还是比较陌生的领域，选择这样一种挑战，当时是怎么考虑的？

         蒋蔚蔚：主要是职业发展，是否还能挖掘自身价值并能成长，这是首先考虑的，其它都是次要。以前在爱玛客做了六年，非常平稳，我需要一个更大的平台和全新的平台进一步发展，IT行业对于我来说是全新的。
 

         《首席人才官》：能满足你对职业发展的渴求？

         蒋蔚蔚：塔塔没有有形的资产，所以人才是公司最大的财富，这一理念也表现在很多方面，由此公司非常重视HR，对HR定位非常高，绝对是公司的战略合作伙伴，这也是行业决定的。公司有一些重大战略决策，HR都要参与其中并提出建议，对H R的要求甚至超过了对业务部门的要求。
 

         《首席人才官》：这和塔塔在中国所处的发展阶段也有关系。
 

         蒋蔚蔚： 是的。2008年塔塔处于运作平稳的阶段，很多流程也已建立，包括来自总部的许多非常好的制度流程，都在完美地执行，这方面做得非常好。但中国有它自己的市场和挑战，除了很好地执行这些流程外，如何强化对人才的关注和发展，帮助业务部门解决真正困扰企业发展的人的问题，提供专业的解决方案，这是关键。

         所以对人力资源来说，有几个方面是重点，就是本身的人力资源基础政策流程，即效率和效果怎么样；另一个是如何保留员工和激励员工。这是日常需要做基础工作的。另外两个比较重要的是，一个是战略合作伙伴，根据不同时期的公司战略和业务目标，H R能与时俱进，帮助公司发展组织能力，实现战略目标；另一是当公司开始改革时，人力资源应该是一个原动力，能够上通下达，帮助和推动整个企业实现变革。
以前人力资源部日常层面的工作做的不错，但现阶段重点主要是后两个方面，这就需要H R以战略性的眼光去思考公司的发展。

         《首席人才官》： 从外界的信息来看，塔塔目前处于大量招聘人员阶段，这对HR来说面临着怎样的挑战？

         蒋蔚蔚：大量的招聘信息反应了塔塔中国的业务在扩张。在IT行业，企业仅有好的技术还不够，必须通过大量优秀的人才去进一步开发实现，才能实现企业的发展和扩张。所以和其它行业比较，对招聘团队的整体要求非常高。我们对招聘团队的定义与销售团队是一样的，都是直接为业务贡献业绩。他们的任务也和销售一样，非常明确、定量化。中国的IT市场，有经验的高端的人才竞争非常激烈，所以当公司战略出现变化时，招聘团队也要立即转变策略，这也是挑战之一。同样，HR的其他部门，如培训，薪资福利，员工保留与发展等也同样面临新战略下的更高挑战，各个H R职能部门必须同心协力，才能帮助和引导整个企业实现变革和发展。

         《首席人才官》： 塔塔的这一次变革什么时候开始的？大概要持续多久？

         蒋蔚蔚：变革是从今年四月份开始的，此后三五年都会持续扩张。从长远来看，公司希望这样的扩张能永远保持。

         改变思维方式

         《首席人才官》： 企业在进行变革时，人力资源往往面临着很大的挑战，比如人员流失、企业文化、价值观趋同等，这些都需要人力资源去做。你加入塔塔时已经看清楚了这一趋势，有没有担心过？

         蒋蔚蔚：太多的担心倒是没有，因为在爱玛客也经历过。爱玛客以前就有过并购案例，我恰好参与了整个并购过程。并购以后，公司相当长的阶段都处在变革整合时期，那个时候我们面临的挑战首先是决策和沟通模式、以及员工的思维转换问题，所以HR要扮演一个沟通者的角色，去和每一层面，不同文化背景的员工去沟通，尤其是帮助被并购企业的高级管理人员尽快融入进来。

         《首席人才官》：招聘团队如何配合公司的整体战略？

         蒋蔚蔚：“定量化”转化到人力资源，直接对应的是招聘。但公司扩张不仅仅是招人一个点，还有强化内部的培训以帮助员工发展、提高员工满意度以保证队伍的稳定性，提升整个组织的能力已实现变革目标等。因此我们对人力资源团队有一个定位，即能否成为变革的推动者。以往没有快速扩张时，人力资源更多是在框架范围内追求效率和效果，如何保证流程更好的执行、员工发展和满意度等。现在公司处于扩张时期，HR份内的工作既要做，同时也要承担扩张带来的变革，即整个管理团队及员工原来的习惯思维和行为要改变，而H R本身也有一个转换的过程。H R要带领和推动公司实现目标，首先自己要改变以往的思维模式和行为习惯。
 

         《首席人才官》：这种改变表现在哪些方面？

         蒋蔚蔚：原来我们要永远保证客户是满意的，人力资源也把很多精力都放在这上面，现在公司要扩张，原来销售部门和其他部门的业务都在扩大，要求他们做出改变，适应变革，所以H R要分析现状，做大量沟通和培训，帮助他们去接受变革，培养他们对应的能力，甚至推动这样的改变。比如现在人力资源部每季度组织整个公司的中高层管理者，进行集中培训和充分沟通，从沟通战略目标变化到如何适应接受这些改变，甚至推动这些变化，H R要详细分析问题，邀请CEO或外面资深专业人员来讲解互动，帮助大家有一个战略思维的改变。

         《首席人才官》：那么，当前最大的挑战是什么？

         蒋蔚蔚：最大的挑战是H R首先需要调整好自己的心态，具备变革需要的能力实现自己的变革，同时HR还要带领和帮助企业完成平衡转变，因为有一些东西是很多员工都看不到的，帮助他们转变思维。

         《首席人才官》：以招聘为例，每年的数量有多大？

         蒋蔚蔚：现在的目标很高，计划到明年4月招聘2000多人，以后每年在此基础之上递增。

         说“不”的勇气来自于工作的专业性

         《首席人才官》：很多外企人力资源人士都抱怨人力资源工作总得受命于总部，你的感觉是什么？

         蒋蔚蔚：关键在于H R是否与总部进行有效的沟通，而且在一些原则性问题上要有敢于说NO的勇气。
         作为一个人力资源总监，我相信都会有类似的经历。 刚进入新公司时，因为是在蜜月期，所以大家合作的都很快乐，但接下来的磨合期会痛苦，很多时候是沟通习惯的问题，双方需要找到一个恰当的方式。另外有些时候沟通不畅是由于观念不同、文化不同、信息不对称造成的，但如果最终的出发点都一样，都是为了公司更好更快的发展，相信都会达成一致的。

         《首席人才官》：但很多时候在和总部沟通时，技巧很难掌握，尤其是说“不”的勇气，并不是人人都有的。

         蒋蔚蔚：我觉得有几方面的因素吧。首先作为一个人力资源管理者首先对中国市场环境应该充分了解和掌握， 基本专业知识要扎实， 这是基础。如果已有业绩证明了他的能力和贡献，这是最佳；其次，做为管理者做人做事应该有原则，最基本的原则就是一切为了公司利益，而不仅仅是为人力资源部，更不是为个人，只要以这个为出发点，就不用害怕总部高兴不高兴。
         当然沟通技巧是需要的，比如在合适的时候，合适的地点说合适的话，但不是最重要的。一个能够站在对方及全局考虑问题的人，即使说“不”，对方也能接受的。
         跨国公司的制度和流程都是成型的，但在执行时需要本土化以确保它的有效性，这时就需要当地的H R有足够的人力资源知识和本土知识，从公司利益出发点去沟通，需要说“不”的时候一定不能优柔寡断。
 

         《首席人才官》： 我感觉你先后经历的这两家公司都非常重视人力资源，这种权威是如何树立起来的？

         蒋蔚蔚：每位人力资源管理者都希望自己的部门在公司里有一定的话语权，能够成为公司的战略伙伴，但如何能做到呢？我觉得有这样几点：
         首先这家企业对人力资源部有一个正确的定位和要求。如果一个把人力资源部定位为公司的人事行政部门，或者说是做具体事务的执行部门，我相信不管你优秀与否，人力资源部的权威都是没法建立起来的；二是你领导的H R团队在以往的工作中，是否让整个公司看到提供服务的专业性及价值。我现在领导的这个H R团队对自身定位非常高，在公司里也很受尊重，业务部门遇到困难首先寻求H R帮助，很依赖H R部门，遇到的问题也能够得到很好的支持和解决，久而久之，H R部门的权威性就建立起来了。

         一边享受，一边承受

         《首席人才官》：对于你现在的工作，享受多还是压力多？

         蒋蔚蔚：压力也很多，但整个过程还是享受要多于压力。经常有朋友问我工作的狂热性来自于哪里？的确，一旦进入工作状态我会非常投入，这种动力来源于认为自己在做一件有意义的事，能真切看到给公司带来的贡献和变化；还有就是我本身对H R工作的喜欢。

         《首席人才官》： 以前在爱玛客时，更多是劳动型人才，塔塔则是智力型员工，其实在这方面的变化还是挺大的，管理难度相应也会提高吧。
 

         蒋蔚蔚：我离开时爱玛客有13000多名员工，管理主要依靠制度、流程和效率，但正如你所说，那里的员工主要是以劳动型人才为主，良好的制度体系和流程完全能管起来。但在塔塔不同，这里都是高学历人才，每个人的想法都不一样，都有自己的追求，仅有制度和流程是不够的，还要有一些软性的文化在里面，需要关注每个人的成长和职业生涯发展，所以对H R的要求非常高。

         《首席人才官》：你有自己的职业规划吗？

         蒋蔚蔚：学术和技术是没有止境的，在这些方面我都不是最专业的，所以从规划方面讲，还是希望自己能上一个台阶。人力资源永远有学不完的知识，比如公司在不断扩张，1000人和3000人的管理差不多，但当公司扩张到5000人时，管理就会有变化产生，会不断有新的东西出来，所以我要不断的往高走，不断的学习，提升自己。

         《首席人才官》：你对自己领导的这个团队怎么看？

         蒋蔚蔚：团队的氛围和执行力都很好，，每个人都可以独当一面，甚至是多面手。在我加入塔塔两年半的时间里，他们的成长非常快，我刚进来时他们做的事情现在移交给了下属，作为经理，更多做的是战略合作伙伴的事情，而不仅仅是做执行。现在分公司绝大多事情都能独立解决，比我刚进来的时候有很大变化。团队的积极性也都很高，现在公司在1000多人，不久的将来他们所在的分公司就有10 00多人。所以我希望将来每个人都能成为HRD.

         《首席人才官》：你个人的领导风格是怎样的？

         蒋蔚蔚：我对下属要求很严格，但会站在他们的角度思考并对他们的工作给予全力支持。

         《首席人才官》：回顾过去的职业经历，有什么感触？

         蒋蔚蔚：无论是哪一家公司，对我的影响和帮助都非常大，都是对之后经历的一次重要铺垫，所以内心充满感激。这些年职业生涯给我的体会是，人力资源工作虽然有共性，但要做精做细，还是要懂得区别，从了解公司的业务开始，真正融入到公司业务中，这样才能做好。