7月30日，深圳市福田区梅林路17号。

    这一天和往常没有什么不同，夏天寻常的一天，而对于这座建筑面积不足8000平方米的普通建筑的主人们来说，这一天有着特殊的意义-捷顺科技又一年头"年中述职会议"开始了。

    8：30各分公司经理及总部各部门经理陆续到了，总经办成员一一和经理们握手问好，并希望"多多沟通".按照预定计划，早上8：40分，何军携总经办成员及各部门经理在捷顺大厦三楼会议厅高唱《捷顺之歌》秦响了捷顺"业务系统2007年中述职会议"的序幕。

    第一天由业务系统各部门经理述职、分组提问、总监点评，互相汇报各大区、各区域、各渠道的产品销售情况、市场情况、竞争态势、未来趋势等，相互间了解和学习，得到了充分沟通。第二天各业务大区、各区域、各渠道、各部门互相交流了财务数据，公布了公司的政策，统一了未来的战略思路，明晰了下半年计划与考核目标，之后由总经理唐健先生作了关于"公司战略与发展"的演讲，晚上会议筹办单位人力资源部专门安排了一场"问题沟通"，这是捷顺文化建设的主题之一，就是利用任一时机和场合开展无障碍沟通，鼓励朋友式交流，扫除平时只用电话、邮件交流带来的误会，优化和改善流程。

    整个业务系统半年一次的述职会议，是公司会议人员最齐、资料准备最齐、时间相对较长、安排得最紧秦，午餐和晚餐都是在会议室进行，但是大家的心情都很高兴，感觉很好，除了珍惜这最难得的互相学习、问题沟通、经验交流的平台机会外，更让大家感到高兴的是，业务系统向公司交了一份满意的成绩单。

    捷顺凭什么？

    业绩的取得，奇迹的产生靠什么，财务控制？渠道管理？技术创新？服务转型？都是，又似采都不完全是。

    从89年一个八面来风的工棚起家，到成长为中国停车场行业的旗职公司，捷顺近二十年发展的核心竞争力是什么，每个人都渴望答案。

    在《基业长青》一书中讲道：伟大的企业不是把企业看作是产品的桥梁，而是把产品看作是企业的桥梁。因为一个好的创意或好的产品并不能保障公司的百年基业，经营公司比经营产品更重要，而一个企业家的主要精力不是构想伟大的创想，他更主要的精力是考虑企业的运营，琢磨如何搭建管理架构和企业文化。

    总经理唐健对此深有体会，今年组织战略-系统政委制的建设、业务系统区域经理的建设，这在述职会议上关于《公司战略与发展》的演讲上，唐健总经理详细地阐述了区域经理的岗位定位及使命，并要求改变以前的运作模式：由指令型变为指导型，把事业平台交给员工，把思维和治理的模式讲在前，把岗位和工作类别作为一种事业交给员工，鼓励和指导员工在追求中达到共同认可的目标。

    在唐健总经理看来，搭建好这些架构后的文化建设是重中之重，因为无论物流管理还是运作管理都是可以复制的，但我们的机制和文化方面却是别人无法模仿的，我们有着非党好的管理理念、机制和文化。唐健总经理在《公司战略与发展》的演讲时说："我们要在共赢的基础上建立好区域经理的事业平台，让区域经理有一个发自内心的追求。"柳传志也曾在他企业管理的房屋论中讲到：企业的管理好比一幢房屋，屋顶部分是运营层面的管理包括研发策略、销售策略，生产方式等，墙体部分包括物流、资金流和信息流的管理，而房屋的基石部分就是企业机制和文化。

    捷顺在规划中实施，在不断成长中完善，这些管理基础已经非常扎实，开成了捷顺文化，这些都是我们的竞争力所在，并在2006年提炼出了经营模式和核心价值观-共赢、共享、，共担，追求卓越。

    文化导向下的绩效管理

    公司发展了近二十年，总结和提炼出了适合自已发展的经营模式和核心价值观，那是经过了多方面论证、研讨和实践的。总经理唐健对核心价值观的应用和培训非常重视，在大会、小会、各种场合的演讲，所有的话题都会围绕"共赢、共享、共担，追求卓越"展开。文化是大家的，需要通过研讨，通过各种方式的培训要把这十个字溶到员工血液中去。什么样的员工才是公司发展需要的员工，其衡量标准就是看是否符合"共赢、共享、共担，追求卓越"所内涵的要求。在7月份由人力资源部主导对公司的绩效考核的模式进行改革，引进360度价值观反馈体系，由原来的只重业绩转变为业绩与核心能力的双向考核，因为要建设百年老店不能只关注短期效益，还要看员工与企业的发展潜力，绩效管理与文化建设挂钩。

    360度评价法又称为"全方位全视角评价法"，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。它的基本原理是：员工的工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，通过上级主管、同事、下属和顾客360度来考核，更能全方位、准确地评价员工。它是人与人之间直率的、公正的对别人个性特征、行为习惯、心态等的表达。同时，员工通过评论知晓各方面的意见，更能清楚自己的长处和短处。

    新的人才评价指标体系将实现三个转变：一是从原来的单一指标向综合指标转变，即不再单靠原来的业绩指标一票否决向综合素质指标转变；二是从原来的静态向动态转变，即对一个人的评价会随着他的个人成长与发展而不断变化；三是从原来的主观评价向客观评价转变，即打破原来业绩主管的一言堂，而是运用职场上客观的标准作为补充。

    考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率。员工的成长需要不断地找差距，扬长避短；需要不断地纠正错误，迎难而上。员工为了自我发展、自我提高时需要更多的客观的真实的意见和反馈，360度价值观评价反馈体系就如同一面镜子，可提供被考核人更多的选择。

    "共赢、共享、共担，追求卓越"的经营理念依赖于团队作战，只有共同的语言、观点和价值观的团队才是有效的团队。360度价值观评价反馈的结果是隔入团队程度的体现。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任，无法融入这个团队，你就会被淘汰，我们也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。高新技术企业及上市公司需要的人才不但是知识人、还应该是经济人、社会人。知识人，就是说具备高新技术知识；经济人，是指要有市场经济的头脑；社会人，是指要有社会责任感。也就是说除了具备专业知识以外，还应具备新观念、创新精神、善于开拓市场、团队精神、能承受压力等素质。当我们有了360度价值观评价反馈历史数据，我们在建立新的团队或团队重组时，就可以为我们提供参考，建立优缺点互补的组合团队，建立和谐的、具有战斗力的团队就不是什么难事了。

    具有"拼、专"精神的捷顺人

    捷顺在创业之初，公司只有十几个人，八面来风的工棚里，有着风雨冲不跨志同道合的壮士和铁血意志，这种精神和风范一直传承到现在：为迎接香港回归十周年，共建"西部通道"风餐露宿的安装工人们身上，为编制"停车场（库）安全管理行业标准"挑灯通旦的工程师们身上，为将产品及时送到客户手上生产工人们身上，为抢占市场争取更大蛋糕日晒雨淋一线业务员们身上……无一不透露这种"拼。专"精神。

    为优化物流，缩短仓库产品搬运时间，6月份公司决定将越华仓库迁至捷顺大厦，此次搬迁时间紧、任务重，需要搬运的物资仅道闸就有1200多个，还有300多个机箱，600多个立柱和100多个配件物资，接到此次搬迁任务的经管部立即着手搬迁计划。这次仓库搬迁，为了不影响公司的正常业务运作，搬迁作业大都安排在下午下班后进行，经管部的同事们白天工作了一天，晚上又积极的投入到仓库的搬迁中。最让人感动的是总经办营运总监聂电生等公司领导也身先士卒和员工一起推拉叉车搬抬物资，作业中不分上下级只有相互协作的搬运伙伴，每天搬运至晚上21：00从不言累。搬迁期间经常受到天气下雨，电梯和电力叉车故障等影响，为了争夺搬迁时间，当遇到叉车有故障时，员工们就齐心协力把上百斤重的道闸一台台的抬到货车上，卸货的同事们也一台台从车上搬运下来，这样高强度的体力搬运使同事们个个汗流浃背，衣襟尽湿。人心齐，泰山移，上千个道被顺利的搬进了新仓库，这其中涌现出了许多感人画面，充分体现出了经营管理部，我们捷顺人的"拼。专"精神，我们有理由相信，赋有这样坚强凝聚力和向心力的团队，又怎能不让自已的企业屹立在民族企业之林。