2011年春节，北京一家著名房地产公司的John找到我，向我描述了一件令他极其郁闷的事情：马克是他们用了六个月的时间招聘的一名项目经理，马克曾经在国内最大的房地产公司负责商业地产项目，拥有非常成功的经历以及丰富的经验，一上任就显示出非凡的能力，公司给予马克丰厚的待遇，未来极有可能会担任更加重要的位置。但加入公司仅仅五个月的时间，春节前马克提出了离职的想法。

      事实上，在过去的一年中，John已经碰到多起招聘失败的案例，包括：招聘人员与职位不匹配、优秀的人员拒绝加盟公司、以及入职后不久就提出离职等等。他不得不反思自己的招聘流程，并试图寻找突围之法。

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      要招聘到优秀的员工实属不易，有时，我们在1000份简历中才能够筛选到一名合适的候选人。但这远远没有结束，吸引、入职、以及试用期期间，都有可能发生意料之外的事情。几乎每一位高级管理者都能够讲述一两个这样的故事：碰到某个才华横溢的专业人士，但未能够吸引其进入公司，或者入职后，表现的不尽如人意，或者如马克一样，入职几个月就出人意料地离开了公司。而且通常情况下，你搞不清楚原因，你听到的解释就是：“这个职位不太适合我”或者“别的公司开出的条件太好了”，又或者“我们缺少沟通，并未理解这个职位的职责”。

      Maggie（注：北森高级产品经理，开发了国内第一套随需应变的招聘管理系统）曾在一篇文章中指出：“招聘失败的风险以及比例大的惊人，但却很少有人去思考原因？他们认为这是一个技术问题”，“许多招聘主管认为员工入职就万事大吉了，却很少关注人员入职后的适职过程管理(On Boarding)，而这是人员流失的一个重要原因”。

      过去十年间，我在北森（注：创立于2002年，国内领先的人才管理和测评公司，以擅长测评与人才管理平台著称）帮助过数十家公司改造他们的招聘业务流程，事实证明：“一个精心设计的招聘流程完全可以避免出现上述情况”。大多数公司都应该停下来思考一下招聘成功率低的原因，并进行招聘管理流程的再造，从体系上控制招聘失败的风险。

      招聘流程是指从人员看到企业的招聘信息，直到胜任应聘职位的全过程管理，而不只是面试和入职。通常分为（1）人才吸引和申请过程，称之为吸引；（2）招聘甄选过程，称之为招聘；（3）入职至胜任职位的过程，称之为适职。在这三个阶段中，任何失误，甚至一句不经意的话，都可能的导致招聘的失败，从而给企业带来巨大的损失。

      一个好的招聘流程应该是吸引、招聘和适职的全过程管理，三个环节紧密融合，而非隔裂的状态。每个程序中的人员都明确知道自己应该承担的任务、负有的责任以及拥有的支配相应资源的权利。各个环节的人员清楚地知道公司对于人才的定义、人才的评估标准以及公司的用人理念。当一切都很明晰、透明，招聘的运营效率就会提升。

      如果你的招聘效率低下，而且成功率比较低，就应该考虑自己的招聘业务流程是否存在问题，并着手进行招聘业务流程的再造。这并不是一件困难的事情，你只需要把握几个流程的关键元素，结合企业的实际情况灵活运用，就可以设计出一套稳健，并行之有效的招聘业务流程。

      吸引阶段 :

      人才的定义，雇主品牌包装，公关策略等吸引手段，招聘外包、校园招聘、猎头和招聘网站等招聘渠道的设计，应聘者的简历申请均属于人才吸引阶段需要关注的内容。许多招聘经理认为通过三大网站发布招聘广告就足够了，事实上，这远远解决不了人才吸引的问题，我们应该从如下几个角度去分析在招聘吸引阶段的业务流程问题。

      首先，我们需要准确定义企业所需的“人才”

      许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了猎头公司，投入了几百个小时进行简历筛选与面试。但他们不肯花费一个下午的时间，详细了解职位对于人员的要求。招聘经理会要求上级主管提供职位描述及要求，但招聘经理得到的资料，可能只花费了业务主管十分钟的时间。

      许多高管并未意识到：“如果船长定义了错误的航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身”。在我们所经历的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才，最终导致招聘失败的。

      在人才定义时，企业需要考虑自己所处行业的人才竞争情况、企业的文化价值观（例如“开放”和“创业精神”等）以及职位的要求，列出理想人选所应具备的具体能力，需要什么技能？需要几年的工作经验？他在工作中扮演什么样的角色？例如：这个职位需要有7年以上的计算机编程经验，而且拥有团队合作能力，可以和团队成员在高强度的项目中实现合作。

      其次，将人才吸引看成一个营销过程，而非只是招聘

      当今的中国已经进入了一个名符其实的“人才争夺”时代，如果期望自己在这场人才争夺战中脱颖而出，我们就需要将人才的吸引看成是一个营销过程，去思考我们能够给人才提供什么价值，并由此建立自己独特的人才价值主张。

      比如，阿里巴巴提出的人才价值主张是“一个让员工追求梦想的快乐社群”。这一价值主张满足了创新类人才需求的同时，也同样符合公司的商业逻辑：有梦想才能有创新，有快乐才能保持创业的动力、克服创业中的挫折。

      有了独特的人才价值主张，就可以使人力资源、市场、公关和高经管理层围绕一个主题紧密协作，并通过适当的雇主品牌的设计、公关策略、校园招聘活动以及互联网推广等营销手段，我们可以将自己的人才价值主张宣传给目标人群，从而在人才吸引这场战争中占据优势地位。

      最后，除了招聘网站、猎头，要建立自己的招聘网站以及储备人才库

      对于许多招聘主管只有两个招聘渠道：招聘网站和猎头，而实际上并未解决业务部门的人才需求问题。其实，除此之外，许多企业，尤其是跨国公司都在建立自己企业的招聘网站以及储备人才库。

      企业的网上职位申请系统，称之为“网申系统”，应聘者可以通过这个系统进行职位申请，提交简历。网申系统可以使一些关注企业的人非常容易地了解到企业招聘信息，对于知名度较高的企业，是一种非常有效的人才吸引方式。

      “直复营销”的理念也可以应用于人才吸引。首先收集投递到本公司的简历，并在筛选后形成企业自己的人才库，然后通过短信、电子邮件定期将公司的最新消息以及招聘职位推送到人才面前。事实证明这种方式可以吸引潜在目标人员，并有效提升雇主品牌。

      招聘阶段：

      业务主管通常专注于自己的业务，对于招聘过程中的问题和招聘面试技术则是一知半解，招聘主管很难从业务的视角去看待真正需要的人才。其实这些现象都是正常的，但招聘工作需要业务主管与招聘主管进行协作，问题就变得复杂了。沟通与协作看上去困难了许多，稍有不慎，就会导致招聘失败。所以，一个系统化的、评价标准统一的业务流程，对于解决上述问题至关重要。

      首先，建立标准化的招聘流程

      招聘主管经常面临来自于业务部门的压力，业务主管希望能够快速填补职位空缺，而招聘主管非常清楚为一个职位物色到合适的人选需要时间和原则。但一句：“你们昨天就应该找到人选”经常让招聘主管无言以对，自己承受招聘失败的压力。

      这其实是典型的“招聘流程缺失症”，如果没有一套标准的招聘流程，当问题出现时，所有的矛头都指向招聘主管。我们应该从人员的需求分析、人员规划、职位的发布、人员面试甄选、评估和决策等各个层面，建立统一的流程与标准。并准确定义各方的职责以及协作的流程。

      例如：业务主管需要提前半年制订人员的需求计划，并在招聘主管的辅助下，明确对于招聘人员的详细要求，这就会迫使业务主管更早地思考自己的用人需求。而问题的出现，也会促使业务主管自己去考虑，是否前期规划不足导致人员没有及时招聘到位。

      除此之外，谁来进行简历的筛选、谁来做出最终的招聘决策、各位面试官的信息如何进行流转，甚至包括如何协调业务主管的面试时间，如何保障业务主管的面试能力等等，均是招聘流程的业务范畴。

      一个提前的，精心准备的“招聘流程”，不但解决了招聘部门的协作困境，也解决了业务部门的用人困境。虽然“流程”初看上去有困难，但这确实不应该成为业务部门不执行的“借口”。

      文：北森 纪伟国