谓人力优化，个人认为首先是不浪费，其次是价值最大化。这里的价值涵盖个人及岗位价值双重含义。下面，将从人才的选、育、用、留四个方面简要分析：

    一、选。人才选拔是人力成本的最佳控制点，也是整个人力资源工作的基础。若从德才层面进行界定，人才分为：有德有才，有德无才，无德有才，无德无才四类。有德有才是每个企业期望的最佳组合，无德无才毫无疑问是每个企业坚决弃之不用的最糟糕组合。对此不再另作分析。针对其他两类，个人认为企业中有德无才的人可以有，但必须控制其比例与职位，首先，比例要少，我们提倡忠诚，但绝对排斥没有价值的忠诚；其次，有德无才的人不能赋予重任，尤其不能担任中高层管理人员，道理很简单，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。而有才无德之人个人认为短期可用，且确实可能解决企业实际存在的棘手问题，针对此类，首先，应该容之、用之、限之，即：接纳他，重用他，限制他；其次，防之、替之，即：培养新生力量，一方面，实现岗位的可替代性，从而起到警示、约束的作用；另一方面，实现人才的梯队建设，储存后备力量以备不时之需。

    二、育。人力优化映射到人才培育上，其核心首先应该着眼于育谁，即：选择培育的群体，当然，毫无疑问，有德又有发展潜力的中坚力量当属首选，在此必须坚决放弃“阿斗”之类，坚决杜绝有才无德之辈；其次，是育什么，人才的培育必须结合能力与品行进行，两手都要抓，两手都要硬。最终横向上打造一支铮铮的核心队伍（领导班子，技术骨干），纵向上实现若干人才梯队的建设，为企业发展铺就经纬交织的人才网。

    三、用。人力优化映射到人才选用上，其核心在于是否将合适的人放在合适的位置上，从而达到人与岗位的最佳适配。如果把职业发展定位为横向与纵向，所谓横向：指向管理领域的拓展；所谓纵向：指向专业领域的延伸。那么，在实际的人力配置上往往会遇到这样的尴尬境地，通常技术领域游刃有余的员工我们认为其首先是优秀的，其次是堪当大任的，所以，一再提升，结果弊端逐渐显现，高智商的员工未必拥有高情商，未必适合搞管理，久而久之，部门业绩一落千丈，员工本人苦不堪言。“闻道有先后，术业有专攻”，作为人力资源部，必须对每个员工进行个性分析，技术上优秀的员工应该在纵向领域给予其更多的发展机会，而不是横向领域。反之，亦然。

    四、留。人力优化映射到留人上，应该理解为留中有动，动中有留，达到动态的平衡。人员流动是企业发展的需求，合理的流失率能够刺激并助长企业的生命力。一般来说，企业不同时期在人员的留用上应该有相应的侧重点，以不影响大局为前提，同时兼顾长远。在此，个人认为较难的即为处理这样几类人群的留用问题：

    （一）居功至伟但逐渐不符合公司发展的元老级人臣。此类人群曾在一定时期对公司起到过举足轻重的作用，但随着个人年龄的增长，思想、学习能力已明显与公司发展相脱节，用之将会极大制约、阻碍公司的发展，弃之将会影响其他员工的士气，重创企业的声誉。所以，上策为束之高阁以用之，即：给予高位、高薪，但不给予实际权力；中策为声情并茂以劝之，即：动之以情，晓之以理，使其自省，自退；下策为痛定思痛以退之，即：强行退休。

    （二）忠诚自律但业绩平庸，无功无过者。此类人群可谓“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。个人认为：上策为培养、刺激以观之，即：通过培训、职业辅导、提供机遇等多种方式观察其是否有发展、进步的可能；中策为调离以用之，即：调离重要岗位，从事简单且本人可胜任的工作岗位；下策为痛定思痛以退之，即：对空有德行，缺乏价值的员工坚决放弃。

    （三）业绩优异但德行不足者。此类人群能力无可挑剔，但德行欠佳。个人认为：上策为教化以导之，即：通过软手段，诸如情感感召引导其改变德行；中策为颁制以束之，即：通过硬手段，诸如建立、健全制度、规定等手段强行约束、校正个人言行；下策为痛定思痛以退之，即：针对部分不服管教的顽劣之辈坚决放弃。