企业人力资源管理工作应该随着经济的高速发展提出更高的要求，对人力资源管理进行新定位，从传统模式中走出来，真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。

　　一、我国企业人力资源管理的现状
　　1.企业人力资源管理部门职能错位。当前多数企业对人力资源的管理缺少部门职能规划，人力资源部门定位不高，职能发挥不充分，薪酬缺乏标准，调整缺乏规则，人力资源部门的主管往往就是企业法人代表进行兼职。例如：对于医院内部而言，多数医院内部都缺少独立的人力资源部门，往往是由院长直接进行人员选拔和调配。比如说招聘，只做发布广告、筛选简历、组织面试。所谓面试，也仅仅是简单交流，无法深入，缺乏有效的甄选工具，所以员工试用期离职率相当高。这种职能错位的情况不利于人力资源管理形成系统化的格局。
　　2.绩效考核机制薄弱。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。在这个过程中人力资源的应有的能效就能够体现出来，知识经济所带来的经济效益也有了更为明确的评价指标。但是目前企业的人力资源绩效考核机制还是没有完善，缺乏反馈信息的透明度，没有对被考核者的情况进行详细的报告，而且改进的建议和计划也没有明确的书面材料，往往考核过程和考核结果都不容易被人接受。使反馈质量难以保证，就是反馈工作不能长久进行。
　　3.人力资源的培训系统功能较差。当前我国企业人力资源系统开发能力差，员工培训不注重实效。例如：医院内部的培训系统还是比较完备的，定期都会组织人员进行脱岗培训，但是这种培训方式过于传统，在实际能力的考察方面缺(续致信网上一页内容)少定位标准，而且当前多数医院都是只看学历，不看学力；只重知识，不重能力。另一方面，重专才，轻通才；重书面成绩，轻实践能力。对于培训名额的确定来讲，没有明确的规定；对培训过程来讲没有适当的审查机制；对培训结果来说没有定期的考证结论计划。
　　二、我国企业人力资源管理改进措施
　　1.建立科学的绩效考核制度。一个有效的绩效治理系统一般由三部分组成：确定绩效标准，即界定绩效的具体考核指标以及各指标的内容和权重；考评绩效，即制定出有效、可操作性强的考评方案并实施的过程；反馈绩效，即部门或治理人员与被考评者沟通绩效考评效果的过程。在建立过程中要重视三点：一是从制度化人手，建立一个理想的执行环境，必须从观念上改变传统考核管理模式，通过绩效考核再造新的管理模式。二是加强执行监督。建立专门的监督部门，保证整体监督工作有条不紊地进行，保证绩效的可信度，提升人力资源管理的信誉。三是考绩应以规定的考核项目及其事实为依据，以确认的事实或者可靠的材料为依据，自始至终应以公正为原则，决不允许营私舞弊。具体来讲，制度规范应该包括部门绩效和员工绩效。部门绩效是针对部门整体工作的完成情况进行分析；员工绩效则是根据员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，以及影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。
　　2.建立系统化的培训机制。企业人力资源培训工作应该包括有内部培训和外部培训两个方面。内部培训应该是长期有效的培训，培训内容应由部门经理或者是主任进行安排，培训人员应该包括全科室的人员。内部培训要特别注意不要沦为部门会议的形式，要求部门主讲人应该有详细的讲课笔记等。外部培训则要重视对培训结果的检验，要求参加外部培训的人员上交学习笔记、进行心得体会报告，并组织相关的企业内部人员进行二次培训，帮助没有参加外部培训的人员进行培训内容的传递。这样才能确保培训结果，完善培训机制。
　　3.发挥职能作用，增强人文关怀。企业人力资源管理部门必须独立存在，而且应该投入经费进行部门建设，保证人力资源开发能够成为企业内部最大的知识经济促进者。例如：对医院内部而言应该建立人力资源部门，并保证对进行医学探索的人才提供优越舒适、宽松和谐的工作条件，最大限度发挥作用。同时，在当前人才竞争十分激烈的大环境下，为留住人才和充分利用人才，除了提供优越的条件外，还应该在企业内部形成“尊重人才，尊重知识”的氛围，对人才进行人文关怀，树立科研致富、技术致富的风气，保证企业对知识经济的高度重视。
　　综上所述，企业必须要建立科学的绩效考核制度，建立系统化的培训机制，发挥职能作用，增强人文关怀，全面保证企业的知识经济效能。