第七编   绩效测评
第一章 考核测评概论
　　人力资源考核是人力资源管理的重要方法。把握人力资源考核的原则、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。
一、人力资源考核的概念、原则和作用
(一)基本概念
　　人力资源考核是指对员工现任职务状况的工作业绩，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。
　　日本松田宪二认为，“人力资源考核是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（部下）的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。”
　　人力资源考核本身不是目的，而是手段，考核概念的外延和内涵随经营管理需要而变。从内涵上说，就是对人与事的评价，两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
　　从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它有三层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营的目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
(二)基本原则
　　在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源考核体系应满足的基本条件。
1.公开与开放
　　建立公开性要求下的开放式人力资源考核制度。开放式的人事考核制度首先是公开性和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点：
（1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的人事考核标准，通过制订职能资格标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，人事考核具有总体性、全局性的特点，成为人事管理的组成部分；
（2）将人事考核活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间的直接对话，并把现代人事考核的本来目的，即能力开发与发展的要求和内容引入人事考核体系之中；
（3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。通过自我评价，可增进组织目标的实现。进一步说，如果这种相对考核，能侧重于能力考核，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足；
（4）根据企业不同，分阶段引入人事考核标准、规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。
2.反馈与修改
　　即把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。
　　在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的人事考核没有多少意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人事管理系统的一部分独立出来。顺应人事管理系统变革的需要，必须构筑起反馈系统。
3.定期化与制度化
　　人力资源考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。人事考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为表现一种预测，因此只有程度化、制度化地进行人事考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。
4.可靠性与正确性
　　可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。人事考核的信度是指人事考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果考核因素和考核尺度是明确的，那么，测评者在同样的基础上评价员工，从而有助于改善信度。
　　效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。人事考核的效度是指人事考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即测评反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。
　　可靠性与正确性是保证人事考核有效性的充分必要条件，所以一种人力资源考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。
5.可行性与实用性
　　所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求制定考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案，并对其进行可行性分析。在考核方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素。
（1）限制因素分析。任何一项考核活动是在一定条件下进行的，必须研究该考核方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析考核方案适用对象如何，适用范围如何。
（2）目标、效益分析。全面分析和确定考核所要实现的目标，全面评价考核方案对人力资源所能带来的直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。
（3）潜在的问题分析。预测每一考核方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施考核活动前，对各种考核工具进行预试，通过预试发现问题，减少考核误差。
所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具。二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。
(三)考核的作用
按照一种标准，对员工的工作或者对工作中的员工进行考核，并把考核结果用于工资、奖金、晋升、调动（轮换）、教育培训工作，这是对人力资源考核的作用最一般的描述。
然而，由于人力资源考核的制度化、系统化，尤其是人力资源考核注重并强调对员工的日常工作的考核，使考核的标准有了特定的内涵，即工作标准和工作要求，或职务职能标准；也使考核之后的各种人力资源管理的工作，有了新的规定性，如使工资的发放成为“提薪”；使“提薪”部分地分担过去“奖金”的功能；使“晋升”“调动”与日常工作挂钩，成为普遍且经常性的制度；使“教育培训"成为组织的责任和员工的权利等等。
　　职务职能标准的确立，以及人力资源管理工作内涵的变化，反过来促进了组织人力资源考核作用的进一步明确。人力资源考核不仅仅是根据考核标准对员工日常工作能力、工作行为进行约束、引导、培训和监督等等，使每一个员工为做好工作而努力，在致力于做好天长日久工作的努力之中，为自己奖金、提薪、晋升、以及与此有关的培训教育、调动（工作轮换）创造客观的条件和提供现实依据。
　　从而，使考核过程成为管理者与管理者、考核者与被考核者、上司与部下之间共同参与的过程。不仅可以在很大程度上消除以往由领导单方面决定工资、奖金、晋升、培训和调动所带来的弊端，弥补单纯按“标准”进行考核所固有的缺陷，使考核工作自始至终按照“做好工作”、“更好地做好工作”展开；而且，使考核方式、方法得以扩展，即在上下级之间进行“协商”、“沟通”、“面谈”、“反馈”基础上，建立“自我申报”机制和“适应性评价”机制，建立相应的、记载上下级之间沟通过程的“能力开发卡"与“适应性卡”。使人力资源考核形成独立的、有特殊功能的系统。而这一考核系统，又交织于人力资源管理各项工作。
二、考核要素的基本特征
(一)不同工作的特点
不同的工作特点决定了各类人力资源考核要素的特征。
1.生产劳动者考核要素特征
　　生产劳动者包括物质生产部门各行各业的熟练工人。生产劳动创造物质产品的社会使用价值为目标，通常具有结构性、重复性和熟练性强的特点。生产劳动的结构，在机械化程度低下时以体力为主，脑力为辅；在中等机械化程度时体力略高于脑力；在全部自动化条件下，以脑力为主，体力为辅，特别是在电子计算机信息化管理条件下，则需要生产劳动者进行高级的脑力劳动。所以，以上各类的劳动条件决定了不同的考核要素特征。
（1）以体力劳动为主的生产劳动者，要求有一定的组织纪律性，强壮的体魄，与体力劳动相应的文化程度，适应各类劳动特点的能力倾向，熟练的生产技能和适当的生产效率。
（2）以脑力劳动为主的生产劳动者，需要有严格的组织纪律性，健康的体质，一定的文化程度，掌握现代化科学知识和生产技能，反应灵敏，思维能力强，具有一定的创造性，满意的生产效率和工作质量。
（3）脑体劳动者相当多的生产劳动者，兼有上述两者的特点。
2.科技劳动者考核要素特征
　　科技劳动者包括科研部门、教育部门、开始部门和工程技术人员。科技劳动者知识产品、新型产品的智力价值和社会使用价值为目标，通常具有连续性和创造性强的特点。
（1）科研人员具有高度的事业心和进取心，为达到目的而努力的坚韧不拔的意志力量，较强的协同合作精神；强烈的创新意识和独创能力，对现有知识的渴求和不满足；扎实的专业基础理论知识和一定的知识等。
（2）工程技术人员可分三种类型：研究开发型、革新发明型和现场服务型。
研究开发型是工程技术人员的精华。他们具有较强的事业心、责任感和献身精神，较深厚的基础理论知识，能敏捷地发现工程系统和装备能力中的缺陷，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品、新技术创造条件。
　　革新发明型是指开发研究室、工程设计部门和制造部门工作的、力求运用现代科技知识使工程系统有所发明、有所创造的工程师。他们对新知、新事物有很高的敏感性、头脑灵活、思想新颖、具较高智力和创造性。他们劳动的主要任务是发明、设计具有新颖性、实用性、先进性、经济性的各类产品。
　　现场服务型是指那些长期在现场从事建造、安装、操作、维修工程系统的工程师。目前这类人员在工程技术人员中为数最多。他们具有脚踏实地的精神和高度的责任感，具有丰富的经验和现代科学、工程学知识，他们观察事物细致，动手能力强。
3.管理劳动者考核要素特征
　　管理劳动者包括各行各业的从事领导和管理工作的人员。管理劳动以实现组织目标为目的，通常具有弹性大、不确定和复杂性强的特点。对于从事有经营的管理人员，他们的特点是：有高度的责任感和联系群众的民主作风，具有改革创新的胆识、预测决策能力，知人善任能力、组织和协调能力；专博结合的知识结构，即不但需要生产技术和经营管理的专门知识，还应懂得经济学、心理学、社会学、计算机和法律等有关知识。对于技术管理工作者，是指活动以技术背景为主，但已担任科技部门的领导工作的人员。他们的特点是：知识面较宽，对其所主管的领域有扎实的理论和深入的了解，最主要的是对新技术、新产品、新人才有着敏锐的洞察力和识别力，并具有较高的组织领导能力和应变能力。
(二)不同岗位层次的特点
各种工作岗位有不同的层次，各层次岗位具有不同的职能特点，因而不同层次的人员也有不同的考核要素。
1.高层次人员考核要素的特征
　　管理者的功能归根到底就是决策和用人，从而及时有效地实现目标。因此，高层次管理人员的能力考核应注重决策能力、授权能力、人事管理能力等要素，相应的素质考核应注意高度的事业心、献身精神、战略目光、创新和冒险胆魄、民主意识和自我约束等要素；而对智力结构则应突出专博结合的知识和通才能力。
2.中层次人员考核要素的特征
　　中层管理人员是上层与基层的中间环节，起着承上启下的作用。他们要组织工作人员实现最高层次提出的组织的目标，因而要求中层管理人员具有高度的责任感，良好地以身作则和协作精神，具有一定的组织能力，沟通和表达、说服能力；具有相当的现代科学知识和综合分析能力。
3.基层人员考核要素的特征
　　这是实现组织目标的具体执行层和操作层，包括各行各业的一般工作人员和班组骨干。要求他们具有吃苦耐劳、牺牲个人的精神；具有高效的办事能力、机敏的反应能力；具有相应的科学文化知识。
(三)不同年龄的特点
对于年龄的变化，人员的某些要素的功能要求不同。
1.老年的考核要素特征
　　老年人的社会经历丰富，这使他们的素质结构和决策能力比较强，考虑问题比较周全，处事比较稳重。他们一般具有较高的事业心，丰富的工作经验和社会经验。
2.中年的考核要素特征
　　中年人年富力强，通常是人生对社会最有作为和贡献的阶段。他们的素质和智能结构都比较完备。人到中年，在事业方面具有比较强烈的成就欲，他们的责任心强，经验丰富，特别是能力结构比较理想。既有一定的综合分析能力，又有一定的动手能力，这是成功和效率必不可少的两大因素。
3.青年的考核要素特征
　　青年人朝气蓬勃，是各行各业的生力军。他们思想活跃，视野开阔，有一定的知识面，对新思想、新知识非常敏感，通常他们的智力结构比较理想并且敢想敢干，较少保守思想。
三、人力资源考核的内容
　　要进行一项考核，首先需要确定考核什么，即考核的内容。考核什么不是孤立存在的，考核内容之间又是相互联系的，这就需要进一步确定内容之间的关系，即构成。
(一)成绩考核与业绩考核
　　考核成绩、业绩考核，常被统称为“考绩”。俗话说“言必行，行必果”，成绩与业绩都是行为的结果。“考绩”就是对行为的结果进行考核评价。
　　结果有可能是有效的，也有可能是无效的，行为结果有效性是对“目的” 而言。所以，成绩和业绩，往往被认为是有效的结果，称作成果、效果、绩效等等，不无道理。同样，成绩和业绩是对目的而言，又被认为是一种“贡献”和价值，成绩和业绩的大小，被认为是贡献或价值的大小，即贡献度或价值量
　　考核成绩与业绩，就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。
　　考核是一个被广泛运用的概念，评先进、评劳模、评积极分子、评议管理人员，大都带有考绩的色彩。这是因为人们普遍认为成绩和业绩具有客观可比性，唯有依靠成绩和业绩对人进行评价才是公平的，才有可能是公正的。
　　对一个企业的经营者来说，希望每一个员工的行为能够有助于企业经营目标的实现，为企业作贡献，就需要对每个员工的成绩、业绩进行考核，并通过考核掌握员工对企业贡献的大小，价值的大小。
　　对每一个员工来说，企业至少是自己谋生的场所和手段，希望自己的成绩和业绩被考核、被评价，以便自己的贡献得到企业的承认。谁也不愿意干多干少一个样，干好干坏一个样，人们渴望在贡献面前得到公平的待遇。产品经济的瓦解，其中很重要的原因，就是人们的价值和贡献得不到公正的评价，进而得不到公正的待遇。
　　从泰勒制到计件工资制，从岗位责任制到经济责任制，“考绩”是经常性、制度性考核的起点，也应该成为人力资源考核的首要构成内容。
　　考绩是对一个人所担当的工作而言，换言之，是对员工担当工作的结果或履行职务工作的结果进行考核评价。这就存在一个问题，一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所担当工作完成得如何。也许所担当的工作本身就是“无足轻重”的，即使干得十分出色，干得十分的多，未必对企业贡献很大。这样，我们就有充分的理由说，人力资源考核不能单纯地“考核”，还必须对工作成绩、业绩以外的更为深刻的内容进行考核，否则我们连人力资源考核的最基本目标，即对组织成员的贡献都很难作出正确评价。
(二)能力考核
　　有些人在企业中工作得非常好，可能是因人们所从事的职务工作十分简单，十分容易；相反，另一些人在企业中干得十分吃力，工作完成得不那么出色，也许是因为他们所担当的工作任务很难、很复杂。不能因此认为前者对企业的贡献大，后者对企业的贡献小，这样评价同样是不公平的。
　　假如企业中的职务，或者对企业贡献和作用不同的工作，由员工自由而充分地进行选择，那么，一些困难而复杂的职务工作，往往表现为对企业相对价值较大、相对贡献和作用较大，表现为这些职务工作由能力较强者担当。这同样是公平的，如同考绩，即对工作结果进行评价，确定贡献大小一样，是公平的、可接受的准则。
　　所以，在成绩考核的同时，还必须进行能力的考核。换言之，能力不同，所担当工作的重要性、复杂性和困难程度就不同，贡献也就相应不同。
　　能力考核与成绩考核如同跳高一样，当跳过某个高度时，就有了对应的成绩，由裁判员“考核”。你可能发挥得很好，比其他选手跳得都出色，甚至你可能会打破这一级别的记录，你就应该得到相应的荣誉和嘉奖，这就是“成绩考核”。但你还必须进一步努力，提高跳高技巧和能力，达到更高一级的水平，你才有可能夺取奥运会金牌，为国争光，你才可能享受最高级待遇，这就是“能力考核”及其意义。
　　对一个组织者来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的岗位，希望使现有岗位上的人能发挥其能力。所以，能力考核不仅仅是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。同样，把一个能力偏低的人调离其现职，无疑有利于企业效率的提高，所有这些，单纯依靠“考绩”是做不到的。考绩充其量只能回答他在现岗位上干得如何，但回答不了现岗位是否适合他。
　　能力与实绩有显著的差异，实绩是外在的，是可以把握的，而能力是“内在”的，难以衡量和比较。这是事实，也是能力考核的难点。但是，能力是“客观存在”的现象，我们可以去感知它、察觉它，可以通过一系列中介去把握能
1.常识、专业知识和相关专业知识
2.技能、技术和技巧能力
3.工作经验
力的存在，以及能力在不同人之间的差异。
　　先了解一下“能力”构成是有意义的。能力由三部分构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能技术或技巧；三是工作经验；四是体力。如图1-1（此处图略）所示：
　　举例说明，一位航空公司的驾驶员，要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识，如掌握驾驶知识，以及与驾驶飞机有关的气象知识、航天航空知识、通讯导航知识、外语、飞机制造和维修知识、生理卫生知识、紧急避难和减灾救护知识……，并通过考试合格。这仅仅是“能力”的一部分。此外，要经过多少小时的模拟飞行，练习操作，直到掌握操作技能和技术，并通过考试合格，才有驾驶资格。换言之，要取得驾驶执照，必须具备知识与技能，即能力的两个部分构成内容。
　　真正要单独飞行，还得“随机”若干年，从最基本的工作干起，甚至可能要从维修飞机干起，积累若干年与从事“飞行”有关的基础工作经验之后，才能允许你“飞行”。这就是第三部分能力构成内容，即“经验”。好的飞机驾驶员，是以飞过多少小时而论的，如百小时飞行员。
当你真正成为“飞行员”后，也不是想飞行就能飞行的，必须由医生开具 “许可证”，即必须由医生证明你这次“体力”没问题，可以飞行，你才能有资格登机驾驶。飞行员年纪一大，体力衰退，就得及时取消他好不容易得到的驾驶资格。这就是能力的第四部分构成内容，即体力。能力考核，就是要分别对这四部分内容作出评价。
1.常识、专业知识和相关专业知识
2.技能、技术和技巧能力
3.工作经验
4.体力
　　但是，与能力测评不同，考核能力是考核员工在职务工作中发挥出来的能力，考核员工在职务工作过程中显示出来的能力。诸如某员工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何，等等，依据他在工作中表现出来的“能力”，参照标准或要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大是小，是强是弱等等，作出评定。
(三)态度考核
　　一般说来，能力越强，成绩越好；可是有一种现象使你无法把两者等同起来，这就是在企业中常可见到的现象：一个人能力很强，但出工不出力；而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无关，而是与工作态度有关。所以，需要对“工作态度”进行考核。企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏工作热情的员工，甚至懒汉的存在的。
工作态度是工作能力向工作成绩转换的“中介”，但是，即使工作态度不错，工作能力也未必一定能全部发挥出来，转换为工作成绩。这是因为从能力向成绩转换过程中，还需要除个人努力因素之外的一些“中介条件”，有些是企业内部条件，如分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好等等；还有企业外部条件，如市场恶化、商品卖不出去、原材料短缺等等。能力、业绩和态度的三者关系如图1-2（此处图略）所示。
　　外部条件内部条件能力业绩或成绩态度
　　图1-2 （此处图略）业绩、能力和态度关系图
　　 工作态度考核要剔除本人以外的因素和条件。工作的条件好，使你出了好成绩，这不是你的能力，也不是你的工作态度好，必须剔除这些“运气”上的因素，否则考核结果就不公平，也是有害组织行为的；相反，由于工作条件恶劣，而影响了成绩，并非个人不努力，考核时必须予以考虑。这是态度考核与成绩考核的关系。
　　另外，态度考核与能力考核的关系是，不管你的职位高低，不管你的能力大小，态度考核只考核你是否作了努力，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。
(四)潜力测评
　　为了说明这个问题，首先弄清楚什么是“潜在能力”（下称潜力）。潜力是相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有以下四方面原因，使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来：一是机会不均等，即没有经过公平竞争，获得发挥能力的机会；二是与此相近的人员配置不合理，担任的职务与能力不配、不相称，所谓大才小用，或小才大用，都会抑制一个人在自己的职务上发挥才能；三是领导命令或指示有误；四是能力开发计划不周。具体说，一个人要发挥能力，必须自身的能力结构合理，否则就会因为缺少某一方面的知识，而阻碍其他已经拥有的能力的发挥；与此相联系，合作共事者之间的能力结构也要配套，使彼此间能力互补，相长相促等等。
　　绝对来说，一个员工在自己的职位上是不可能完全发挥其拥有的能力的，总是存在潜力；了解、测评和把握，在把握基础上开发员工的潜力，是有实际意义的。
　首先是如何了解每个员工的潜力。能力考核解决的是：员工通过“职务” 媒介发挥出来的能力的评价问题；潜力测评针对的问题是：员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力如何评价。需要回答的是：他还能干些什么。难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。
　　这就需要找到一些“媒介”。我们可以利用一些咨询公司对企业的人员功能进行测评，这是一种有效的手段。然而，就“人力资源考核”的手段而言，有三方面的综合评价办法：一是根据工作中表现出来的能力进行推断，即根据上述“能力考核”的结果进行推断，至少可以参照“能力考核”的结果。二是工作年限，具体说就是在该职业职务中连续工作的时间长短。这是一个综合反映一个人“经验”大小的指标，如同前面所举例子中谈到的“飞行小时”一样。应该指出，这一指标依据是越来越过时了，因为在新技术革命的时代，经验性能力往往不是掌握在“老年人”身上。换言之，在新时代，经验的取得并不一定依赖亲自实践和亲身经历，这是因为现代技术条件下的职业工种要求变了，教育和培训的手段变了，使一个人可以超越“时间”和“空间”，即职业生涯，获得与职业工种相称的经验性能力。现代飞行机性能的改变，现代模拟飞行技术的改变，使一位驾校优秀毕业生能与具有上千小时飞行经验的老飞行员媲美。
　　然而，不能因此而认为“经验”与连续工作年限无关；相反，可以绝对地说，在现有科技水平下，没有一个人可以在进入实际工作之前，就能够学会并干好任何一种职业工种。工作年限中包含着的综合性“经验”，超出我们现在所具有的认知水平，一位具有很长职业生涯的行家老手的直感，超出我们现在所拥有的分析预测手段和方法，这种现象在任何职业中都能见到。在菲律宾的某个村庄里，每年要举行一次运水小板车滑坡比赛，小板车无动力驱动，装着三五桶水，由少年撑舵，从公路的高坡上冲滑下来，谁先冲过终点，谁为冠军。随机因素很大，谁能获胜，众说纷纭，唯有一位八旬老汉能猜中冠军得主，记者问他：“你怎么会猜对的呢？”老汉说：“我在这村头看了70多年!” ，可谓见多识广。所以，我们必须根据具体行业和职业、职务情况，充分考虑“工作年限”的因素。
　　三是考试、测验、面谈、培训研修的结业证明，官方的资格认定许可证明以及文凭等等。这些都是判断一个人知识和技能水平的依据。同样，文凭、证书之类的东西，其可靠性越来越受到怀疑，高学历低能力的现象越来越普遍，加上眼高手低，大事干不来，小事又不干的倾向在高学历阶层的漫延，使文凭、学历和考试结果，只能成为一种“参考”。
　　总之，我们至今还没有更为可靠的依据去百分之百地把握一位员工可能具有的、尚未充分发挥出来的能力；同样，我们又不能放弃对员工潜力的测评和把握。对员工的潜力放任自流，不仅是企业人力资源的一种浪费，而且也是对 “员工”不负责任的一种表现。
　　所以，我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”，把员工的潜力测评工作管理起来，并赋予“开发”的内涵，纳入“人事考核”系统循环之中。
　　基本思路是，把每个人的职业生涯，尤其是在本职务上的工作年限动态记录下来，此其一；其二，分别把每个人的学历、资格认定证明文件、培训研修的结业文件（各科成绩）、论文及成绩等动态记录下来；其三，提出个人能力开发目标，主要是根据自己工作的薄弱环节或工作的关键，提出某一时期的努力目标；其四，上司指导，主要就自我培养开发目标交换意见，并记录下来；其五，是结果评价，包括自我评价、领导评价与反馈。根据这样的思路，设计“能力开发卡”，把上述内容包括进去，规定标准表格和流转程序等等。
　　这样我们在“能力考核”的基础上，把能力考核的内涵扩展了，包含了“能力考核”与“潜力测评”，即从日常能力评价系统，扩展到了“能力开发系统”。接下来的问题是，如何把这两个系统协调起来，纳入“人力资源考核”体系中去，这是“技术操作”上的问题。
(五)适应性评价
　　潜力评价，或者能力开发卡，所要解决的问题是，如何在目前任职位上更好地发挥能力；进一步说，如何在目前从事的职业工种领域里更好地发挥能力。这里暗含一个前提：该员工适合现在的职务，适应现在的职业工种有关的领域。
　　只要创造本人和上司（外部）条件，就能比过去更好地发挥能力。
　　可是，企业中员工的能力得不到发挥，还有更深刻的原因，就是这个职位、这个职务不适合他。这样的例子有许多，让有艺术天赋的人去搞科研，或让有科研天赋的人去搞艺术，都是不行的。这就可以解释这种现象，为什么有些人在自己的岗位上，无论多么努力而终生毫无建树。职务工作不适应他，他应该去干别的，也许能干得更好些。中国古代就有“人尽其才，物尽其用”之说，并非人之无能，而是用之不当，管理学不承认有“无用之人”、“无能之辈”。
　　尽管已经有许多方法，诸如人员素质、行为、心理、性格、天资和功能方面的测评方法，可资我们去把握“员工的适应性”问题。但是，企业实践表明，真正的难点是一个人在没有开始具体工作之前，连他本人都不清楚自己是否适应所任工作，在哪些方面不适应；而且，一旦干上了，企业日常工作是如此紧凑，如此刻不容缓，没有时间和余地去思考并作出调整。
　　从适应性评价的内容上看，涉及两个层次的内容，一是人与工作，即人的能力与工作要求不对称，这在前面已经讲过；从人的发展来看，每个人有自己的成就感和价值倾向，希望随着年龄增长，在自己所从事的职业生涯中富有成就，减少职务工种选择与安排上的机会损失。二是人与人，由于本人性格与合作共事者性格的差异，影响到人际关系与合作关系，这往往是一个人一事无成的重要原因。把适应与不适应的问题，反映到“纸”上来，在若干个评价过程结束之后，从整体把握所有员工适应性状态的倾向，一旦企业内部有调整的机会，就可以不失时机，比较可靠地作出调整。
　　在做法上的基本思路是，首先由个人申报。适应不适应，自己清楚，这叫 “人贵有自知之明”。当然，自我申报的意义不在于此，而是反映了本人的一种意愿，满足这种意愿本身就有释放其工作热情的意义。只有自我申报是不够的，还必须具明“理由”或事实上的理由。其次需要观察、分析和判断，并适时记录下来。再次，要对员工的人物属性方面的内容，如性格、兴趣、爱好、志向
　　等作出评价。这样，就可以建立起与“能力考核”、“能力开发”不同的“适应性评价”系统，建立相应的“适应性卡”，并归入日常考核循环之中，把工作做在前头。
　　这样，我们就能确定企业中应该考核的全部内容，并就如何“考核”提出基本的思路，建立人事考核的内容体系。参阅图1-3。
图1-3（此处图略） 人事考核内容体系图
　　作为理论研究，必须列出全部可能且应该考核的内容。然而，作为企业考核实践，可视具体情况而定，甚至可以只对“工作结果”进行考核，即“考绩”。
A表
B表
C表
日常职务工作考核表
能力开发卡
适应性卡
学历、资历考试、测验培训、研修论文
成绩考核态度考核能力考核
健康评价性格评价自我申报
面谈、反馈努力目标解决的问题还能干些什么，能否干得更好。
工作怎样应该干什么。
四、人力资源考核标准设计与规程设计
　　按什么标准进行人力资源考核，这是迄今为止很多企业尚未解决的问题。企业考核制度体系的提出，要求按每一个员工的日常担任工作、执行工作和完成工作的具体状况进行考核。实际上要求的“考核标准”，应是他所担当的工作标准，然而过去的企业实践并没给我们提供这样的“考核标准”，如何从改革的现状出发设计考核标准是现实问题。
(一)考核标准设计的基础
　　考核标准只有两类，一类是相对标准，另一类是绝对标准。这两种考核标准的现实依据是不同的人力资源分类制度。与相对考核标准相联系的是以个人的资历、学历、业绩、品行和地位以及政治倾向、信仰等等为分类依据；另一种与绝对考核标准相联系的，是职务分类（或职位分类），即以工作性质、责任轻重、难易程度及所需资格条件等等为分类依据。
(二)考核标准设计思路
　　要给职务明确下一个定义是很困难的。正如美国工业组织心理学家E•J• 麦考密克所说：“虽然职务分析领域所用的术语不是非常明确，但某些术语有其被普遍承认的含义。”
　　职务、职位、岗位、任务、工作等等，经常被人们所混用。其中一个很重要的原因，是这些概念都有一个共同的内涵，这就是工作，换言之，这些概念都包含着：“工作什么，为什么工作，怎么工作”的内涵。
　　我们可以把职务简单理解为工作，所谓“职务”，就是组织所规定担任的任务或工作。所谓“职位”，就是职务的位置；由于“位置”不是物理上的空间位置的概念，而是组织活动过程中的一个环节，以及这环节在整个组织活动中的 “地位”。所以所谓“职位”，就是组织所认定的各职务工作的相对地位。
　　对某部门的上司来说，希望自己部下在某方面发挥作用，必然把本部门若干项工作任务交给这位部下，这若干项相关的工作任务就是“职务”。把职务中包含的各项工作规定下来，即做什么，怎么做，以及达到什么要求规定下来，就是“职务标准”；这样，一位员工就有对应的一项职务。职务强调的是能干什么工作，强调工作的难易度，职务工作按难易度划分等级，也称职务等级，或职等职级。
职位强调的是工作的地位，以及地位上的等级，是管理组织上的需要，在企业中就是初级工、低级工、中级工、高级工、班组长、科长（车间主任）、部长（分厂厂长）等等。我们可以用示意图表示“职务”和“职位”的关系，参阅下图。
图1-4（此处图略） 职位与职务关系图

　　考核标准与“职位”无关，考核标准的设计，就是职务标准的设计，以及与职务标准相对应的“职能标准”的设计。所谓“职能”是指“承担职务的能力”。
　　职能标准中包含两方面的内容，一是经验性能力，二是知识性能力，参阅下表。
作用职位
职务等级
职位等级
职务
工作
表1-1
职能标准说明书
经验性能力 知识性能力
具体明确：
必须获得何种“知识斢搿凹寄軘。
(应该读过什么书,受过何种培训与教育,取得何种资格、学位、文凭、证书等等 )
具体明确:承担这种职务工作,至少需要具备的经验。
　　职务标准对应于“工作”，职能标准对应于“能力”，工作有难易之分，能力有大小之分，所以，职务标准有等级，职能标准也有等级，两者又是对称的，不可分割的；工作越难需要的工作能力越大，反之，工作越易需要的工作能力越小。两者又是有区别的，职务标准往往成为“工作成绩考核”的依据；成为上司日常工作指导教育帮助的依据；而职能标准往往是“工作能力考核的依据，成为“脱产培训”的依据。
　　另外，从两者的形成上看，也是有区别的，职务标准在先，通常是上司与部下相互磋商、讨论中确定下来的；职能标准，则依据职务标准而定，无需磋商，可以直接了当地书写出来。
参阅图1-5（此处图略）所示。
图1-5 （此处图略）职务标准与职能标准关系
确定职务和职能标准，实际上是要完成以下五个方面的工作。
表1-1
职能标准说明书
经验性能力 知识性能力
具体明确：
必须获得何种“知识斢搿凹寄軘。
(应该读过什么书,受过何种培训与教育,取得何种资格、学位、文凭、证书等等 )
具体明确:
承担这种职务工作,至少需要具备的经验。
成绩考核
奖金
岗位指导
职务标准
磋商
提薪
反馈
能力考核
职能标准
晋升
书写
脱产培训
调动（工作转换）
经验 知识技能
（1）本公司或本部门，有些什么工作。（排列或罗列工作）
（2）每一项工作的难易程度如何。（工作难易度评价）
（3）执行这工作所需要的经验性能力是什么。（经验性能力标准）
（4）执行这工作所需要的知识性能力是什么。（知识性能力标准）
（5）现在由谁来分别担任这些工作比较合适。（工作分担表或分工表）
　　这样才有可能保证企业的人力资源不断“积累”，企业的人力资源才有可能不断开发和利用。
　　为了使现在企业人员流动纷乱景象得以改观 ,每个员工将在科学的职务工作标准基础上深化自己的知识、技能和经验，借此稳定自身的职业生涯和职务地位；进而，人员的稳定将给企业带来前所未有的效率和效益。
如果当今企业能够认识到这一点，眼下已经有充分的条件进行这项工作，第一步罗列企业或部门的工作，一旦这一步完成，第二步到第五步工作就可以按下列程序展开，参阅图1-6所示。

图1-6（此处图略） 职务职能标准制定简易程序
　　 展开上图，赋于更为具体的含义，就可得到图 1-7。应该指出，职务职能标准的详简、粗细，可以根据企业的具体情况确定，尤其根据考核及人事管理工作的需要确定。因为“标准”的制定是为了用于人力资源管理工作，如果企业企业或部门排列工作分工一览表写出知识性能力等级与易难度对应关系面谈磋商个人分工确定表对应的能力知识技能性能力职务标准职能标准经验性能力成绩考核与岗位指导的标准能力考核与教育培训的标准的人力资源系统很薄弱，过于详细而复杂的“标准”只能是一种浪费和摆设；相反，简单明了的“标准”，也许便于人力资源管理工作的运用和实施，不妨简单些。
图1-7（此处图略） 职务职能标准设计程序
　　根据设计程序，我们可以把职务职能等级标准即考核标准的设计思路，分为以下七个步骤。
第一步：确定各部门工作一览表，譬如说销售部门究竟有哪些工作，或者业务，或者任务，逐一写出来，这就有了工作一览表。
第二步：确定部门各工作所需要的知识、技能、经验、资格（文凭、资格证书之类）是什么，尽可能予以具体写明。
第三步：确定每个人的分工，包括确定个人的工作量，主要工作和重要工作等等。
企业或部门排列工作
成绩考核与岗位指导的标准
第四步：按等级整理工作一览表。譬如与销售三级相称的工作是什么，哪些工作与销售三级相对应的等等。
第五步：职能等级标准手册的形成。即明确各职能等级所要求的能力水平和内容，即知识、技能和经验等等。
第六步：职务等级标准手册的形成。具体写明各职务等级的工作内容、工程程序、工作质量和数量等等。
第七步：确定每个人的“职务职能标准”尽可能书面化、表格化，以便上司与部下之间沟通和磋商，进而修正和确认。
(三)考核标准的具体设计
　如果考核标准，或职务职能标准的设计，首先在各部门内进行，有必要确定一个企业的指导原则，这指导原则的建立，必须根据企业的战略、使命和目标，以指导各部门展开下列各设计步骤。
第一步，排列工作
　　排列或罗列工作，可以在部门（车间）内统一进行，也可以按科室（工段）进行，主要看部门（车间）的规模大小。
按下列格式编制《工作罗列表》（参阅下表）。先按部门进行表格排序，No1 厂部办公室，No2企管办，No3质管办，No4计划科，No5财务科……，No12人事科……No30生产一车间，No31生产二车间等等。然后，分部门按空白表进行工作排列。尽管在“职务分析”上有许多定性定量，以及计算机辅助分析的方法，根据中国的情况，可以在各部门挑选有经验的各类人员，组成一个班子或临时小组，从事这项工作。排列工作，不是一项很难、很复杂的事，而是一项很烦琐的事，需要耐心和细致。对一组在本部门工作若干年的人来说，完全能够按《工作罗列表》的要求，把本部门内的日常工作全部开列出来。
部 门 NO12 人事
难 易 度 A B C D E
工 作 业 务 项 目
表1-2 （此处图略）工作罗列表
　　难易度A表示没有必要进行判断的例常性简单工作，如车间里的“辅助业务工作”，科室中的“资料分发领取”等。B表示重复性熟练工作，如“熟练操作业务”，“资料装钉、编辑事务”等。C表示非重复的、非例常性的、需要判断的工作，以及指导和监督工作。如“事故或故障处理工作”，“临时性订货工作”， “销售计划的修改工作”，“临时工的应聘和招聘工作”等等。D表示制订计划、方案的工作，带有预测、预见性的工作业务。如“新产品开发计划的制定”，“市场预测”等等。E表示决策性工作，涉及对企业全局有影响的决策性工作。难易度的标准确定，根据企业具体情况，可粗可细，上述是最为简便的标准。根据难易度的标准，把工作直接按难易程度排列开来，为等级划分作准备。
　　罗列工作最原始、最简便的方法就是询问那些正在工作的人，问他们正在干什么，怎样干，为什么这样干；接着再问他们平时还干些什么，你们还有哪些工作需要干等等，这样就能罗列出一大堆工作，再把这些工作按大中小归类，可以开始按上列《工作罗列表》填写。例如销售科，工作业务的大项目，至少可以分为“市场调查”、“市场预测”、“销售计划”、“销售统计”、“销售合同管理”、“产品发运”、“售后服务”。每个大项目又可细分为中项目，如销售合同管理可以分为“承接订货”、“合同签订”、“合同档案”、“合同变更与撤销”、“合同有关事务工作”等等。每个中项目又可进一步细分为小项目，如合同档案工作，又可分为“建立合同档案目录”、“统计分析检查合同执行情况”、“合同完成情况考核”、“档案的保管与提取”等等。
　　为了更为全面地罗列工作，可以让工作者概述其工作，如推销员工作概述：回答用户的询问，给用户提供指导，核对用户的支票，准备供货通知单等等。倘若还不能准确把握推销员的工作，可以在概述的基础上，对每项工作进行描述，如回答用户的询问：包括弄清用户的意图，介绍产品的功能、质量和用途，给用户决策购买提供依据，明确价格、优惠条件，以及供货方式和手续等等。
　　工作一旦罗列出来，就会遇到一个难题，这就是工作与工作纠缠在一起，或大或小，难以划分工作的界线。一般有两条原则可以予以“界定”。一是难易度界定。作为一项单独的工作，必须可以明确确定这项工作的难易度是A，还是 B；如果不能明确其难易度等级，表明其中包含两项以上工作。二是工作者界定。一项工作不应该同时由两个人来担当；即使这项工作很大，也不能分割，否则下一步分工就很难进行。通常情况，难易度等级越高，工作越难细分，工作之内的界线越是模糊；相反，等级越低，越是简单的工作，工作界线越是清楚，工作内涵越小。高层管理人员的工作，与普通操作工人的工作就有这样的显著差别。
　　另外，由于部门内的业务差别很大，在进行部门内难易度评价之后，通常要进行部门间的调整。譬如说生产部门，大多数业务工作是不需要判断的，而且是例常性重复事件；也许一些很容易的工作，被评价为难易度很高的工作。
　　然而，一些高层管理部门，更多遇到的是例外事件，常常需要判断、决策；也许一些较复杂的工作，难易度却被定得很低。
　　但是，要想进行完全合乎客观事实的调整，是不现实的，会带来新的问题，这就是在生产部门从事工作几十年的人，可能不得不依然从事被认为简单的工作；这并非个人原因，而是这类部门不可能提供更多的复杂工作。相反，在高层管理部门工作的人，也许不出几年，就能胜任被认定为较复杂的工作；职务等级水平的反差就很大，即使职务等级不与工资挂钩，仍然会在部门内产生机会不等的感觉。所以，企业在调整过程中需要相应的政策，在某种程度上承认这种部门间的难易度评价的差异性，保持某种程度的机会平等感，也许是明智的。
　　还有一点需要说明，难易度的高低与工作所需要的知识、技能和经验以及责任的大小有关。难易度的评价，目的是要确定职务等级。我们在设置难易度评价标准，即A、B、C、D、E时，主要考虑“工作能力的因素”，即知识、技能和经验，而抽象“责任”因素，有两点理由：职务等级越高，自然包含的责任越大，此其一；其二，工作能力越强，承担责任的能力越强。换言之，工作的难易度、工作能力和工作责任三者是一致的，在进行工作难易度评价时，可以抽象“工作责任大小”的因素，并保证依据难易度评价的结果所确定的职务等级高低，与责任大小具有一致性。
第二步，确定工作所需要的能力
　　这是一项在部门范围内进行的总体且粗略的工作，还不是按每个员工的职务标准确定的“职能标准”。主要是根据部门开列的全部工作一览表，按工种（职种），分等级（难易度等级），确定不同工种（职种）不同等级工作的“工作能力”，而且只是确定工作能力中的“知识”与“技能”。
具体说，要在这一步骤确定不同工种（职种：如财务、统计或机械加工等等）、不同难易度等级工作（如B级，D级或E级等等）所需要的基础知识（技能）、相关知识、专门知识（技能）以及特定知识（技能）。
　　所谓基础知识（技能），是指担任同一难易度级别工作的员工，都必须掌握的各部门（车间）、各科室（工段）通用的知识与技能。
　　相关知识，是指所有担任同一难易度级别工作的员工，都必须掌握的部门内通用的知识。
　　专门知识（技能），是指所有担任同一难易度级别工作的员工，都必须掌握的科室内通用的知识与技能。
　　特定知识（技能），是指员工在担任某工作时，必须掌握的知识与技能。
　　在确定知识与技能时，先确定共同必需的东西，然后再一步步确定专门的、特殊的东西。而且越明确越具体越好，避免抽象描述。譬如，“掌握中等程度的英语会话”，这种表述过于笼统，可以这样表示，“具有能用英语打电话，商谈业务的能力”。
第三步，确定个人的工作
　　确定个人的工作，也就是确定职务，确定每个员工应该分担的若干项工作尽管很多企业没进行过“职务分析”，“职务设计”，但是，对于如何“分工” 是很熟悉的。这一步就是“分工”，按中国企业的分工习惯，可在科室（工段）层次进行，由科长根据“工作罗列表”，以及工作的难易度评价结果，按科内成员进行“分工”；同时确定两件事，一是尽可能使每一个成员的“职务”是完整的；即职务中包含的若干项工作具有统一性。二是尽可能使职务之间难易度等级分明，即使职务的难易度与成员的能力相对应。
这项分工工作说起来容易，做起来难；需要上下级之间反复磋商，协调和沟通；在每个人具有的客观能力与每项职务具有的客观难度之内达到平衡。有点“竞争上岗”的味道。这一步工作的意义，是使我们的企业第一次有了“职务”的概念，有了向“因事设人”迈进的可能性。
第四步，职能等级的确定
有了职务，以及对应的职务中包含的工作难易度等级，就可以确定“职能等级”。难易度与职能等级关系如图1-8所示。
图1-8 （此处图略）难易度与职能等级关系
　　图1-8（此处图略）表示职务工作的难易度（A、B、C、D、E）是如何与“职能等级”相对应的。职务工作难度越大，对应的职能等级越高；反之，职能等级越高，对应的职务工作难度越大。
　　我们把职务工作难易度分为“五个等级”，而把职能划分为“九个等级”，两者对应，必然产生“重叠”，譬如S-6级、S-5级、S-4级，对应的职务工作难易度都是“C”，这就必须在此予以说明。
　　在西方工业国家，职务评价的难易度等级设置，直接与“职能等级”对应。如果职能等级为九级，职务评价标准的等级也为九级，不会产生上述“重叠” 现象。一旦职务设计完毕，对应的职务承担能力内涵也就随之确定，职能等级也就确定。换言之，担任什么职务，具备什么能力两者对称。而且，工资与职务挂钩，称“职务工资”，倘若在承担某职务时，还有相应的“职位”，再外加一份“职位津帖”或“职位工资”。这就完全是西方式的做法了；有什么能耐（职能），干什么活（职务），拿什么钱（职务工资+职位津贴）。这同西方国家精细的职业（职门、职系、职种）分类，完备的职业培训、职业介绍，以及劳动就业体系有直接关系。换言之，一位就业希望者在进入“职业介绍所”或进入企业之前，就大致清楚自己能干些什么。
　　换言之，职务工作难易度等级横跨若干“职务等级”，使不同职能等级者从事同等难易度的职务工作，即S-6级从事C等职务与S-5级从事C等职务的含义不同；对S-6级来说，应该在没有指导和帮助下，准确无误地完成C等职务工作；对S-5级来说，允许在上级的某些指导和帮助下完成C等职务工作。其中包含的熟练程度不同。熟练程度，至少可以区分为三个层次，第一，在指导和帮助下，不出差错地完成；第二，在有所指导下，准确无误地完成；第三，完全独立且准确无误地完成。当一位员工能完全独立完成承担的职务工作时，他也就具备了承担更难的职务工作能力，通过承担“次要工作”环节，就可进入更高的“职能等级”。按上述例举，S-6级者，在若干年承担C等职务工作之后，作为次要工作开始接触D等职务工作，不久可以由S-6级，上升为M-7级职能等级
　　进一步说，职能等级的确定，反过来可以按“熟练程度”进一步细分，使同等职务工作有了更细的“职务等级”，并与“职能等级”相对应。这种细分包含着两种不同的概念：职务的难易度与职务的熟练程度。这种细分所要解决的实际问题是，在承担职务不变的情况下，随工作熟练程度提高，职能等级也能提高；同时，随着工作能力提高，承担的职务内涵扩展，进而承担的职务难易度提高，职能等级随之提高。这样就解决了企业引进“职务”概念后必将遇到的难题。
　　另外，某些部门，经常混淆“职务”和“职位”的概念，那么究竟“职位” 与职能、职务等级是一种什么关系呢，请参阅表1-3。
　　等级的划分，在不同企业中可以有很大差异，包括等级所表明的内涵也可以不同。需要指出，等级划分是为了给提薪、晋升提供“阶梯”，等级阶梯的长度视企业提薪和晋升需要而定。
　　工资结构性改革，为我们提供了设立“等级阶梯”的基础，我们可以把“职能等级”与结构工资中“技能工资”挂钩，把“职位等级”与“岗位工资或津贴”挂钩。这样对每个员工来说，存在着两种形式的“晋升”，一是承担职务能力提高上的“职能晋升”；二是职位晋升。两种晋升都有相应的“提薪”。这与有的国家强调“职务”，把工资与“职务”挂钩略有不同。
　　职能等级原则上可以“只升不降”，这一点对那些财务、统计、技术等专业技术人员来说，尤为重要，他们的才干需要在工作中不断积累，他们的工作需要相对稳定，他们在企业中的地位需要不断巩固并不断上升。职能等级的含义是承担职务的能力等级，我们不能认为一位财会人员在财会职务上干得越久越无能，这是违背常理的。
　　职位等级原则上是“能上能下”。所以管理人员能上能下应该是职位上的能上能下，而不是职能上的能上能下。当一位“处长”调入其他部门当“科长”，他的职位以及相应的职位工资（津贴）就应该下降。企业中这种“人员调动” 是很常见的，没有这种晋升与降级对称，必然是虚职过多。但是这位降为“科长”者的职能不应该下降，因为他所具有承担职务的能力，事实上不会明显下降，相反，由于工作上的轮换，接触面拓宽了，知道的可能会更多更全面，他的职能很有可能上升，这也是企业中强调工作轮换的意义。
　　职能、职务和职位等级上的对应，也为我们选拔管理人员，即职位晋升提供一个有利条件，我们可以在若干具有某等级“职能、职务”者中间，选拔职位空缺“人选”。换言之，在处长或科长调离现任以前，企业已经在职务职能等级上聚集了一批“候选人”。
第五步，确定“职务职能等级标准”
　　把第四步产生的“职务职能等级”，与第二步确定的“知识、技能”内容对应起来，就可以形成各部门、各科室的“职务等级标准”和“职能等级标准”。
这是两张来自现实企业、实际部门的“职务等级标准表”和“职能等级标准表”，比较简明扼要。关于等级标准内容的设定是详是简，完全取决于具体企业、具体情况。通常经验，开始比较简单，随着推行会逐渐繁琐而变得复杂，而后再开始简单起来。这叫由简到繁，由繁返简。伴随着这个过程，企业员工的职务意识增强，自律能力增强，企业管理能力增强等等，至此，复杂的等级标准会束缚员工的主观能动性，相反，简明扼要的等级标准，为员工主动性、创造性的发挥，留出余地。
第六步，形成职务职能手册
　　这是在各部门职务职能标准形成基础上，由企业统一编辑而成，也可称作《职务手册》。
第七步，确定每个员工的职务、职能标准
　　根据《职务手册》，以及第三步职务工作的分工，由上司与部下之间，经磋商确定。这种磋商在激励员工，提高员工的职务意识、职能意识，进而自我开发意识方面，有积极的作用。
图1-4（此处图略）是某工商企业商品部员工个人的职务基准书和职能基准书，供读者参阅。
等级 职务等级 具体的职务 （工作内容） M-9决策管理业务
1.管辖商品部业务
2.提出改善购销体系的方案
8高级管理业务
1.出席购销会议
2.选择供货商
3.指导和开发用户
4.开拓新市场
日常全面管理业务
1.调整商品结构
2.从事商品收购业务
3.掌握盈亏平衡
4.制定并实施季节性商品计划和购销计划
5.出席月度决算会议.
6.掌握和核实产地市场情报
7.选定采购日程计划,核定定货计划、监督业务
1.调查竞争对手,制定对策
2.实施部门内会议决定
3.指导训练销售陈列方法
4.特卖品的选择与定价
5.出席促销会议
6.制定并实施分品种销售收入计划与方案

需要判断、指导业务
1.确定收购价格
2.核定各分店的销售价格
3.管理总公司商品库存
4.变更或改进商品的陈列
5.核查分店的仓库

需要判断的、非重要性业务
1.管理冷冻、冷藏库
2.核对采购传票
3.核对盘点表
4.商品的分流与发货
5.向各分店分配货源
J-3
熟练、重复性业务
1.归总各分店定货
2.发行总公司商品移动传票
3.计算采购传票
4.检验商品入库
5.盘点作业

1.盘点表的加总计算
2.制作特卖品用户表
3.陈列商品
其他一般性辅助业务
需要判断的、重复性业务
表1-4 职务等级标准表
等级 职务等级 具体的职务 （工作内容）
决策管理业务
日常全面管理业务
1.调整商品结构
2.从事商品收购业务
3.掌握盈亏平衡
4.制定并实施季节性商品计划和购销计划
5.出席月度决算会议.
6.掌握和核实产地市场情报
7.选定采购日程计划,核定定货
计划、监督业务
1.调查竞争对手,制定对策
2.实施部门内会议决定
3.指导训练销售陈列方法
4.特卖品的选择与定价
5.出席促销会议
6.制定并实施分品种销售收入计划与方案
需要判断、指导业务
需要判断的、非重要性业务
1.管理冷冻、冷藏库
2.核对采购传票
3.核对盘点表
4.商品的分流与发货
5.向各分店分配货源
熟练、重复性业务
1.归总各分店定货
2.发行总公司商品移动传票
3.计算采购传票
4.检验商品入库
5.盘点作业
需要判断的、重复性业务
简单重复性、辅助性业务
个人职务基准表中的“上级指示”，按下列语言填写：（1）按上级逐条下达的具体指示行事；（2）上级只下达笼统的指示；（3）按企业既定方针办。
“指导监督”是本职务对下级有无指导监督：（1）只在小范围内进行指导监督；（2）在较大范围内指导监督；（3）在很大范围内直接进行领导与组织。
“责任范围”是本职务的责任涉及范围大小：（1）只限于本职务工作范围；（2）涉及相关部门；（3）涉及整个企业。
　　另外“职务工作项目”指本人所分担的各项工作；“工作难易度”只需写上A、B、C、D、E即可。“工作频率”也称频度，是每天发生，还是每月发生，只需在相应栏目上打“√”即可。“所有工具等”对管理部门来说，可填写“帐本”、“传票”、“参考图书”等等。
　　不需要特别的知识与熟练程度,只要能在上级详细的指示下,从事单纯的、辅助性业务。
1.具有基本的食品卫生知识。
2.具有文书档案知识。
3.具有人事管理业务知识。
1.能使用复印机。
2.会使用计算器。
1.能够应酬来客。
2.能够回答电话询问。
3.能够存取来往文件。
4.能够处理辅助业务。
一级初等
1.具有初等一级的知识。
2.具有人事接待知识。
3.具有档案管理知识。
4.在分担业务工作方面具有相应的业务知识。
能够运用基本知识，从事重复性工作。
与初等一级相同。
1.核查考勤记录，并汇编考勤表。
2.能办理加入或退出企业的事务性手续。
3.能制作职工花名册并加以妥善保管。
4.能够对文件、档案进行编辑、整理。
5.能够制作人事管理卡及台帐。
6.具有接待方面的技巧。
7.能够承担初等一级的工作。
二级绩效测评
知识 技能 职能
等级 基本 专业 操作 技巧
能够运用基本知识，进行判断和调整工作。
1.具有劳动就业的知识。
2.具有与劳动就业有关的法律知识。
3.具有工资计算方面的知识。
4.掌握整个人事部门的专业知识。
5.具有初等二级的知识。
1.能收集并整理与人事有关的资料。
2.能进行人事方面的统计。
3.能制作、核实和保管各类人事记录文书。
4.能够辅助招聘、录用工作。
5.能从事初等工级的工作。
会操作微机电脑。
三级职能等级标准表（续）
知识 技能 职能 基本
能够运用基本知识，进行判断和调整工作。
1.具有中等三级的知识。
2.有人事政策方面的知识。
3.教育训练知识。
4.有福利卫生方面的知识。
5.有录用、退职方面的知识。
能够运用基本知识，对比较复杂的事作出判断和调整。
与中等三级相同。
1.能从事中等三级的工作。
2.能从事人事工作相关的业务。
3.能制定福利方面的计划。
4.能收集教育训练有关的资料。
5.能处理临时工的事务。
中等 四级
1.具有管理职工的知识。
2.具有人事考核的一般知识。
3.能给职工提供生活方面的指导与忠忠告。
1.能从事中等四级的工作。
2.能处理一般的申诉。
3.能指导部下。
4.能从事计量、统计方面的管理。
5.能提出改进方案。
6.能发布作业方面的指示。
7.能传达上级指示，并向上级报告工作。
8.能代理主管行使职责和职权。
9.能处理人事方面的专业性事务。
10.能进行职务分析。
11.能制定重要成员的人事计划。
12.能起草录用标准的初始方案。
13.能辅助实施人事考核工作。
14.能对教育培训工作作出指导。
能够运用基本知识，制定业务计划，对部下这施监督， 发挥中坚骨干作用。
能编计算机程序。
五级 “个人职务基准表”原则上以个人填写为主，填写不了时由上司帮助填写。
　　个人职能基准表，原则上由本人填写，当然，允许在上司同意情况下由他人代写。本表与“考核用表”不同，是针对该职务需要哪些“必要的能力”等等而填写，考核用表是针对本人的工作情况而填写。前者对“事”，讲客观标准，后者对“人”，讲事实依据。譬如说“必要的资历”，不管担当本职务的人工作了十年、八年，就本职务而言，需要在高中毕业后多长时间才能胜任本职务工作，如果是三年，就填写三年。
　　再如“知识”栏目，不管职务担当者具有何种知识与技能，以及某种知识与技能掌握程度如何，而是根据职务工作的客观需要填写，等等。
（1）知识
请把担当本职务必要的知识填入相应栏目中。
（2）必要的资历
担当本职务所必要的资历如何，请在相应栏目中打“√”。
在具有高中文化程度情况下 在具有大学文化程度情况下
表1-8
基础知识
专业实务知识
需要一个月能胜任 需要一个月能胜任
需要三个月能胜任 需要三个月能胜任
需要六个月能胜任 需要六个月能胜任
需要一年能胜任 需要一年能胜任
需要三年能胜任 需要三年能胜任
需要五年能胜任 需要五年能胜任
需要十年能胜任 需要十年能胜任
（3）经验性能力
要胜任本职务工作，需要哪些必要的或起码的能力，请在相应栏目中打 “√”，并简要说明这些能力在何种场合、何种情况下使用。
（4）态度
要胜任本职务工作，需要哪些工作态度，请在相应栏目中打“√”，并指出在何种场合、何种情况下需要。
（5）精力与体力
从事本职务工作一天之后的疲劳状态如何，请在相应的项目序号上打 “○”。
①由于职务工作不太紧张，所以工作之后不觉得疲劳。
②由于职务工作断断续续需要保持一定的强度和紧张感，所以工作之后，多少感到有点疲劳。
③由于职务工作不能松懈，始终有紧张感，所以，工作之后觉得非常疲劳。
(四)考核规程设计
　　考核规程，是制度性“规范”、“规则”和“程序”，即通过制度，把考核的目的、考核的内容、考核的方式和方法、考核原则、考核过程与程序以及考核的标准和考核结果的运用等等，明文规定下来。人力资源考核规程的规范条文如下：
第一章 总则
第一条 目的
　　人力资源考核制度（以下称“制度”）的目的是以职能职务等级制度为基础，通过对员工的能力、成绩和干劲的正确评价，进而积极地利用调动、调配、晋升、特殊报酬以及教育培训等手段，提高每个员工的能力、素质和士气，纠正人事关系上的偏差。
第二条 适用范围
这一制度适用于被职能职务等级制度确定下来的员工。
第三条 种类
人力资源考核（以下称“考核”）按考核的目的进行分类实施，其分类参阅下表。
第四条 考核的结构
考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。
第五条 考核者
（1）考核者原则上是被考核者的顶头上司，考核者又分为“第一次考核者” 和“第二次考核者”，具体规定参阅表1-12。
（2）考核者与被考核者接触时间因工作调动、变迁而不足考核所规定的期限时，按下列规定处理：
①如果是奖励资格认定，不满（ ）个月时，按前任考核人员的意见行事。
②如果是提薪或晋升资格认定，不满（ ）个月时，按前任考核人员的意见行事。
表1-12 调整以及审查委员会
被考核者 职务 职能等级
1～级 5～7级 8-10级
被考核者的直接上司,而且具有较高一级的职能资格者考核者第一次
具有中层管理职务的职能资格级别较高者
具有上层管理以上职务、职能资格级别较高者
低层管理职务以上的直属上司
是第一次考核者的直属上属，而且，其职能资格级别较高者
第二次
具有上层管理以上职务、职能资格级别较高者
具有中层管理以上职务、职能资格级别较高者
人事部长（经理）调整者
一般职务 中层管理 职务上层管理职务专门职务
人事部长（审查委员会）
第六条 被考核者
被考核者是指适用于职能职务等级制度的所有员工。但下列人员除外：
（1）如果是奖励资格认定方面的考核，考核期限不满（ ）个月者，以及退休人员，不在被考核者之列；
（2）如果是晋升、提薪方面的考核，考核期限不满（ ）个月者，以及退休人员，不在被考核者之列。
第七条 调整及审查委员会
考核结果原则上不予调整，只有被认为有必要保持整个企业平衡时，才设立审查委员会，进行审查和调整。
在这种情况下，由人事部长对一般员工、中间管理层人员的考核工作作出最后裁决；由负责人事工作的经理对高层管理者的考核，作出最后裁决。
即使如此，奖励方面的考核工作，一般不予调整。
第八条 考核方式
考核依据绝对评价准则，进行分析测评。
但是，在提薪考核方面，附加自我评价环节，以便自我认识，自我反省。
第九条 考核层次
考核依据“行为选择”、“要素选择”和“档次选择”三个层次进行。
第十条 面谈、对话
考核者在考核期限，必须就工作成果（完成程度）、工作能力（知识、技能和经验的掌握程度），以及工作的进取精神（干劲和态度的好坏程度）等方面内容，交换意见，相互沟通，以便彼此确认，相互认可。
第十一条 考核结果的反馈
有必要把考核结果通过被考核者的顶头上司，通知直接被考核者本人，并作出说明。
第十二条 考核表的分类
　　首先按一般职务1～4级，中层管理职务5～7级，高层管理职务和专门职务8～10级划分等级层次；进而按等级层次，考核奖励、提薪和晋升资格。
第十三条 考核期限
考核期与实施期参阅表1-13。
第二章 成绩考核
第十四条 成绩考核
　　所谓成绩考核是对每个员工在担当本员工作、完成任务中所发挥出来的能力进行测评。
第十五条 成绩考核的要素
　　成绩考核要素，是由工作执行情况（正确性、完善程度、速度、工作改进和改善情况）以及指导教育工作情况等构成（参阅上表）。
第三章 能力考核
第十六条 能力考核
能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力，以及经验性能力进行测评。
第十七条 能力考核要素
　　能力考核的构成要素是，担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能，以及从工作中表现出来的理解、判断力、创造力、计划力、表现力、折中力、指导和监督力、管理和统帅力等经验性能力。
第四章 态度考核
第十八条 态度考核
　　态度考核，担负着成绩考核与能力考核的桥梁作用，是对工作态度和热情以及姿态所做的测评。
第十九条 态度考核要素
　　态度考核要素，是由工作积极性、责任感、热情以及与其他部门的协作态度、遵纪守法等方面构成的。
第五章 考核者训练
第二十条 训练考核者
　　为了使考核者能够公正合理地进行考核，为了提高考核者的监督管理能力，考核者必须接受企业内的训练。
第二十一条 训练后的素质
(1)考核者必须认识到考核工作是自己的重要职责，并努力在履行职责中陶冶自己的人格，提高自己的素质，致力于发挥每个人的能力。
（2)为了使考核工作公开而严格，考核者必须特别留心以下各方面：
①不徇私情，力求评价严谨公道；
②不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评判；
③对被考核者在考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不作评价；
④以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料（学历、工龄、年龄、性别等）进行评价；
⑤对考核结果，进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象，避免偏颇与失误；
⑥注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力。
第六章 考核结果的应用
第二十二条 考核结果的应用
　　考核结果，作为人力资源管理工作的可靠资料，用于提薪、奖金、晋升、教育培训、调动和调配等人事待遇工作。
第二十三条 考核结果存档
考核结果，以《人力资源•教育卡》的形式存入档案，正本由人力资源管理部门的负责人保管，复印副本，由各个部门的负责人保管。
第七章 其他
第二十四条 裁决权限
本规程的修改与废止，由主管人力资源的经理最终裁决。
第二十五条 实施日期
本规程自 年 月 日起实施。
五、考核标准的计量
　　在人员能力考核中，依据考核标准给定的数量和单位来测量和计量和计算人员能力的大小，这是考核从定性向定量转换的过程，使人员能力的可比性加强。计量通常由三个基本因素构成：计分、加权和误差调整。所谓计分，就是根据每一等级相对应的分数和一定的数学法则求出得分的大小；所谓加权，就是根据要素的重要性程度给予一定的相对权数或绝对权数；所谓误差调整，就是对测量过程中可能出现的随机误差甚至系统误差进行校正。
(一)计分和加权方法
　　计分和加权的方法有很多种，下面列举一常用的百分比系数法并进行说明
　　百分比系数就是将各要素的分价值用该要素在总分中占的百分比系数相乘积分的方法。通常将人员能力四个结构的总分用百分制表示，其中每个要素也以百分制进行评定。计量时先将测出的各要素初步得分同该要素在结构分中所占的百分比系数相乘，给了要素得分；同一结构中各要素得分相加给出结构初步得分，再用该结构在总分中占的百分比系数相乘，给出结构得分；四个结构得分累计就是总体得分。总体得分的公式如下：
式中：PiXi----各结构得分；
Pi----各结构的评价初步得分；
Xi----各结构在总分中的百分比系数。
同理，各结构得分可用公式表示：
式中：PijXij----各要素得分；
Pij----各要素的评价初分；
Xij----各要素的百分比系数。
　　以下是一个计量实例。某公司对经营管理人员评定职称时采用能力考核方法，总分为100分。假定得分满60分的，可评为经济员；满80分的可评为助理经济师；满90分的可评为经济师。劳动人事科的一位劳动组织员进厂15年，取得经济管理中专文凭，他事业心强，有一定的政策水平，敢于负责，工作主动，观察问题细心，善于综合分析，具有一定的组织能力、协调能力和文字、口头表达能力，能独立处理事务，还经常向上层领导提供决策的建议和设想，在整顿劳动组织中提出了一套切实可行的定员方法，得到上级部门的肯定和推广。数年来一直勤奋工作，工作完成出色，他的测量总分数87.7分，基本取得评为助理经济师的资格。
　　不同的考核对象，结构的加权数不一样，这可以体现对不同人员的要求的侧重点不同。
(二)误差的调整和反馈
1.调整的必要性
　　在整个考核过程中，由于考核者对某个对象情况了解不全面，或受自身因素的影响，产生了随机误差，由于考核者水平的局限，对考核标准的理解、执行中也会产生误差，如此等等，因此有必要对考核结果进行调整。
2.调整的方法
①检查各项要素的加权值是否合理。加权值与考核对象的工作性质密切相关，因此检查加权值的合理程度，主要是要正确地界定考核对象的工作性质。
②对要素初分进行复审。这项工作可通过广泛听取基层的有关人事以及本人的意见，实事求是地进行。
③对于结果总分偏高时，可用平衡系数进行整体调整，以压低得分。
3.结果的反馈
　　结果反馈就是将调整结果向需要的部门反馈（包括主管部门以及当事人）
　　反馈的目的有两个：一是通知有关部门和个人为什么会得出那样的结果，调整的结果如何，如何进行调整的，以便接受指导和监督；二是为了消除偏宽或偏严的倾向。
六、考核标准与发掘能力
人力资源考核的基本目的在于“发挥、运用能力”。因此，下面介绍考核发掘能力的反馈和以人事考核为基础发掘能力的实行方法。
(一)能力、成绩与考核标准
　　从原理上讲，能力和成绩是因果关系，即能力强，就能取得优异成绩；能力差，成绩也差。
　　但是，在能力和成绩之间并不能划等号。因为具备的能力与发挥的能力往往不相等，这两者之间的差额就是通常所说的潜能。因此会出现一个人的成绩并不能充分体现能力的现象，就是说，成绩可能只代表了一个人的能力的一部分而不是全部。
　　如何使一个人的成绩能充分体现他的能力呢？这实际上就是一个如何发掘人的潜能的问题。这里，除了本人的工作态度外，影响个人潜能发挥的一个很重要的因素就是外部的工作压力——公司考核标准。
　　考核标准构成了一个人在公司内部的行为准则。如果该标准能造成一种充分的工作成就的压力，同时又在公司成员的能力范围之内，那么就能使个人的能力得到发掘，成绩得到提高。反之，如果该标准过低，过宽，那么就会使个人不用使出全力即能得到好成绩，这样的人的潜能就会被埋没。
　　因此可以说，能力和成绩的关系取决于考核标准的制定，标准合理与否，直接影响个人能力的发掘。
(二)运用考核标准发掘能力
1.查清能力
进行能力发掘，必须从查清能力做起。上级应充分了解部下的能力，才能进行开发。
查清能力可采用以下步骤：
(1)绩效考核——首先从现有的成绩考核开始，查清什么工作做得好，什么工作没做好。
(2)素质考核——从自身素质方面查找工作成绩的原因。对于完成出色的工作，可检查一下“他是否能完成更难程序的工作？”对成绩不佳的工作，可检查一下“是不是因为能力不足，还是因为积极性不高，或是缺乏责任心？”等等。
(3)智力考核——包括各种基本知识和其他有关知识以及基本技能的考核。
(4)能力考核——逐项检查各项能力情况。如“这项工作完成出色，是因为经验丰富呢，还是因为协调能力强呢？”或是“这项工作没做好，是不是缺乏创造力呢？”“虽然知识是够了，但总是出错，是不是因为缺乏判断力呢？”
　　像上面这样按每种能力进行清查，若发现缺乏某种能力，就加以补充，即在职培训。
2.修订考核标准
　　在查清了每一层次的全体人员的能力水平后，就可以有针对性地对人员评价标准进行修订。一般来说，新制定的标准要在每一层次的平均能力水平之上，最好能接近能力优秀人员的水平。这是因为表现出来的能力并不是一个人的能力极限，一些能力只有在压力下才能发挥出来。对于该层次能力优秀的人员，可考虑他们的职位晋升，纳入高一层次的人员评价考核。同理，对于该层次能力偏低的人员，可考虑降低他们的工作职位，把他们纳入下一层次的考核标准内。
(三)运用考核标准应注意的问题
1.考核标准的压力要适度
　　考核标准要达到这样一种水平，即大多数人经过努力是可以达到的。这样的标准所形成的压力，会使公司成员更好挖掘自己的潜能，更有效地完成任务，事实表明，此时他们要比没有压力的情况下干得更多、更好。但同时，考核标准又不能定得过高，令人感到可望不可及。如果这样，考核对象很可能会产生沮丧、自暴自弃的情绪。或者，压力过大，精神始终过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率反而下降。因此，考核标准的水平要适度，标准产生的压力以能提高劳动生产率为限，要适中。
2.考核标准要有一定的稳定性
　　考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度，以保证标准的权威性。当然，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来说，标准一经制定，其基本框架不会改变。
　　当然，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对人员考核标准提出新的要求。在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的、某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能作更大的改动。
　　对于一个新创立的公司来说，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常修订标准往往是不可避免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国际的、国内的先进标准，是该公司建立一部经得起时间考验的、权威性的人力资源考核不可少的步骤。
案例：比尔•斯通的个人目标计划
　　通过比尔•斯通向上级写的个人目标计划案例，我们可以用“目标管理” 的理论和实践分析一下，他的个人目标计划是否可行。作为计划和评估过程，管理者应该对新职工如何制定“目标计划”进行指导培训。
　　“管理的困境”可作为分析绩效评估的另一案例。分析此案例，可将班上学生分成几个组讨论，每组讨论协商一个增加工资的计划，然后全班一起讨论。绩效评估后，如何对职工实行合理报酬，这是能否调动职工积极性的关键。
　　理查德•本森仔细研究着新雇推销员比尔•斯通交来的工作目标计划。他正在考虑下一步应采取什么步骤，怎样与期通一起讨论制定他的目标计划。
　　本森是美国建筑设备公司佛罗里达分公司经理，他负责管理分布在佛罗里达州的10名推销员。
　　斯通两个月才被聘到该公司工作，因此，这是本森第一次与期通讨论目标管理计划。在建设设备公司，职员每6个月制定一次目标，然后与经理一起讨论决定。
品德考核卡
工作部门: 职别: 姓名:
失职失检具体事实
优秀表现事实
主管考评
员工能力考核规程
第一条 能力评价
能力评价分为实务能力评价与测验、考试。
第二条 实务能力评价、实施期
　　实务能力评价每年一次，即上年的3月1日至当年的1月31日。在这期间，对被考核者通过工作及成果所反映出来的能力进行评价。
第三条 评价者与调整者
①实务能力评价，按照一次评价、二次评价和调整的顺序进行，评价者和调整者如下表所规定。
②在一次评价与二次评价为同一人时，二次评价省略。
第四条 实务能力评价实施细则
实务能力实施细则以及实施要领另作规定。
第五条 实务能力评价的档次决定
①实务能力评价的档次决定，根据评分以及全员的整体水平决定。
②实务能力评价的档次决定者规定如下表。
第六条 实务能力评价档次
实务能力评价档次分为五档，规定如下。
被评价者 一次评价者 二次评价者 调 整 者
普通工人、中层管理一级、二级(除班长) 股 长 科 长 部 长
中层管理二级班长、三级、四级(除科长) 科 长 ? 部 长
中层管理四级科长、五级、高层
管理一级、二级(除部长) 部 门
哈佛模式•人力资源芾?
Ⅰ 极优秀
Ⅱ 优秀
Ⅲ 良好
Ⅳ 中
Ⅴ 差
第七条 测验与考试
测验与考试，是本公司特殊的能力考评方法。
第八条 种类
按照职务工种的要求，以及考核对象的具体情况，采用公认的方法进行测验和考试，具体方法的种类如下。
①笔试（普通工人三级下） ；
②专题报告（普通工人）；
③专题论文以及面试（中层管理二级以下）。
第九条 测验与考试的实施期
测验与考试的实施期以“职能资格规程”第六条第三项所规定的晋升日为基准，一年一次。具体实施细则届时公布。
第十条 特殊职务
警卫、驾驶员以及医务工作者，不参加能力评价。
能力考核表
能力考核基准
适用范围 级 （ 年 月 日）
为了完成具体担当的课题目标、作业和任务，是否能够应用基础和专业知识，以及职务经验，收集资料，节选资料，建立提案、计划、课题，时而展开调查研究，分析判断，并且就总是的特殊性和条件作出正确的判断，设计出相应的应变措施和折衷对策等等。
（1）资料的收集是否正确。
（2）资料的分析研究是否正确。
（3）在计划方案的制定过程中目的是否正确，要求是否充分。
（4）在应付事件发生方面能否正确迅速作出判断。
计划判断能力革新与创新能力在必要的情况下，能否随机应变处理企业内外冲突。
在与他人进行业务交涉时，能否在尊重对方的前提下，阐明自己的主张，并使对方理解，使事态朝着有利的方面发展。
（1）是否具有说服对方的能力。
（2）是否能在不伤害对方感情的情况下，让对方采纳或认可。
（3）成功的交涉能否成为今后解决冲突的方式方法上的范例。
对部下进行业务指导和教育的能力，包括使部下令行禁止的能力。
（1）能否清楚了解部下在知识技能方面缺陷，并采取相应的指导措施。
（2）能否对个别的工作和业务进行必要的指导。
（3）能否使部下正确理解上级的意图。

第二章 绩效分析与评价
一、 绩效评价概述
(一)绩效的基本观念
1.基本观点
　　何谓优秀员工？人们也许会同时回答说：他们从不闹事，工作废寝忘食，处事小心谨慎。另一些人则会玩世不恭地说：他们举止文明，善于合作，像机器一样。
　　今天，最时髦的词是团队：解决问题的团队，自我指挥的团队，跨职能的团队。毫无疑问，整个组织现在就是一个团队。什么是优秀员工？优秀员工就是团队中的“参赛选手”。关于“团队工作”的种种说法足以使人生疑。企业是否又在老生常谈？那些个性离群者、才华出众者或极端穷困者是否能融于团队之中，为完成团队的任务而共同努力奋斗？企业家和专家将告诉你说：能，但不容易。
　　通过招聘确定团队：在挑选合适人选时要机敏、谨慎、孜孜不倦和锲而不舍。一旦找到并录用后，也没有必要要求他们总是心情舒畅地与团队保持团结一致。首先，应该使他们认识到他们个人的贡献是受到承认和赞许的，从而使他们感到满意。其次，也应该帮助他们相信，如果集体的前途无量，蒸蒸日上，他们个人也会大展宏图，鹏程万里。简言而之，优秀员工不仅对公司满意，而且自我感觉良好。要领导好团队需要知识渊博、谦虚谨慎、富有创造精神并敢于承担风险。
　　这时，需要团队的管理者对绩效有正确的看法。
　　对于一个工作小组的高级生产者来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧的了，从而使从事较高级工作的员工的积极性受到了破坏。同时，如果工作由周围的小组完成，并且小组的努力是至关重要的，则小组的业绩也必须被考虑到。对经理们来说，意识到绩效评价必须是全面的，并且是一个连续的过程而不是每一年发生的一次的事件，这一点是十分重要的。绩效评价（Performance appraisal，PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。
　　实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务。当人力资源专业人员被问及到他们的评价制度时，最频繁的回答是“我们正在用一种新的制度工作”或者“我们正在考虑用一种新的制度工作”。美国通过对使用绩效评价制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满；另一份资料来源则显示，有80%以上的公司都对其评价制度不满意。一位人力资源高级管理人员表达出对评价制度普遍清醒的头脑，他把评价过程描述为“寻找圣杯”！一位杰出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效评价过程称为管理的七大致命疾病之一。
　　绩效评估是人力资源管理研究的重要内容。这一领域出现了大量的理论和实证研究成果，根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中，对于绩效考核与评估通常是从实际的任务出发，通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求作出非常详细的描述，然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。
　　这种以工作任务为绩效考核核心内容的思路是绩效考核研究的主流，也是与企业部门分工的层级结构相适应的。这种思路有以下几个假设：①职务分析与职务描述能够包括员工的所有工作活动，职员在工作情景中一切与组织效能相关的活动都可以用事先的定性或者定量的描述确定。②职务活动之间的联系与衔接十分紧密，组织中的所有职员只要完成各自的职务任务，组织就能够达到相应的目标。组织的整体绩效等于各个组织成员绩效之和。③职务的内容是相对固定的，员工的工作活动也可以事先预计到，事先确定的职务分析与描述的内容并不会很快地发生变化，组织内的职务功能划分不会飞速地发展。
　　显然，这些假设在实际工作中是不易得到满足的。如果说传统工业中，这些假设可以与金字塔式的层级管理、部门分工、流水线生产以及相对静态的市场环境相适应，那么，随着信息产业的高速发展，扁平式组织、团队管理、顾客需求与动态的市场环境日益受到重视。在此环境要求下，上述思路没有包括的职务外的与组织交通相关的员工行为，渐渐地成为研究者们所关注的一个热点。
　　询问一个训练有素、富有才气的雇员：为什么他或她要辞去一份所谓的好工作。你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！”
　　留住员工的一个秘而不宣的诀窍之一是对他良好的表现给予赞赏。人们需要知道他们做得怎么样。而做到这点的惟一方法是有人告诉他们并且经常告诉他们。业绩评估是衡量管理阶层对他们工作兴趣的尺度，也是如何评价他们工作的手段。业绩评估的失败不仅有害于职员的留任，而且会使士气低落从而降低生产率。
　　最起码，疏于提供这种反馈可能会使职员感到不公平，而最糟糕的莫过于引起法律纠纷。试想想，如今的公司都在精简机构，试图裁员节支。在这种情形下，那些价值受到怀疑的雇员处境就不妙了。
　　职业计划和发展可以从个人或组织的观点中看出来。无论怎样，PA数据在评价一个员工的优缺点及确定其潜能时，都是十分重要的。经理可以利用这些信息来评议下级，并帮助他们发展和执行他们的职业计划。
　　绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础。大多数经理认为，杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。他们认为“你的报酬是你应该得到的”。为鼓励出色业绩，公司应设计和执行一个公正的绩效评价系统，并且对最富有效率的工人和小组给予相应的奖励。
　　绩效评价数据也常用于内部员工关系等几个领域中的决策，比如动力、提升、降级、撤职、解雇和调动等方面的决策。例如，自尊对于动力是必不可少的。因此，评价制度必须按照一定的方式进行设计和贯彻，以保持员工的自我尊重。坦率无情的业绩描述构成的PA制度，往往使得一些人失去动力。
　　员工在一种工作中的业绩，对于确定其完成另一种同等水平工作的能力时十分有用，在考虑调动岗位时这一点也是需要的。如果当其业绩水平不能被接受时，则可能会受到适当的降级甚至撤职处理。当涉及到同种劳动协议下工作的员工时，员工解雇与否常见地是依据资历而定。然而当管理具有更大的灵活性时，员工的业绩记录可能会是一个更重要的判断标准。
　　有些组织在评价工作业绩时，试图评价一名员工的潜能。据说，未来行为的最好预言是过去发生过的行为。但一名员工过去在一种工作上的业绩，可能并不能准确地显示出他在更高层次或不同职位上的未来业绩。因此，绩效评估是可产生控制及指导一个组织的过程所需信息的一种检查程序。这种评估程度通常由生产第一线的基层开始，每一员工的绩效由各部门的主管加以评估。最后，整个组织的绩效则由其较高层主管加以评估。
　　既然PA常被看做是一种消极的、令人沮丧的活动——并且常使管理者感到困惑——为什么组织不把它抛弃掉呢？实际上，如果经理不必就发展需求、提升、增加工资、解雇，转岗、接纳培训计划及在与法律有关的领域中做出决策的话，有些组织可能便会抛弃掉绩效评价制度。如果经理能够得到保证，他们永远不会被要求到法庭上保护自己免于错误解雇引起的诉讼或歧视性的指控，也许PA不会成为一个重要的管理任务。然而，考虑到对PA数据的多重需求，大多数组织都被引到这样一个结论上来：虽然修订和实施都是一个艰难的过程，但实施绩效评价却是一种组织和员工的真正需求。
　　鉴于以上所提到的原因，创立一个有效的绩效评价制度应该成为并将继续成为人力资源管理中优先考虑的事。通过这种努力必须记住，绩效评价本身不是目的，而只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。同时，评价者必须考虑那些在员工的控制之外但却能影响他们业绩的制度因素。
　　绩效评价是直线管理人员必须从事的众多的人力资源活动之一。显然，人力资源专业人员制定和协调PA制度方面起着重要的作用。然而，要想使评价过程取得成功，全体直线管理者必须是制度中的主要参与者，以这种方式进行的 PA便具有得到成功贯彻的最好机会。
　　同时绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。
　　绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。
　　需要记住的一点是，绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可改善工作关系。良好绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，他们应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。
　　在了解到绩效管理的基本观念之后，让我们看一下和绩效管理有关的现代企业中个人角色转换和绩效评估之间的关系。
　　在传统的企业组织中，个人是工作的基本单位，“追求个人卓越”的个人主义在企业文化中占据重要的地位。随着市场环境的变化和企业经营理念及运营模式的变化，传统的个人工作方式正逐渐被团队工作方式所取代，企业员工面临更高的要求、更大的压力和更多的挑战。因此员工只有积极、主动地提高自己的综合技能并适当调整自己的价值取向，完成从一名工人到团队成员的角色转换，才能在日益激烈的竞争中求得生存和发展。
　　在面向过程的横向组织中，企业的战略目标分解到核心过程，再按过程划分规则不断分解直到各个团队。团队而不是个人，成为接受工作的基本单元。企业员工由原来的为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责，员工的角色从一般工人转变为团队成员。
　　并不是任何一群因某一共同任务而组合在一起的人都可以称之为团队，团队是指由2～20个具备互补技能的人组成的，具有共同团队目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，为达到目标团队成员相互负责、彼此依赖。个人作为团队一部分，在团队中扮演的角色与以往相比发生了很大的变化。在传统的职能分工体系下，工人就好比“应声虫”，对其工作的要求就是严格按照上级的指示办事。而在团队中，员工由一个一般的工人转变为一个具有多种职能的专业工作者。
　　显而易见，员工从一般的工人转变为团队成员，这一变化对于长久处于职能分工体系中的员工来说将是一次不小的挑战。团队中的每一个人，都不能再以过去的工作方式，他们必须积极主动地提供自己的综合技能、调整自己的价值取向。不能顺利完成这一转换过程的人势必会在企业扁平化的潮流中被时代淘汰出局，昨天再优秀的员工也只能成为不能适应现代化社会发展的昨日黄花
2.绩效衡量标准
　　为了进行有效的绩效管理，必须建立绩效衡量标准。
　　为了了解你自己做得有多好或多坏，为了发现需要改进的地方，应该将你的组织与行业老大进行比较，你应学习领先企业的行为——和你的企业泛泛比较一下，看看它们的经营好在哪里，它们怎样进行某种活动及完成某一过程。
例如，当詹姆士•瑟伯（James Thurber）被问及他妻子怎么样时，詹姆士回答：“和谁相比？”不管我们比较什么——产品，流程，产出水平，业绩标准——我们都要寻找尺度来保证这种比较是有意义的，这就是建立绩效衡量标准的目的。许多企业对于绩效标准的定义不同，便可以归纳为以下四类：
①竞争性分析——对竞争者活动的系统分析，以帮助自己提高业绩。
②最佳运作——寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。
③绩效比较——一种评估公司和各部门绩效的方法。
④标准设定——对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供指导的一种方法。
　　建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的，如果你不知道竞争者在做什么，不知道顾客如何在比较的基础上评判你公司的努力，你怎么能建立起有意义的改进目标呢？在没有绩效标准的情况下，改进计划的结果就可能像一张彩票，比如，将标准提高到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的。绩效标准能帮助企业建立目标，使企业获得持续的竞争优势。
　　许多管理者和员工都认为它是毫无用处和多余的，不外是一种象征式的程序，原因主要有两方面：
第一是管理者偏差和准备不足。我们所熟知的个人偏差和晕圈效应——以片面的资料来判断员工的整体表现；均得倾向——避免给予员工极佳或极差的评价；过宽或过严——对所有员工的表现要求太低或太高；个人偏见——管理者以个人喜好来判断员工，而不是以其表现；末位效应（Recency Effect)——管理者只注意员工的近期表现，而忽视较前和整体的工作表现；把员工定型 ——员工一旦在管理者心目中定了型，如勤奋或懒惰，管理者便不会客观分析其工作表现了。
　　组织的绩效评估系统各式各样，有的是成功的，有的是失败的，还有一些在经常不断地改进之中。但基于人力资源开发与管理的要求这些评估系统都有三个共同的基础，即为实现目标的决心，绩效分析、绩效测量。
　　任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量，包括生产力、产品质量、服务标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等等。
　　衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和比率，但它通常在经营或流程这一层次上比较时最有成效，因为这一层次可建立起具体的改进目标和标准。比如，当你得到有关送货时间的有效的、可信的比较数据后，你可以对那些不愿承认这种比较可提高绩效的经理们说：“如果他们能做到这一点，那么你们也能。”
　　有一些组织寻求外部帮助以建立绩效标准体系，其实这也是完全可以自己做到的，建立绩效标准体系包括以下步骤：
（1） 计划
　　决定对什么进行绩效比较，你不可能同时做所有的事情，所以必须把精力集中于某些领域，一般是可能给你带来最大回报的领域——工作的内在驱动因素。
（2） 收集数据
　　确定数据来源（其他组织，数据库或刊物），接触目标组织，和适当的人联系，问恰当的问题，并评价你所获取的信息，你必须确信你获得的是事实而不是虚构的材料。
（3） 分析结果
　　比较由不同组织提供的数据和对某一问题的解决办法，确定你是在比较尽可能相似的情况。比较过程中应允许重大操作差异带来的数据误差。然后尽可能客观地估计哪些可以被自己的组织所学习并应用，但要牢记，别人的解决方法不见得一定能成功嫁接到你自己的组织中去。
（4） 进行改进
　　决定需要作哪些改进，计划并执行它们。如果领导改进的管理者曾参与前几步骤的工作，将会对改进的管理过程大有帮助。
（5） 检查进度
　　了解改进方案的进度，在必要时采取修正措施，也有必要从其途径获取新资料，或者检查已获资料的有效性。
在分析和使用绩效比较数据时应考虑以下因素：
①绩效标准体系在这样的情况下最有效：企业对自己的目标有明确的看法，并且为实现目标制定了清楚的系列策略，企业应该知道自己的关键成功因素是什么，即组织发展的核心驱动因素是什么。有时不同企业的产出比较是在其他因素尽可能接近的情况下作出的，比较之后你仍然不清楚先进企业是怎样达到它的成果的，因此绩效比较的对象不仅是产出，更应该是过程。
②在一个地方运用得好的东西未必到另一地方仍然适用。
③尽管你从许多途径获取了好的、可信的资料，仍需用一定的技巧将其转换为对你的组织有意义的信息。
④确定其他组织提供的数据是它们确实达到了的，而不仅是对未来的规划。
⑤从其他组织的失败中能学到的和从其成功中学到的一样多（如果你能获得这方面资料的话）。
　　最理想的是和直接竞争者比较绩效，尤其是那些和你在相似环境下经营的直接竞争者，但问题是它们未必愿意和你交流信息。在任何情况下，与部门外企业的比较也是有用的，例如施乐，在评价它的顾客服务系统时，就选择了一家邮递业公司进行比较。
　　有些情况下，组织内部的业绩比较也是有价值的，这可以在内部各部门之间传递最佳运作经验。
(二)绩效评估的目的和作用
1.目的
　　任何一项人力资源开发与管理活动都离不开绩效评估，因为绩效评估是其他人力资源活动获取相关信息的基本手段。绩效评估的目的和作用就与这种获取信息的功能紧密相关。
　　绩效评估的信息可用来作为人力资源计划、组织计划的依据。依据不同的目的，绩效评估可分为两大类，即判断型和发展型。
　　判断型的绩效评估主要强调过去的绩效，强调绩效评估的测量比较。判断的绩效评估经常用来作为控制员工行为的过程。如受欢迎的行为会获得增加工资、晋升、进入高层职务的培养发展项目等。使人失望的行为结果会导致减少工资、降职、调动、甚至开除。判断型绩效评估同时为组织选拔程序和培训项目提供了很有价值的反馈信息。
　　英国学者格雷厄姆在他的《人力资源管理——工业心理学与人事管理》一书中指出绩效评估有四种目的：
①协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资。
②决定员工将来的任用，例如他是否应留现职、调职、晋升、降职或解雇。
③了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进
④告知他的成果，承认他的功劳，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。
　　因此，绩效评估与员工的启用（将来的任用与培训）和激励（工资与反馈）都有很大关系。
　　而美国知名的组织行为专家约翰•伊凡斯维奇认为，绩效评估可达到下面八个目的：
①晋升、离职及调职的决定；
②组织对员工的绩效评估的反馈；
③个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；
④报酬的决定、包括绩效加薪以及其他报酬；
⑤评估甄选以及工作分配，决定效能的标准，包括在其决定上所用信息的关联性的在内；
⑥了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的需要；
⑦评估培训与发展决定成效的标准；
⑧工作计划，预算编制以及人力资源规划可依据的信息。
　　除了完成工作任务以外，企业员工之间会有相互联系、相互协调、相互合作的行为。大多数关于周边绩效的理论研究都涉及有关利他、助人、合作等行为的讨论。研究表明，这些行为可以减少部门内摩擦，辅助协调工作，帮助员工排除阻碍绩效的因素，提高组织绩效。在团队研究的理论中，有一类角色称为协调员。在部门中，这些人本身的绩效并不显著，而乐于协调他人的工作与部门之间的活动，他们的介入会使团体绩效有显著提高。从绩效评估的角度来看，这类人的任务绩效并不突出，而周边绩效行为却很优秀，从而导致团队绩效的提高。周边绩效理论同时认为个体绩效已经不单独与个人有关，与组织有关的因素，如沟通能力、人际能力、领导能力等也应当是绩效评估的重要内容
也可以问下面这样的问题：
①你觉得自己做得怎么样？
②你觉得自己的长处是什么？
③你在工作中最喜欢/不喜欢什么？
④你为什么认为项目运行良好？
⑤你为什么认为自己没有达到目标？
　　讨论绩效，不是个性。对绩效的讨论应该建立在事实基础之上，而不是建立在意见基础之上。要始终参考实际发生的事件或行为，以及用绩效衡量得到的结果。应该给予个人充分的空间来解释为什么事情这样或不这样发生。
　　鼓励绩效分析，不要只是提出表扬或指责，要用客观态度共同分析成功或失败的原因，以及如何做才能保持一个较高的绩效标准，或者在将来避免问题的发生。
　　不要提出出人意料的批评。会议上不应该有令人惊奇的事情发生，只应该讨论那些在发生时已被记录下来的事件或行为。对绩效的反馈应该是及时的，不应该等到年底才反馈。正式审查的目的是简明的反映审查期内的经历，并在此基础上展望未来。
　　形成一个可衡量的目标和行动计划，并达成一致。目的应该是在一个肯定性的基调上结束会议。
　　有些管理者断言，由下属来评价管理者是可行的。他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他们领导的管理效果。这种方法的倡导者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经营管理工作做得很好。而批评者则认为，管理者会追赶一种流行的竞赛，而员工有可能担心会遭到报复。如果这种方法有成功机会的话，则有一点是很清楚的，必须对评价者的姓名进行保密。如果在任何评价资料中能够轻易地辨别出评价人，则在小部门中对评价进行保密是很困难的。
　　长期以来，同行评价的倡议者认为，如果在一个合理的长时期内工作小组比较稳定，并且完成了需要相互影响的任务，那么这种办法是可靠的，受全面质量管理观念所激励的组织，都在不断地增加使用工作小组，包括那些自我管理的工作小组。因此，在这些小组内，同行的评价可能会愈来愈受欢迎。由小组成员实施评价的优点如下：
①小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，因而能更为准确地做出评价；
②同行的压力对小组成员来说是一个有力的促进因素；
③那些认识到小组中的同行将会评价他们工作的成员，会表现出对工作的更加投入和生产效率的提高；
④同行的评价中包括众多观点且不针对某一个人。
　　同行评价所带来的问题包括实施评价所需要的时间以及在区别个人与小组贡献方面所遇到的困难。另外，有些小组成员在评价他们的同事时可能感到不自在。因此，对于参与绩效评价的小组成员进行PA培训也是必要的。
2.作用
　　个人与组织的绩效评估是管理的基本任务。首先，没有绩效评估就无法作出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划纠正任何可识别的工作失误。其次，绩效评估提供的资料可以作为提升职务，工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评估最常见的作用。第三，绩效评估使管理者及其下属有机会坐下来，考察一下该下属的工作行为。实际上，大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价，特别是当这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评估提供了这种反馈。
　　绩效评估是目标设定、记录评估过程。最高管理层拟定的整个组织的大目标，组织中所有部门则需制定可促进整个组织目标的政策措施，每一部门都必须将组织和各部门目标作为员工绩效的明确标准。这一标准一旦决定，实际绩效必须加以记录，并按时与所定标准比较。实际绩效必须采取行动使之与既定标准相吻合。
　　绩效评估是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评估结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。
　　但是，在人力资源管理工作中，绩效评估因有种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评估须适合很多目的，从评估成效到评定一位管理者的效能，评估培训的努力，以至作出奖励决定；还有，绩效本身就是一种很难的测量工作，因为有很多因素，包括环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。此外，绩效评估时，还会发生很多伦理以及情感的问题，其结果对人力资源管理与开发有极大的影响。
　　业绩评估是需要准备的，管理者需要收集关于下属员工表现资料，实质的工作例子，自己对每位员工表现判断的原因，明确一些希望员工应继续努力或改善的具体建议。有一位管理者，在一次业绩评核中，他的员工突然问他：“你去年说今年把我升职，为什么现在不算数呢？”幸好这管理者在事前把去年和这员工面谈的纪录看过，去年的协议是这员工需要达到某方面的要求升职，于是，管理者便跟这位员工讨论他尚未达到的要求，并提出改善的办法，重申如果员工达到要求，升职是必然的。这样便把原来可以是对这员工有极坏影响的事变为激励这员工的有效工具。由此可见事前准备的重要。
　　大多数组织都有管理其他资源以及监督利用这些资源的标准控制系统，但是管理人力资源的系统还没有真正的管理标准系统。当然，制造业的绩效评估比较简单而容易，因为工人们的报酬可根据产品的数量和质量进行评估鉴定，而服务性行业和其他行业，员工的工作和绩效就比较难以衡量，对这类工作的绩效评估总带有一些主观性，很难有具体的评估过程。因此，管理人员与员工对评估的标准、方法和程序往往发生冲突。
　　绩效评估在人力资源管理中特别重要，因为绩效评估给人力资源管理各个方面提供反馈的信息，它是整个系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，因此，绩效评估一直被人们称为组织内人力资源管理强有力的重要方法之一。总之，绩效评估是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据，即绩效评估是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。
　　对于许多组织来说，评价系统的首要目标是提高业绩，当然除此之外还可能有其他的目标。一个潜在的问题，并且可能是对PA不满意的主要原因是由于对一个评价系统期望过多而造成的。在开发一个适应变化后的企业文化的新评价系统过程中，美国伊斯曼化学公司（Eastman Chemical Company）发现它需要三个独立的评价：一个针对开发和指导，另一个针对报酬，第三个则针对选择。
　　一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩。实际上，PA数据对许多人力资源职能领域的应用都有潜在的价值。
　　绩效评价等级可能会有助于对工作申请者业绩的预测。例如，它可以通过一个公司中的成功的经理们（通过PA识别出来的）在执行重要任务时表现的行为来确定。于是这些数据为评价通过行为描述面试的申请者的反应提供了基础标准。在确认选择测试中，员工的等级也可能被用作与对应的测试分数相比较的变量。在这个例子中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。
　　在评价一个公司的人力资源时，必须要得到能够描述出所有员工，特别是重要管理人员的提升的可能和潜力数据。管理的后续计划是所有公司都十分关心的问题，一个设计完善的评价系统能够提供出一种对组织中人力资源优劣的剖析来支持这项工作。
　　绩效评价应指出员工对培训和发展方面特定的需要。例如，如果玛丽•琼斯（Mary Jones）的工作要求具有技术方面的写作技能，而她在该条件上得到了一个勉强合格的评价，那么就有可能要求她在书面交流方面需要进行额外的培训。如果人力资源经理发现，许多基层主管在管理纪律方面存在困难，那么就有可能建议在培训期间谈谈这个问题。通过识别那些对业绩有不利影响的缺陷，人力资源和直线管理人员有能力制定出人力资源发展方案以允许个人发挥他们的优点并使其缺点最小化。一种评价制度并不能保证员工会得到适当的培训和发展，但当评价数据值得参考时，对于确定培训和发展需要的任务是有帮助的。
　　实际上，组织正开始使用包含外部和内部顾客的各种来源，这些来源的运用被称为“360度反馈”。例如美国，密尔沃克互助保险公司，使用了一种直接领导评价、自我评价和同行评价相结合的方法。这家公司发现，这种称为“一致评价过程”的方法能够产生更富有意义的评价。
　　一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，因此费用也较高。但无论怎样实施，在评价系统中，参与者之的高度信任和对他们的培训是必需的。当采用一个评价者组合来进行评价时，这些因素的重要性也随之增加。然而，正在编制的公司的需要对传统的自上而下的考绩方法，采取革新的方式。
你总可以获得以下好处：
①你会清楚公司期望你做些什么；
②你能够参与制定你的绩效计划；
③你和你的经理将对你的绩效发展作出计划；
④你将学会辅导的好处；
⑤你将会受到鼓励来用客观标准评价自己的绩效；
⑥你将参与到一个对每个人都公正、一致的方法中；
⑦你会和同事一样，得到综合性的学习材料；
⑧你将按照自己的需要从这些材料中学习，并有机会与同行讨论你的学习心得。
　　小组评价是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经理，组成一个小组来对员工进行绩效评价。例如，如果一个人常常与数据处理经理和财务经理一起工作，那么这两人可能一起参与对这个人的绩效评价。这种方法的优点是，它通过利用旁观者来增加评价的客观性程度。该方法的一个缺点是，它削弱了直接领导的作用。此外，由于经理们对时间的一些要求，要把他们组织在一起进行小组评价可能也是挺困难的。
　　在一家小公司里，300名工薪人士使用一种包含17种特定的因素的等级评定法来评价他们自己。每名员工的指导教师也对员工做出评价，并且之后二者需要对重大差异进行调整。如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们——在很大程度上——处于评价自己业绩的最佳位置。许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地批评他们自己的工作业绩，并采取必要的措施进行改进。另外，由于员工发展是自我的发展，所以自我评价的员工变得更加积极和主动。自我评价对那些首先重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。
　　绩效评估是人员培训的依据。人员培训是人力资源开发的基本手段，但是要使培训发挥其应有的作用，必须要有针对性，即应针对员工的薄弱环节，使他们能够获得急需的知识技能。而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效的评估来获得，同时，培训的效果如何都需要通过绩效评估来判定。
　　员工的报酬要根据绩效评估的结果来确定。这里主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工的积极性和满足员工需要的必要手段。但是运用是否合理就必须要有绩效评估的结果做基础。从绩效评估的作用来看，它是企业人力资源管理与开发的一项基础工作，是管理者与员工之间的活动，在这一过程中的各种活动、有关方面就形成了企业的绩效评估系统。它一般包括组织的政策、程序、支持这一活动的资源，还有评估的时间、次数、评估者与评估对象、测量的程序、评估的记录方法，信息的储存与发送方法等，如图2-1所示。
图2-1（此处图略） 绩效评估系统
有效的业绩评估还有以下作用：
①鼓励先进；
②为你的员工提供有助其发展的反馈；
③建立员工的文件档案，使得有关人事的安排（如解雇）有了法律依据；
④将业绩表现的结果与工资福利挂钩；
⑤刺激员工们的积极性，激励他们取得更高水平的成就；
⑥解决阻碍达到最优生产率的问题；
⑦澄清有关员工的业绩与管理支持的预期。
所有机构都不应忽视上述目标的任何机会。
销售主管的两用考察单
　　Delstar集团有一页总结单以保证推销员能获得其所需的指导并帮助主管们学得如何给予指导。
　　卡罗•格里森见过好多这种情况：当那些工作优秀的人被提升到主管或经理的位置后，经常发生的情况是，他们不知道如何开展新的工作，没有人告诉他们。他们或者失败（不再是宝贵的人才），或者惨淡经营。格里森说：“主管和经理们以为别的主管和经理知道干什么。”他是以菲尼克斯为基地、拥有21家商店的Delstar集团的培训与发展处主任。
　　Delstar集团很清楚这个问题。它曾两次获得亚利桑那州年度最佳企业奖。这家公司正在迅速发展，不断需要新的主管。但是，像其他零售商一样，它雇用了很多刚入门的职员，对于那些获得提升的职员来说，管理人是一种新的经历。
　　在经商的前20年里，Delstar创建者帕姆•戴尔•杜卡或她的经理们没有正式培训过新的主管。但是到80年代后期的公司蓬勃发展之际，戴尔•杜卡聘请了格里森，一位经验丰富的培训者。
　　现在，格里森培训Delstar所有的新的推销员，她还设置了一门为期3个月的课程，讲授新任主管关于管理的基础知识。
(三)绩效评价的现代方法
1.绩效评价过程
　　在前面已讨论过的许多外部和内部因素都能影响到评价过程。例如，法律要求评价制度不应具有歧视性。在1977年米斯特雷塔对桑迪亚公司（西方电子公司的一个子公司）案的诉讼中，联邦地方法庭法官就否决了该公司，并陈述如下：“我们有足够详尽的证据显示，在贯穿整个业绩等级分配过程中出现年龄歧视及与年龄有关的政策，以致损害了被保护年龄组的利益。”阿尔比马尔造纸公司对穆迪公司案的诉讼，支持了绩效评价的选择测试要求的有效性。组织应避免使用那些对被保护阶层造成不相称的负面影响的任何评价方法。
　　工会是另一个可能影响公司评价过程的外部因素。传统上工会强调把资历作为提升和加薪的依据。例如，他们强调对使用设计旨在这些目的的绩效评价制度的管理方法。
　　内部环境中的因素也能影响到绩效评价过程。例如，企业文化的类型能有利或妨碍这个过程。当今处在动态中的组织，必须愈来愈重视利用工作小组来完成工作，且要认识到全部工作小组的努力结果和个人的贡献。一个封闭的、缺乏信任的企业文化不能够成为个人或工作小组的努力提供所需要的环境。在这样一个环境中，即使个人可能努力地做好工作，但业绩也往往难以实现。认可这个环境中的真正贡献，可能是十分困难的。
　　确定特定的是PA过程的起点，如下图所示。一种绩效评价制度不可能有效地服务于每一种的期望的目的。因此，管理者应选择那些认为是最重要的，并能真正得以实现的特定的PA目标。例如，有些公司想强调员工的发展，而其他组织则想集中于行政管理决策，比如工资的调整。由于管理部门不能确定希望评价制度完成什么，所以致使许多评价制度走向失败。管理部门往往对一种方法期望得太多。
　　在建立了特定的绩效评价目标之后，工人和工作小组必须明白在他们的任务中希望得到什么。让员工知道对他们的期望便是一种最重要的员工关系任务。
　　在评价的最后阶段，评价者可观察工作的完成情况，并根据所建立的业绩标准对它进行评价，然后将评价结果通知工人本人。与基层主管共同讨论绩效评价，从而有利于工作要求的再建立。
绩效测评
外部环境
内部环境
确定特定的绩效评价目标
↓
建立工作期望
(作业分析)
↓
检查所完成
的工作
↓
评价业绩
↓
与员一起讨论评价
图2-2（此处图略） 绩效评价的过程
　　最好的销售人员可能并不会成为一个成功的地区销售经理。最好的计算机程序员如果被提升为数据处理经理，则可能是一个重大错误。过于强调技术而忽视其他同样的重要的技能，是在将员工提升到管理工作岗位中常见的一种错误。对这个问题的认识促使一些公司将反映过去行为的绩效评价与描述将来行为的潜力评价区分开来。
外部环境
内部环境
确定特定的绩效评价目标
↓建立工作期望
(作业分析)
↓检查所完成的工作
↓评价业绩
↓与员一起讨论评价
图2-2（此处图略）绩效评价的过程
（1）绩效管理从组织的最高层开始，最高管理层制定出任务、战略和目标
各部门或职能机构据此再制定出更明确的任务、计划和目标。
（2）绩效协议
下一步是个人和经理之间签订绩效协议，协议中规定：
①工作岗位中有关成果的关键领域与这些关键领域相联系的目标和绩效标准。
②工作计划和个人发展计划完成工作要求所需要的技术和能力。
(3)不断的审查
　　个人的绩效和他们的发展应不断受到审查，这是规范的管理过程的一部分。只有在年末当正式的绩效审查报告出来时，这连续审查才会暂时中止，因为此时它已经失去了即时性的优点，而且相对正式的审查程序也阻碍了对绩效水平进行建议性的讨论。
　　良好的绩效可以通过表扬、认可承担责任更大的工作的机会来得到加强。当低效率绩效发生时，可以重申绩效标准和具备的能力，指出需要改进的地方，并就可以改进绩效的行动达成一致。必要时也可给予辅导和劝告。
（4）正式的绩效审查
　　正式的绩效审查实际上有些类似存货盘点，但其重点是向前看，以及重新签订绩效协议。
　　在大多数组织中，人力资源部门负有协调设计和执行绩效评价方案的责任。但最为重要的一点是，直线管理人员自始至终都起着十分关键的作用。这些人可能对评价方案的实际实施负责，并且，如果评价方案想取得成功，他们就必须直接地参与到方案中来。
2.绩效评价方法
　　有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：给出反馈信息，举行审查会议，设立目标、培训和忠告。
　　管理者可能会在几种评价方法中进行选择。绩效评价系统的使用类型取决于其意图。如果主要是为提升、培训和加薪奖励进行员工挑选，则传统的方法如等级评定是较合适的。而设计诸如目标管理这种协作方法，则有助于员工在发展技能方面更有成效。
　　如今，在大多数的机构里，尤其在新成立的或发展的迅速的企业里，恰恰个人决定了工作的结果。例如，两个电脑程序员为相似的最终用户设计相似的软件。每人完成任务的方法都不一样——他们个人的教育水平和工作经历把他们引向不同的方向。如果他们两人设计的结果都很好，那么就完全没有比较的基础了。
　　像这样的例子，一个雇员没有正式的码尺来衡量他或她自己的业绩。不错，的确有像准时上班、合作、积极的态度以及按时完成任务这样的优点，但这些项目经常是十分主观的。下面来说明一下绩效评价方法。
（1）关键事件法
　　要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。然而，如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。
（2）叙述法
　　只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。但一些经理认为，叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。
　　当然，在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。具体的绩效评估方法必须有助于人力资源的开发与管理，下面对一些绩效评估的主要方法进行阐述。
①民意测验法
　　该法把评估的内容分为若干项，制成评估表，每项后面空出五格：优、良、中、及格、差，然后将评估表发至相当范围，也可先请被评估者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被评估者得分平均数，借以确定被评估者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被评估者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。
　　此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察管理人员，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握评估标准上带来偏差或非科学因素，一般将此法作辅助、参考的手段。
②依表评估法
　　绩效评估采取评定方式，须先设计等级评定量表，然后由评估者依表评估。此项评定量表列举若干项绩效因素，如工作经验，适应性成果、质量等等，并将若干因素分为若干等级，从不满意的到杰出的。管理者或评估者可以用这样一张图表对其下属进行评估，在每一项指标中对其绩效描述得最恰当的栏内画圈做记号，然后把画圈对应的分数加起来就要可以得到评估结果，如表 2-1所示。
③排列评估法
　　另一种通俗、简单的评估方法是排列评估法。它是针对某一项指标，把评估对象按最好到最差加以排列。因为人们通常会发现，把最好的员工与最差的员工加以区别，比简单地把员工按次序排列起来容易得多。因此，首先要开列评估对象名单：接着，从名单上删去你不十分了解，不便加以区别和排列的人
④对比评估法
　　对比评估法就是将每个评估对象在每一项特性指标方面，如工作量、工作质量等，与其他评估对象一一进行比较。
　　以下表为例，图中有五名评估对象。用对比评估法使每名评估对象与其他评估对象一一比较（如A对B，A对C，A对D，B对D等等）。为每一特性所进行的比较中，都确定出这两人相比谁是较好的，谁是较差的。然后，把每人被评估为好的次数加起来。如下表中，B被评估为工作质量最高，A被评估为创造性最强。
⑤欧德伟法
　　该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档两行。甲种评估有特殊贡献的员工，并给予嘉奖；乙种评估一般员工，由员工本人填写评估表。评估方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。
　　以上介绍了几种实践中常用的几种具体评估法，在西方的评估方法中有许多利用数量的手段进行，如关联矩阵法，层次分析法等，使得评估时可以有许多数据进行判定，但由于人力资源管理的弹性的特点，这些数量方法也不可能绝对精确。
（3）硬性分布法
　　需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。
（4）强制选择业绩报告
　　要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。
（5）加权业绩考核报告
　　评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。
（6）作业标准法
　　作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。
　　标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。
（7）排列法
　　评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。
（8）平行比较法
　　平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置。
3.给出反馈和绩效审查
　　反馈的过程是绩效管理的一个基本因素——确保人们知道他们的事情到底做得好还是坏。应该使用下列方法得出反馈信息：
（1） 在工作岗位中建立反馈机制
　　有效的反馈机制应该是建立在工作岗位中的，或者在事情发生后48个小时内提供反馈信息。
（2） 对实际发生的事件进行反馈
　　反馈的信息应该是实际的后果或观察到的行为，而不应该是建立在猜测基础上的对行为可能的原因的反馈。例如，你应该说：“我们从顾客那里得到举报，说你服务态度粗鲁，你想对此做出解释吗？”而不应该说：“你有点爱找事。”
（3） 描述，不要判断
　　反馈应该只是描述已经发生的事情，不应该同时伴随着判断。如果在刚才的例子中开始时你说：“我得到举报，说你对顾客态度粗鲁，我们不能容忍这种行为。”你就会对这个员工产生偏见。
（4） 指出具体的行为
　　所有的反馈信息都要具体有所指，不要全是一般的感觉或印象。
（5） 询问问题
　　要多问问题，而不要轻易下结论。如：“你为什么认为这件事会发生？” “仔细考虑一下，当时还有什么其他方法可以控制住局势？”“你认为将来你会怎样处理这类问题？"
（6） 选择关键的问题
　　选出关键的问题只解决它们。任何人能够承受的批评都是有限的，如果你做得太过分，下属将会产生抵触心理，从而使你一无收获。
（7） 集中在那些可以进行绩效改进的方面
　　不要浪费时间在那些个人不起什么作用的领域。
（8） 提供肯定性的反馈
　　除了反馈那些需要的改进的地方，还要反馈一些个人做得好的事情。
　　传统上，绩效评价往往由员工的直接领导进行。现在仍然是这种情况，选用这一评价方式有几个适当的原因：第一，直接领导通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。第二，直接领导对特定的单位负有管理的责任。当评价下层的任务被移交给其他人时，直接管理者的威信就可能受到削弱。最后，下层的培训和发展在每一管理者的工作中也是一个重要环节，并且——就像以前提到的——评价方案和员工发展常常是紧密相连的。
关于如何举行绩效审查会议有五条必备的原则，它们是：
①充分准备
　　在准备时，作为经理你应该参考一下已经获得一致同意的绩效目标和一年中在绩效方面所做的笔记（对特殊的成功或失败做笔记是一个好习惯），然后思考成功或失败的原因，形成自己的观点，并决定表扬什么，提出什么问题，应该采取什么步骤来克服困难。
②创造一个良好的气氛
　　成功的会议依靠一个非正式的环境，在这种氛围里，人们可以充分坦白，但又很友好地交换观点。在进行细节分析前，最好先有一个泛泛的讨论。
③会议的结构要清楚
　　会议内容应该涵盖准备期间提出的所有要点，但还要有时间让个人充分表达其观点。
④使用表扬
　　如果可能的话，你开始应该对某项成就进行表扬，但这种表扬应该是真诚的，而且这项成就的确值得表扬，表扬有助于使人放松——人们需要鼓励和欣赏。
⑤主要让个人谈论
　　这样可以使他们畅所欲言，并使他们感觉到，他们参加的是一次公正的听证会。尽量多问一些没有固定的答案的问题，这样可以鼓励人们扩展思路。
(四)周边绩效
　　自从1964年提出企业员工的“非角色内行为”后，人力资源管理学家对相关的职员职务外行为概念，如组织公民行为、组织自发性行为、新社会组织行为、周边绩效等进行了深入的探讨。
1.Katz对个体在组织中的行为模式的研究
　　Katz在1964年的研究中认为，个体在组织中和三种行为对于组织的生存与发展至关重要。首先，员工加入一个组织并且一直保留在这个组织中；其次，能够可靠、有效地完成或者超过组织角色所要求的绩效标准；最后，独创性地和自发地做一些在组织角色要求以外的“分外事”，并且这些分外行为对组织是有益的。katz认为，“一个完全依靠职务规范规定行为的组织是脆弱的。”特别是第三种行为，对于每一组织，不论是企业还是其他的非赢利性组织的生存与发展是至关重要的。
2.关于组织公民行为的研究
　　Smith、Organ和Near提出了组织公民行为的概念。Organ认为组织公民行为是这样的一种行为：这种行为没有被组织的正式奖励制度规定，是自发的、不成文的，但是，这种行为对组织的功能有催化、促进作用。
3.有关组织自发性的研究
　　George和Brief认为组织自发性是一种职务要求以外的自愿行为，而这种行为对组织的效率有积极的影响。他们认为组织自发性有以下的几种行为：
(1)帮助同事。比如潜在的问题加以提醒，共享资源，帮助他人完成工作等。
(2)保护组织。消除火害隐患，对于可能发生的工伤事故加以预防，解除可能存在的事故隐患等等。
(3)提出建设性建议，这关系到企业的未来发展。
(4)自我发展。这和企业的短期经济效益并没有很大的关系，但这却可以影响企业长期的战略性发展。
(5)传播良好意愿。员工对朋友说公司的待遇非常好，告诉他们公司的产品和服务质量非常可靠，为在该公司工作而感到自豪等等。
4.有关新社会组织行为的研究
Motowidlo和Brief对新社会组织行为作出如下的定义：
(1)这种行为由组织的一位成员完成；
(2)这种行为组织成员在完成组织的角色任务时发生，针对角色任务所规定的个体、群体或组织发挥作用；
(3)完成这种行为的意图是要提高个体、群众或者组织的福利。
5.有关周边绩效的研究
　　对周边绩效的有关研究，Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的模型。他们将绩效划分为两个方面，一个方面定义为任务绩效，另一个方面定义为周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。
　　周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。
Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：
(1)主动地执行不属于本职工作的任务；
(2)在工作时表现出超常的工作热情；
(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；
(4)坚持严格执行组织的规章制度；
(5)履行、支持和维护组织目标。
　　在此基础上，他俩又进一步把周边绩效分成两个方面：人际促进方面和工作投入方面。人际促进是有意增进组织内人际关系的行为，能够提高组织士气，
　　鼓励合作，消除阻碍绩效的因素，帮助同事完成他们的工作。工作投入是以自律性行为为中心的，例如遵守规定、工作努力、首创精神。工作投入是工作绩效的动机基础，含有很大的动机成分，驱动人们提高组织的绩效。同时，工作投入也包括大量意志因素，导向性与坚持性是工作投入的一个显著特征。尽责、对成功的期望、目标导向、严格遵守规章等都是这一动机的体现。
(五)绩效管理失败分析
　　绩效管理是一个积极的过程，要不断地加强自己的长处并克服缺点。但是，可能有必要对那些绩效不好的人采取特殊的行动。管理这种人的步骤如下：
　　在寻找问题的原因时，你不应该只是粗暴地进行指责。你和当事人共同的最终目的应该是发现导致问题的事实。只有建立在实证分析的基础之上，你、当事人或者你们两个一起才能作出正确决策来解决问题。
　　在分析问题原因时，首先必须识别出外部的，无法控制的原因，然后才能考虑那些控制的因素。需要决定的是下列各原因对问题产生的影响程度：
① 不能做某件事——能力；
② 不知道如何去做——技巧；
③ 不愿意做——态度；
④ 从你那里没有得到足够的支持或指导；
⑤ 没有完全理解员工应该做的事情；
⑥ 分析反馈信息，并尽可能与当事人在到底存在什么问题上达成一致意见；
⑦ 可能会由当事人、你自己或二者共同采取行动；
⑧ 采取步骤来改进技巧或改变行为——当事人；
⑨ 改变态度——只要当事人认为自己的态度应该改变，他们就会致力于此。对经理的挑战在于，人们不会简单地因为经理告诉他改变态度就会这么做，经理只能帮助他们理解到，对其现在的行为作一些改变不仅对组织是有益的，对其自己也是有益的。下面三种忠告的办法是很可取的。
a.提供更多的支持和指导----你自己；
b.澄清对当事人的期望----两方共同；
c.发展当事人的能力和技巧----两方共同。
　　从某种意义上讲，当事人应该是主动采取步骤来发展自我，但你也可以用辅导、额外的经历等方式帮助他们。
　　双方不管在什么行动上达成一致，都必须理解将来如何得知行动是否成功。可以安排反馈机制，但也应该鼓励当事人自己监督绩效并采取必要的行动。
1.影响有效业绩管理的六大障碍
(1)员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然。职员和经理都需要一个衡量业绩的尺度，而这尺度必须提供清晰的前后一贯的标准，以解答“当我看到它时就知道如何”的问题。
(2)经理不知道员工怎样支配时间。有些职员效率极高，经理相信他们的工作能力，便不假思索地派给他们额外任务。你怎么评估你不再操心的工作呢？加之，专业人员经常从事的技术很先进，以至于一些经理也无法懂得。你怎么能反馈你不懂的工作呢？遇到这种情况，似乎有条不成文的规律：找点东西来批评，因为这不就是业绩评估的目的吗？于是，经理首肯员工工作的同时不免吹毛求疵，诸如员工缺少的幽默感，工作环境凌乱，午餐时间太长等等。
(3)业绩讨论次数少，以至不能及时协调工作中的变化。一年应该有4次工作讨论：一次制订未来12个月的工作目标，讨论过去12个月的工作报酬，3次讨论目标的实施情况并解决工作过程中的出现的一些问题。
(4)虽然员工很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却模糊了这种关联。很多公司坚持易于操作但压抑动力的官僚主义制度；嘴上说得很好，是“按劳取酬”，但无论业绩水平如何，给所有员工在同一时间涨同样的工资。在制订业绩目标时与员工一起制定一份个人竞赛计划，可以加强报酬与业绩之间的联系，通过这一方法（因业绩提高，工资按一定的比例增加），每年肯定有更好的回报。
　　可以制定新的报酬制度来强化这一概念。有些公司里季度奖（讨论前一季度业绩后发放）已经代替了涨薪水，为与市场保持一致，每两年要搞一次薪金调查，把“标准业绩”的报酬总是维持在市场水平上。
(5)业绩评估掺进许多不相干的顾虑，导致评级不能真实反映实际情况。一个经理评估所有的职员为“勉强合格”或“不满意”时他就担心：“也许我会被认为是不合格的经理，最好给某些人评个高于实际的级别。”或者一个经理实事求是地评价每个职员都优秀时他会担心那样会没有感到要提高的必要，因此即使每个人实际上都优秀，也会有人被评为低些的档次；同样地，有时涉及评策一个新手为优秀会感觉不妥，便评为满意一档。
(6)无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题。因为对许多经理来说， “批评”一词只是指消极的反应，他们避免给一个受重视的职员做业绩的评估。当一职员的工作平平时，有些经理会想：“如果我批评，情况也许会更糟，那样我更为难了。”于是这个职员被评为“满意”，并永不会正视其糟糕的业绩。
2. 诸多问题
关于雇员工作的问题：
(1)你的工作都要做哪些事情？
(2)你认为工作中哪件事情最重要？
(3)你的时间大多花费在做哪件事情上？
(4)判断你的工作的标准是什么？
(5)你认为你达到那些标准的程度如何？
(6)怎么样会使你的工作容易做些？
(7)你喜欢工作的哪些方面（不想改变的方面）？
(8)哪些方面你希望看到改变？如何改变？
关于业绩改进的问题：
(1)工作中哪些具体的变化会提高你的效率？为什么？
(2)目前工作的哪些领域你需要更多的经验和培训？
(3)那些经验和培训怎样能实现？
(4)在过去几年中你为承担更多的责任做了些什么准备？
(5)你认为我们在今后几年面对的最重要的问题是什么？
(6)你是否作了足够的准备来处理这些问题？
(7)预期五年后你将会做什么工作？
(8)你做了些什么准备来应付这些挑战？
当员工业绩较差时所问的问题：
(1)你制订的业绩约定有什么特点？
(2)那个约定有多少重要？
(3)发生了什么事使得你没能像你所保证的那样去做？
(4)为此（我、这个部门、其他人）发生了哪些问题？
(5)尽管有其他问题的影响，你能做什么来保证完成对你预期约定的业绩表现？
当发生具体情况时所问的问题：
(1)怎么回事？
(2)然后又发生了什么？
(3)你现在认为应该怎么做？
(4)这样做会怎样有助于解决问题？
(5)如果同样的情形再次出现，你会怎样处理？
(6)为什么你会用不同的方法来处理？
(7)这种方法可能为你带来什么样的问题？
关于促进自我评价的问题：
(1)你在这个工作中最大的实力是什么？
(2)你觉得什么地方需要一些额外的培训、发展等等？
(3)你有没有采取步骤来提高你工作中的能力、知识、技巧？
(4)你如何评价你的效率成绩？
(5)你认为我对你的效率评价如何？
3. 反向评估
反向评估即是雇员对主管进行评估。
位于得克萨斯州休斯顿的美国生产率和质量中心报告说，78%所谓的业绩问题都不是雇员的错。他们要么是因为工作设计得不合理，要么是目前的管理体系出了问题。
4.避免错误的建议
以下的方法也可以辅助管理者改善他们的业绩评估工作。
(1)传递信息。组织应教育员工和管理者懂得有关业绩评估的重要性和用途，解释它并非用来管束员工，反而有助他们发挥潜能。
(2)改善方法和制度。业绩评估本身虽然很有运用价值，但也要在适当的方法和制度下才能发挥其效用。因此，组织和管理者应做好工作分析，了解工作内容，并以适当的评核方法和形式（如管理者纪录员工工作上特别的事例和表现；应作周记或日记，以减低依靠记忆；应要定期与员工商讨其表现等），及赋予管理者某一程度的奖赏权力。
(3)对管理者的训练。一些管理研究显示，训练可以使管理者避免许多业绩评估的错误，例如只顾及受评者的优点，而忽略了一些员工需要改良的地方，因此，组织应该提供管理者这方面的正式训练。
(4)使员工投入。业绩评估是一个双向的过程，管理者鼓励员工参与设计业绩评估过程，提供意见等。此外，管理者应保持公正，使员工信任，和对其有信心，借着业绩评估来增进了解和设法改良工作表现。
(5)不断改良。任何制度或政策的实行，都需要作检讨和评核，组织可透过员工参与，利用问卷和面试搜集资料，衡量员工反应，尊重员工意见，尽量改善业绩评估的制度。
最后，笔者想强调，其业绩评估应是不断的，而不是半年或一年才来回顾以往的表现，管理者除了保持半年或一年定期正式的业绩评估外，也需作出非正式的业绩评估，紧贴着员工的工作，使一切补救行动都不会变得太迟！
5.常见的错误
　　许多绩效评价方法都受到了严厉批评。业绩评定表看起来已得到了最大的关注。在所有合理的方法中，一般批评所提出的许多问题并不是这种方法所固有的，而是反映出这种方法的不恰当使用。比如，评价者有可能没有受到足够的培训，或实际使用的评价方法与工作无关等。
　　传统绩效评价方法的一个潜在弱点是，它们缺乏客观性。例如业绩评定表中，通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都是难以衡量的。另外，这些因素可能与员工的工作业绩没有关系。
　　在评价中总会存在着一些主观性，但使用与工作有关的因素能够增加其客观性。主要基于个人特征的员工评价，会将评价者及公司置于员工和评价指导方针都站不住脚的位置上，公司将很难证明这些因素是与工作有关的。
　　当评价者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这一因素对员工做出一个好坏的全面评价，则便发生了晕轮错误。例如，会计总监戴维•爱德华兹非常重视整洁，并把它作为公司业绩效评价体系中的一个重要因素来使用。当戴维对他的高级会计职员卡尔•柯蒂斯进行绩效评价时，他注意到卡尔是个极不注意整洁的人，根据这一点给了他一个较低的评价。戴维还有意无意地让这个评价又转移到其他因素上，从而根据所有因素给了卡尔一个不应得的低评价。当然，如果卡尔很整洁的话，则可能发生相反的评价结果。无论怎样，晕轮错误对有关员工和组织都造成了损害。
给予员工不应受到的高评价被宽松的评价。这种行为产生的动机往往是避免引起评价争议。当使用主观性（并且难以克服）强的业绩标准，并要求评价者与员工讨论评价结果时，这种行为最为盛行。宽松的评价会引起若干组织的问题。当与员工讨论其工作缺陷时，他们可能不知道需要提高自己的业绩，而继续维持现状。其他员工，特别是那些工作比较出色的员工，可能会对宽松的评价感到不满，特别是如果涉及到提升和加薪时更是如此。最后，一个组织会发现，如果一个表现很差的员工有一个满意的评价记录，你想解雇他会是很困难的。
　　对一个员工的工作业绩过分地批评被称为严格。尽管宽松通常要比严格盛行，但有些经理评价采用的标准要比公司制定的标准更为苛刻。这种行为可能是对各种评价因素缺乏了解而造成的。如果一个经理对整个单位过分严格，则这个单位的工人在加薪和提升方面都将受到影响。对某个特定的人评价过分严格，则有受到歧视性指控的潜在可能。
　　一项研究显示，70%以上的被调查经理认为，抬高和降低的评价都是给下属故意做出的。如下表中是这些经理对他们这种作法的解释。结果指出，许多绩效评价制度的有效性是有缺陷的。应该对评价者进行培训来强调评价者产生错误的严重后果。
　　实际上每位员工都准确地知道何时安排自己的绩效评价。尽管员工的某些行动可能并不是有意识的，但常常在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰，这是很自然的事情。然而，绩效评价通常贯穿一个特定的时期，因此评价个人的业绩应当考虑其整个时期的业绩。
　　部门主管进行业绩效评价，可能他们员工的个人特征，如种族、宗教、性别、残疾或者年龄等有关方面存在着偏见。例如，因为美国联邦法律保护某些自认为优越种族的员工，所以歧视的存在仍然是评价过程中的一个问题。
　　评价中的歧视现象可能源于上述原因之外的许多其他因素。例如，态度温和的人可能仅仅因为其不对结果提出强硬的反对理由而得到苛刻的评价。这种人的行为与那些怒斥者形成鲜明的对比。这些怒斥者确信这样一句谚语：“吱吱叫声的轮子需要润滑油！”
　　实施绩效评价的部门经理们，有时会被控在耍弄他们的员工。在有些情况下，经理们实质上控制着评价过程的每个方面。由经理所操纵的评价，决定着员工们的加薪和提升决策，这就是经理如何滥用评价制度的一个例子。他们决定着评定等级，并时常试图向员工灌输他们的看法。一些承担结论性角色的评价者常常对员工严加防范。这种关系对员工的发展、士气和生产效率是非常不利的。
二、 绩效的心理学分析
（一）管理心理学模式
　　经理人员所要处理的最大问题是人的问题，他不仅要知道人类行为共有的特征，而且也必须了解一个人为什么要工作？他有些什么需要？在同样的工作条件之下，为什么有人觉得工作很满意而且非常卖力，有人却感到沮丧，提不起工作情绪？了解人类行为，才能预测人类行为，进而控制人类行为。
　　所谓的人类行为的特征，就是不论男女、老少、何种社会阶层以及任何时代、任何种属的人类，其不同于其他种属动物的行为的共同点是哪些。心理学家们的一般看法如下：
1.自发的
　　人类的行为具有自动自发的特性。外力可能影响他的行为，但无法控制其行为，外在的权力、命令无法使一个人产生真正的效忠行为。
2.有原因的
　　任何一种行为的产生都是有其起因的。遗传与环境可能是影响行为的因素，同时，外在条件亦可能影响人类内在的动机。
3.有目的的
　　一般而言，人类的行为不是盲目的，它不仅有起因而且是有目标的。有时候，三者看来毫不合理的行为，对某个人本身来说却是合乎他个人的目标的。
4.持久性的
　　行为指向目标，目标没有达成之前，行为一般是不会终止的。也许，人会改变行为的方式，或由外显行为转化为潜在行为。但还是继续不断地往目标进行。
5.可改变的
　　人类为了谋求目标的达成，不但常变换其手段，而且人类的行为是可以经过学习或训练而改变的。这与其他受本能支配的动物行为不同，人类的行为是具有可塑性的。
　　达成心理契约是员工和雇主之间谈判的再谈判的一种不断发展的过程。但是，这种过程多数心照不宣，停留在有关未来上，某种程度上相信讲过的东西，随着职业的展开而显露的实际事件的假设之上。相互接纳的过程是职业展开的一个重要里程碑。这是心理契约第一次被批准的时期。但是，这个过程的能动性在于，无论雇主还是员工都不能完全相信彼此交换的信息，因而造成心理模糊的境况。例如，虽然新员工被允许分享组织机密，接受了一项重要的挑战任务，但是，他或她仍然会对组织的接纳，组织的工作定义是否能相信，或者代之以自身更高水平的内激励拿不定主意。另一方面，受到高度器重的员工能使雇主确信他们有所承诺，而同时正盘算着到别处去谋取一项更好的职业。专门小组研究中的许多毕业生讲，在他们毫无顾忌地向组织中的其他人透露离职的念头之前，自己很早就决定这样做了。他们对自己未能获得期望获得的奖励或工作感到极度沮丧。他们还感到，在达成一项他们认为是更加公平的心理契约的过程中，不能与自己的上司“平起平坐”。不幸的是，在许多这样导致分道扬镳的实例中，组织和员工都成了受害者。
　　尽管心理契约未加言明，但经过某个时期的“学习”或“社会化”后，从员工和上司（和作业班组）对彼此抱有强烈期望的意义上看，心理契约又是真实的。所以，双方容易受到不一致和失望的伤害----“事与愿违”。通过使心理契约尽可能明确的种种努力，这种失望及其后果可以有所改善。例如，作为实绩评定讨论的一部分，员工与上司可以力求明确地说各自在未来的半年至一年内对对方的假设和期望。应用到实绩评价中的目标管理原理要求上司与下属建立共同的目标。通常，这种目标促使隐式假设和期望再现出来。
　　一些组织正在运用专题讨论会帮助一个部门的一些人讨论和分享他们预期提供给组织的东西和作为报偿使他们想获取的东西。主管人员在讨论会上同样这么做，识别出他们想提供和想得到的东西。然后共享一览表，双方共同努力来找出存在着匹配不当的方面。
　　个体的行为原来就极度复杂，研究行为发生的原因，其复杂性无疑更为增加。心理学者对动机分类问题，意见颇一致。下面只拟介绍较为一般学者所接受的。
1.原始性动机（或生理起源动机，或非学得的动机）
(1)吃的动机--满足饥饿时生理上的需要。
(2)喝的动机--身体缺水的需要
(3)性的动机--满足内分泌控制以及动情时的需要。
(4)母性动机--满足生产后照顾幼小生物的需要。
(5)寻求知觉的动机--身体感官接受各种刺激的需要
(6)逃避各种不适刺激的动机--避开病痛或痛苦的需要。
(7)操作动机--满足身体肌肉活动的需要。
(8)睡眠与休息的动机--满足身体疲倦时恢复体力的需要。
2.衍生性动机（或社会起源动机，或学得的动机）
(1)权力动机--控制他人或事物的需要。
(2)归属动机--友爱亲情与隶属于团体（家庭或社会团体）的需要。
(3)成就动机--达到某种标准或达成某种目的需要。
(4)受尊重的动机--受到他人尊重的需要。
(5)其他的动机--性爱、自我实现、恐惧、攻击......等的需要。
动机还可分为内部动机和外部动机。
　　内部动机是以自我满足为目的形成的动机。由内部动机推动的行为，人不需要外附或外加奖励（激励），只是对活动本身、活动过程及其结果感兴趣就能激励一个人坚持自己的活动。例如，有些工程技术人员并不要求加薪、晋升、表扬等外在奖励，但依然自觉自愿地钻研业务，进行技术革新，对他们来说，工作的成功就是最大的奖励或满足。这就是内部动机在推动他们的行为，他们只要求内在的需要得到满足。
　　有的心理学家认为，内部动机由三种内驱力引起：一是好奇的内驱力。是一种要了解某种事物的欲望（求知欲），主要是出于人的好奇心和一种探究环境的倾向性心理。二是胜任的内驱力。即是好胜心。好胜心就是一种成就欲，一种要赢得成就的欲望。三是互惠的内驱力。即人们对和睦共处、协作活动的需要。在管理过程中，管理者应重视内部动机的作用。注意在工作中把组织目标同个人内在的满足结合起来，这样有助于增强员工的工作责任感和积极性，使员工从工作中获得更大的满足。
　　外部动机是指由外部刺激出来的动机。例如，为了免遭扣奖而注意产品质量，为了赢取先进荣誉称号而积极工作等，就属于这类动机。由外部动机引发的行为并非对活动本身感兴趣，而是对活动以外的奖励感兴趣，是要求对自己的需要予以外在的或外附的满足。在管理中，外在的满足手段如奖赏、表扬、批评、罚款等，用得比较多。
　　对人的工作来说，这两类动机都是不可缺少的，两者必须结合起来，才能使人的工作动力更充足，通过外在动机促使人追求符合社会和组织要求的目的物，从而实现社会和组织对人行为的控制与调节；通过内在动机能使人工作得更有活力。因此，在管理工作中，我们一方面要通过外在的奖励以激发外部动机，也就是用外在奖励对行为予以直接的影响，另一方面，也是更重要的方面，要给予内在的奖励，以产生持久的内部动机，使员工对工作产生兴趣，从而最充分地激发出他们的潜能，积极自觉地做好工作。
　　相互接纳是一次双方了解的过渡。在此期间，新员工与雇用组织的关系获得了更加清晰的定义。“心理契约”是通过各种不同的象征事件和实际事件形成的。心理契约定义，员工将以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资或津贴形式的组织奖酬，以及许诺提升或其他形式的职业进步的一种组织前途。这种契约的实际期限尚未言明，所以是“心理的”。它们也没有记载下来。但是，员工和雇主之间形成的这种相互预期具有一纸契约的功能。如果其中的一方未能如愿以偿，严重后果将接踵而至——激励消失、员工流失、缺乏进取或解雇。
　　表明组织接纳最常见的一件事是，在第一次正式或非正式的实绩评定中作出正面反馈。此时，上司有机会传达新员工迄今为止表现如何，他或她能够期望获得什么。然而，这个过程决不意味着是自动的。许多评定徒有虚名。新员工甚至对自己的地位都会和以往一样感到糊涂。上司会说，“你进步不小”。这种口吻清楚地表明，员工仍处在遥遥无期的试用阶段。培训新员工主管的一个最重要的方面是，如何建设性地运用实绩评定境况提供有效信息。它包括学会如何共享不确定的情绪（如果有的话），如何提供准确的反馈（不论它是什么）。
　　在这个过程中，最常见的一个陷阱是，假设上司必须提出白纸黑字的实绩报告。可是，上司会受到良好的训练，声称他们“不能确定”，或者说员工在某个作业面正在从事一项有效工作，但在其他方面需要作些改进或者说还没有掌握充分的证据，要求上司列举关键事件或者想一想构成评判依据的下属的实际行为，实绩评定表可以用来促进更加准确的沟通。
　　新员工的主管常常没有意识到，这些第一次的实绩评定对塑造新员工的态度是多么关键，因此， 一个人的观察和反馈的准确性是多么重要。新员工将时刻寻找接纳或拒绝的符号。因此，上司必须谨慎小心，准确地传达出他或她在这方面的实际感情。
(二)需求层次理论
　　心理学家马斯洛提出需求层次，解释人类动机结构的发展。
　　马氏认为：人类有五种主要的需求，由低至高依次排成一个层次，低层次的需求获得满足后，才可能发展出下一个高层次的需要，如表 2-1所示。
　　由于各人动机结构的发展不同，这五种需求在个体内所形成的优势层次也不同。但是，任何一种需求并不因为下一个高层次需求的发展而告消灭，各层次的需求相互依赖与重视。
　　艾克逊（John Atkinson）及麦克里兰（DavidMccle-lland ）的“成就需求”、“权力需求”与“隶属需求”理论。乃马斯洛理论之延伸。所谓“成就需求”，代表完成某种任务或达成某种目标的愿望，而达成此种任务或目标之后所得到的满足，构成其所采取行为之激励的价值。
　　这种“成就需求”并非人人相同，麦克里兰特别强调文化和社会影响的作用，譬如宗教和家庭即系两项重要的影响因素。在不同文化或社会的个人，往往在“成就动机”方面有显著的差异。麦克里兰即曾企图以此差异来说明不同社会的经济发展现象。凡“成就需求”较高的人，对于达成某些任务，一般会特别努力。
　　前述理论架构，也被应用于其他两种特定的需求上，此即“权力需求”及 “隶属需求”。凡是“权力需求”较强烈的人，喜欢在他拥有相当控制力量的环境之中，可以发表意见或发号施令，使别人服从。
　　高层次的需求发展后，低层次的需求还是继续存在的，只是对行为影响的比重减低了而已。
兹将五种需求依次序说明如下：
1.生理的需求
具有自我与种族的保存的意义，以饥渴为主，是人类为了生存不可缺少的需求
2.安全的需求
　　人类基本的生理需求获得满足之后，接着发展的便是对安全的需求。这就是所谓免于危险、恐惧及匮乏的自由、包括对身体与财产的安全不受侵害的需要。
3.相属与相爱的要求
　　食物与安全获得保障之后，人类便生产进一步的社会需求。例如，爱与被爱、与别人保持关系、交友、依附、为团体所接纳等。
4.尊重的需求
再上一层的需求包括：自我尊重、独立、自由、自信、成就等，以及社会尊重（受人尊重）。
5.自我实现的需求
充分满足上述需求后，就主要为自我实现推动着。自我实现就是一个人自我进步的愿望，就是把他的潜能变为现实的需求。换言之，就是使自己成为理想的人，达到个人潜能的最高之颠，如上表所示。
(三)动机发展理论
　　前文曾述及马斯洛的需求层级以及它们在管理上的涵义。此处，我们将此理论如何有效地运用在员工的激励上，再作一番阐释。
　　在管理上，我们可以借许多管理措施或制度来提供员工各类需求满足的机会，而达到激励的目的。管理者在应用马斯洛的理论时，下列几点仍须加以注意：
①需求层次不可视之为固定的结构。层次的区分并没有截然的界限，而是相重叠，当某一需求强度逐渐下降时，另一项需求可能逐渐升起。
②有些人可能始终停留在维持较低层次的需求水准上，一直关心他们生理与安全的需求；而有些人，则花很多的时间在较高层次的需求上，前者多出现在不发达的国家中，而后者则多发生在许多发达的国家。
　　动机是指发动一个人行为的起因，也即个体进行某种形式活动的主观推动力。个人的一切活动都是由一定的动机所引起或驱动的。一个人从一举手、一投足，到生产劳动、工作学习、以至科学上的发明创造，无一不是在动机的推动下进行的，可以说，动机是个人行为的动力，是引起个人的活动的直接原因，行为又是动机的外部表现。
　　动机是在需要的基础上产生的，是需要的表现形式，有了需要才能产生动机。但需要产生之后并不一定就成为推动人活动的动力，需要转变为动机要经过一个发展过程。
　　首先，需要的强度要达到一定水平后，才能转化为动机并推动某种活动。萌芽状态的需要，由于对人的刺激较弱，还不足以在意识中明显地反映出来，而只是使人产生不安的感觉。这是尚未被意识到的需要，这时需要就以意向的形式表现出来。
　　需要产生之后，还必须有可能满足需要的外部事物，即刺激物。当需要发展到愿望阶段时，还未完全转化动机，只有当这种愿望十分强烈并有满足这种愿望的外部刺激物存在时，这种由需要演变而来的愿望才变为推动采取实际行为的动机。因为有了满足需要的对象，愿望才是有价值的，如果没有这个刺激物，虽然想实现愿望而去采取行动，但行动却是没有结果的，因而也是无价值的。从这个意义上说，需要表现为活动动机时，必须同时具备一定的外部刺激物。例如，某人有进高等学校深造的愿望，然而只有在高等学校招生的刺激条件存在时，他才会产生去报考的动机并推动他去采取报考行动。这里必须强调指出，单是外部刺激物不一定能引起人活动的动机，只有当外部刺激物和人的需要相关联时，外部刺激物才会引起活动，从而成为活动的动机。当一个人对某事物的需要很强烈时，外部的微弱刺激也会引起人的活动，该刺激物就会引起活动的动机。外部刺激物虽然很强，但人并无需要，则很难引起活动，也不能引起活动的动机。只有适合人的一定需要的刺激物与需要结合起来，才会产生一个人活动的动机。所以，动机归根到底是在需要基础上产生的。
　　心理学研究和实践表明，同一种需要可以通过各种不同的行为方式获得满足，既可能是建设性的方式，也可能是破坏性的方式。同是吃好穿好的需要，有的人通过自己的辛勤劳动来换取，有的人指望从“大锅饭”中多揩油，有的人则是以偷、骗、拿、贪污受贿等不正当甚至犯罪的手段来满足个人的私欲。因此，管理者要教育员工懂得在满足自己的需要时，应遵守社会的道德规范，要考虑到社会利益和他人的需要，通过自己的辛勤劳动来满足合理需要。
(四)挫折理论
　　挫折是指一个人在动机的推动下在达到目标的过程中，由于受到妨碍或干扰，致使目标不能实现时所产生的情绪状态。用通俗的话说，挫折就是碰钉子
　　挫折是人的一种主观心理感受，一个人是否体验到挫折，与他自己的抱负水平密切相关。所谓抱负水平是指一个人对自己所要达到的目标所规定的标准。规定的标准越高，其抱负水平越高；规定的标准越低，其抱负水平也越低。
　　产生挫折的原因是多种多样的，概括起来不外乎有两个方面。
1.由外部原因造成的挫折
　　外部原因挫折是指由于外界事物或情况阻碍一个人所要达到目标而引起的挫折，它包括自然因素和社会因素两种。自然因素是指个人能力无法克服的自然灾害，如天灾、人祸、疾病等。社会因素包括个人在社会生活所遇到的政治、经济、道德、宗教、风俗、习惯、人际关系和家庭等各种因素。社会因素对人造成的挫折比自然因素引起的挫折要大得多，情况也更复杂。如政治上受到压抑，工作分配不当，经济待遇不合理，人格受侮辱，工作评价不公正，人际关系紧张，家庭不幸，工作条件恶劣，不能充分发挥作用，管理方法不当等都属于由社会因素引起的挫折。
2.由内因所造成的挫折
　　造成这类挫折的因素主要有主体生理上的缺陷和心理因素挫折两类。生理因素缺陷包括一个人的容貌、体质、身材、健康状况等方面的缺陷。由于生理因素缺陷导致不能胜任某种工作或遭致失败都属于生理因素挫折。如一个体弱多病的人，不能坚持上班；一个有色盲的人，不能从事化验工作；一个五音不全的人不能参加合唱团等。心理因素挫折主要是指由于个人知识和经验不足、能力低下、情绪不稳、意志不坚等原因造成的失败。
　　人在遭到挫折后，不论这种挫折是由外部因素还是自身因素引起的，不同的人会产生不同的心理和行为反应。如果把人对待挫折的种种反映归纳起来，大致可分为下述五种行为反应：
（1） 坚持行为
　　坚持行为是指一个人遭受挫折后其行为并不改变。这种反常出现于自信心或个性较强的人的身上。
（2） 放弃行为
　　放弃行为是指一个因遭受挫折而丧失了实现目标的信心并停止了原来的行为。例如，某些工作热情，但性格软弱的员工，在他们提出合理化建议被管理者否定或遭到讽刺挖苦时，便产生一事不如少一事的消极放弃行为。
（3） 对抗行为
　　对抗行为是指个人遭到挫折后的强烈反抗行为。对抗行为按其表现方式可分直接对抗和转向对抗两种。
①直接对抗。直接对抗是指一个人遭到挫折后，产生强烈的愤怒情绪，对构成挫折的人或物进行面对面的直接攻击。这种对抗多数是以动作，表情、语言、文字等方式表现出来，如一个人无端受侮辱、他可能会以牙还牙、怒目而视，反唇相讥来给以回击。通常对自己的能力和其他方面有较大自信的人容易产生对抗行为。
②转向对抗。转向对抗往往在下述这种常见的情况中表现出来：一是当个人觉察到阻碍自己达到目标的对象因某种原因（如对象为自己的顶头上司或重要人物）惹不起而不敢直接对抗，就往往把愤怒的情绪发泄到与真正的挫折起因毫不相干的人或物上。
三、绩效与管理技术
(一)绩效与激励
1.激励模式理论
（1） 增强理论
　　增强理论建立在三种基本假设上：第一，增强理论认为个体在基本上是被动、消极的，同时，只考虑作用于个体身上的力量与此力量所产生的关系，否认了个体是积极、主动引发行为的假设；第二，增强理论否认“个体行为是导致个体的需求、目标”的解释。增强理论的学者认为：需求方面是不可观测并且难以衡量的。他们所注意的是能观察且能衡量到的行为；第三，增强理论学者以为：持久的个体行为变化来自增强的经验。换言之，借着适当的增强的有无，增加所希望表现的行为的可能性，减少所不希望表现的行为的出现。
(2)增强的类别
① 正增强：此种增强紧接于某一反应或行为时，将可增加个体特定行为重复发生的可能性。例如，某工程师被指定一件新的设备，假如此位工程师很努力且按时完成工作，上司在评估其工作后，不仅赞赏他的工作成果，并建议提高他的待遇以奖赏他的工作绩效（正增强），如此，将会增强该工程师努力的可能性。
② 惩罚：惩罚是用于减少所不希望的个体的行为或反应重复发生的可能性。正增强加强了某特定行为，而惩罚则弱化了某种行为，例如：某工厂给予其按时（或按月）酬的员工一小时的午餐时间（刺激），假如某员工却花了一个半小时的时间吃午饭（反应），因而引起上司责骂（惩罚）。惩罚的运用，在于抑制此一工人的反应，希望其不再出现类似的行为。
③ 趋避：跟正增强一样，此种安排被经理人员用以增强所希望的行为的表现。当某一特定的反应能够阻止不希望的行为发生时，则称之为趋避学习。如前例，某工厂另外有一员工，很快在一个小时之内吃完午餐，以免遭受上司的责骂、批评，即是趋避的行为。正增强是个体努力工作以期望能从组织中获取报酬；而趋避学习则是个体努力于工作，以避免非期望的结果的发生，两者增强了行为的表现。
④ 消减：正增强与趋避学习，用于增强所期望的反应或行为；而惩罚与消减则是用以减少或消除非期望的行为。
(3)两因素理论
　　赫茨柏格（Fredrick Herzberg）认为：人类具有两种不同的需要，一类是“较低层次”的需要，例如：基本生理需求（食、衣、住等）和避免痛苦的需求。而满足这些需求的工具，在现代化社会中所仰仗的就是金钱。另外一类是“较高层次”的需求，这种需求与人类的独特性有关，例如：成就的欲望，心理的成长（如完成艰难的工作，名望与赞赏的获得）。
　　赫氏为能确切地说明人类欲望的种类，并探讨激励的因素，他先后做了许多研究。在20世纪50年代后期，他与一群匹兹堡心理研究中心的人员作了一项大规模的访问研究。他们访问了匹兹堡地区11个行业的200多名工程师与会计人员，并请受访人员列举他们工作中使他们愉快与不愉快的因素。研究人员分析调查所得的资料，发现当人们感觉不满意时，这些不满意的感觉多与他们的工作环境有关；而在人们对工作感觉满意时，通常这些感觉多与“工作本身” 有关。赫茨柏格将导致不满的因素，称之为“卫生因素”；而将那些能带来满足的因素称之为激励因素。
　　卫生因素：公司政策与管理措施，督导方式，与上司的关系，工作环境，薪资，同事间的关系，个人的生活，与部属的关系，地位的认可，工作的保障。
激励因素：工作上的成就感，受到赏识，工作本身，肯负责任，进步，成长。
(4)期望理论
期望理论表明激励只有在下述情况下才能发生：
① 认为能够改变人们的行为方式。
② 坚信行为的改变会有回报。
③ 回报的价值足以成为行为改变的理由。
这个理论表明只有当表现和最终结果间有明显的、可以想见
　　的实际联系，并且结果是满足需求的一种方式时，激励才可能发生，这个规律对于物质奖励和非物质奖励同样适用。例如，想要寻求个人发展的只有在他们确知存在何种机会，知道怎样从中受益以及机会是否值得去争取时，才会受到激励。
　　期望理论解释了为什么外在激励——例如，一项奖金或红利计划，只有在努力水平与报酬之间关系明晰而且报酬有一定的诱惑力时才会生效。它与解释为什么源于工作本身的内在激励有时比外在激励更加有效。内在激励成果多是处于个人控制之下，个人能更多依赖他们以往的经验判断在多大程度上可以通过个人的行为去获得积极因素的有利的成果。
2.激励的类型和方法
　　工作中的激励可以通过两种途径产生。首先，人们通过寻求、发现和完成能满足所需或至少能引导他们去憧憬目标的工作，来激励自己。其次，人们能从管理当局得到诸如金钱、升职、表扬等等的激励方法。
这两种类型的激励可以描述为；
① 内在激励——自我造就的因素，影响人们按特定的方式行事，在特定的方向上出现时，这些因素包括责任（感觉工作至关重要，并有权控制自己的资源），行事自由，发挥和发展技能的范围，兴趣，富有挑战性的工作和出人头地的机会。
② 外在激励——用以激励人们的方法包括：奖励（如加薪、表扬或提升）；惩罚（如恪守纪律，不发奖金或批评等）。
　　外在激励因素见效快，效果显著，但通常不会持久。内在激励因素由于与工作质量有关，可能影响更为深远，这是因为它们源于个人内部，而非外部强加。
　　一般来说，有必要营造一个环境，使高水平的激励能够蓬勃发展，这是一个管理文化的问题。其目的首先是给予工作出色、表现优异的人以较高的评价；第二，强调与管理、奖励制度相联系的规范（已被广为接受的行为方式）；第三，展示组织在授权方面的决心——给人们提供“空间”和“范围”以承担责任，充分发挥他们的能力。如果没有这个环境，试图尽快提高激励水平的方法如工作绩效与工资挂钩等等，似乎对整个组织效率的提高影响甚微，尽管对一部分人效果比较明显。
　　对期望进行管理是有必要的。除非个人相信有利可图，可以达到合理的预期目标，否则，红利或与工作绩效相联系的工资体系将毫无效力。同样，如果人们知道他们的成就将受到认可和尊重时，他们就更容易被激励。
　　这些方法对物质奖励和非物质奖励的政策和实践有影响。
物质奖励需要从三点加以考虑：
① 金钱作为激励因素的有效性。
② 人们对报酬满意与否的理由是什么。
③ 构筑物质奖励机制的标准是什么。
　　工资能起到激励作用，作为对成就予以承认的实绩方法，工资可以刺激强化有利于实现组织目标的员工行为。工资也能传递组织推崇什么、看重什么的信息。但是要达到显著的效果，与工作绩效相挂钩的工资体制要满足下面严格的条件：
① 工作绩效与工资之间有着十分清楚而明显的因果关系。
② 用以衡量工作绩效的方法要公正而持久。
③ 报酬具有诱惑力，能吸引人去为之努力奋斗。
④ 如果个人的行为得当，工作尽职尽责时，他们有理由期望得到相当的报酬。
　　作为经理你可以在你的组织内依照这些原则实施公司的奖励体制。
　　非物质奖励集中于不同的人在不同程度上的需求：如成就感，社会威望，责任感，影响力，号召力，以及个人发展。你可以依据员工表现好坏决定是否给予这类奖励。
　　渴望得到认同，受到尊重，这是一个最重要的激励因素。人们不仅想知道他们本人是多么成功地完成工作，达到目标，实现理想，而且也知道别人如何评价这些成就。
　　给予表扬，应当宁缺勿滥。表扬一定要授予真正的成就取得者，而且表扬也不是表示承认和尊重的惟一方式。物质奖励，尤其是在股票获利后红利发放是否及时，是对实际利益承认和尊重的明显标志，这是非物质奖励与物质奖励的强化过程能发挥效用的重要方式，其他形式的表示认可和尊重的方式有：提供长期服务，赋予一种身份的象征，休假和国外旅行等，所有这些都是全部报酬过程的一部分。
如果你希望实现高层次的激励，可以采取如下措施：
① 关注并支持成员的需求目标。
② 为员工提供工作表现的反馈信息。
③ 让组织成员怀有一种期望：当他们工作出色，完成任务时，他们会得到丰厚的报偿，反之，就会带来惩罚。
④ 设计工作，使成员有一种成就感，能自由决策，能尽情表现和发挥他们的能力。
⑤ 为取得成就的成员提供物质刺激和奖励（工资与绩效挂钩）
⑥ 提供适当的非物质奖励，如对出色的工作给予表扬。
⑦ 与组织成员进行交流沟通，将绩效与报酬公开化，以加强期望水平。
⑧ 择优培训具有突出领导才能和激励技术的团队领导。
3.激励与业绩评价
　　业绩评估其实可以激励员工。透过员工参与，多作双向的沟通，了解员工需要和作出适当奖赏等，都能激发员工尽心改善工作表现。
　　一个人在一个岗位、一个单位呆久了，难免失去锐气，变得随便、冷漠、迟钝、丧失进取精神，企业里这样的人多了，必然会造成企业的老化和衰败。怎样解决这个问题，一直是许多企业家最感头痛的事。
　　即使简略地考察一下传统管理的绩效评价方案也可发现，它们同X理论是多么吻合一致。事实上，大多数这类方案都倾向于把个人看成是装配线上被检验的一件产品。
　　美国通用铣床公司、安索尔化学公司和通用电气公司正式试行一些新办法，其中包括个人自定目标，每半年或一年对绩效作出自我评价。当然，主管人员在这个过程中起着重要的领导作用，事实上这种作用比传统方式要求有更高的能力。可是，对许多管理者说，这种角色比其通常所扮演的“法官”或“检验员”更愉快得多。尤其重要的是，它鼓励个人在计划和评价自己对组织目标作出贡献方面承担更大的责任。这对自我需要和自我实现需要所产生的附带影响重大得多。
在今后的一二十年中， 我们很可能在提高工业组织的效率方面取得重大进展。社会科学能对这发展作出很大贡献。我们现在仅仅开始掌握这些领域中日益增长的全部知识。但是，要使这个信念成为现实而不是虔诚的希望，就必须把这个过程看成象释放原子能的过程式一样，去实现人类建设性的目的。这个过程式有时令人失望地朝向一个在许多人看来似乎很不现实的目标缓慢地前进着。
(二)绩效评价中的目标管理
1.行为固定业绩评定表
　　行为固定业绩评定表法（BARS）是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中的有效和非有效行为的工作行为——进行更客观的描述。熟悉一种特定工作的人能够识别这种工作的主要内容。然后他们对每项内容的特定行为进行排列和证实。因为BARS的特点是需要有大量的员工参与，所以它可能会被部门主管和下属更快地接受。
　　在BARS中，不同的业绩水平会通过一张等级表反映出来，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。例如，假如评价所选择的要素是“吸收和解释政策的能力”，这个因素中最积极的结果可能是“可以期望该员工成为组织中其他人新政策和政策变化的信息来源”；这个因素最消极的结果可能是“即使对员工重复解释后，这人也不可以学会什么东西。”在最消极和最积极的层次之间可能存在几种层次，BARS采用与所衡量的标准相关的行为固定法，而不是在每一等级上使用从属分类法。这种修正阐明了等级中每一点意义。BARS法对这种行为进行了举例，而不是为检查这种诸如最积极业绩提供一个余地。因为特定的行为可以被指出来，所以这种方法更便于评价和进行讨论。发展这种方法可以克服其他评价方法的弱点。有关BARS有效性的报告被搞混了，因而看不出它在克服评价者误差或取得心理测验有效性方面比其他方法的优越性。这种方法的一个特定缺陷是，使用的行为是定位于作业而不是定位结果上。这给部门经理提出了一个潜在的问题，即他们不是对必须实现期望目标的员工，而是必须对执行作业的员工进行评价。
2.绩效测量
　　一个好的绩效评估系统必然有好的绩效测量评估方法。因为测量是用作决定调资、升职、调动、培训等的信息来源，所以为了给人力资源管理者提供有效的信息，用于绩效评估的测量系统必须有效度、信度和没有偏见。
（1） 效度
　　所谓效度是指评估测量的准确程度，评估测量的效度越高，表示它所测量的结果能正确反映工作绩效的程度越高。为了使一种评估方法具有关联性，许多问题必须加以考虑。设计一种评估方法，惟一重要的问题就是充分考虑工作绩效的多种因素。许多行为科学家已经研究过这个问题。他们的研究及经验表明，为了使绩效评估的测量有效度，必须考虑绩效标准的三个因素，即：拟评估的绩效因素、抽象概念的层次以及时间。
（2） 信度
　　信度是指所得分数的稳定性或可靠性。主要表现为一个测量过程中各项目的得分是否基本相符和两次测量评估的分数是否前后基本一致。也就是说，信度实际上是与绩效的资料收集方法的两个特点有关，即一致性、稳定性。一致性要求收集同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致。稳定性要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。
（3） 没有偏见
偏见是指社会某一特定的群体和被认为属于这一群体的个人特有的一种成见，表现为过早的判断和消极态度。常常发生在对种族、年龄、性别、其他社会群体及成员的认识和态度问题上，在绩效评估中，应尽量避免上述这样那样的偏见，这样的绩效评估的效度和信度才高。
　　成功的绩效评估系统的三个因素是实现目标的决心、绩效分析、绩效测量以后，可以得出几个在绩效评估时应遵循的几个原则，从而保证绩效评估的信度和效度。
①客观公正的原则。这是一个最基本的原则，同时也是难以做到的一个原则，在实际评估中应坚持客观评估的结果，避免个人主观意愿。
②多层次、多渠道、全方位的评估原则。这一点主要是保证评估系统的全面性、系统性。
③必须将绩效评估的结果与激励、奖惩，也就是责、权、利相结合的原则。
④绩效评估应制度化，即将评估的程序、方法、标准形成公开的制度，并将其与组织机构具体地结合起来。
　　对一种评价体系的有效性研究，可能是决定该体系是否令人满意的最为直接和最肯定的方法。但这些研究的费用高、时间长。此外，许多小公司不会有足够多的位置来满足技术有效性的要求。
　　任一评价体系都不可能不受到法律要求的影响。然而，具有某些特征的评价体系可能更具合法防御性。但在绩效评价中，仅仅合法是不够的。其目的在于不仅要遵守法律，而且要有一个合乎道德准则的体系。应允许用一个旨在提高个人和小组业绩的共同发展计划来寻找一种诚实的绩效评价。这个体系必须诚实地告诉人们，它们与组织是多么的一致。主观因素，如主动性、热情、忠诚和合作精神显然是很重要的，然而，它们实际上却难以界定和计量。除非这些因素能够像那些清晰地表现出与工作相关的因素一样，否则，它们就不应该在正式的评价中采用。
3.目标管理
　　就像以前所提到过的，目标管理观念特别重视和利用员工的贡献。目标管理（MBO）也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。在传统的绩效评价方法中，常常使用员工的个人品质作为评价业绩的标准。另外，评价负责人的作用类似于法官的作用。运用MBO法，评价过程的关注点从工人的工作态度转移到工作业绩上；负责作用则从公断人转换成顾问和促进者；此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者。
　　员工同他们的部门经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理给予员工一定的自由。参与目标建立使得员工成为该过程的一部分。目标的所有权增加了员工得到满足的可能性。
（1） 目标管理的原理
　　目标管理既是一种管理的原则，又是一种管理的方式，也可称为“成果管理”。目标管理的方法是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得•德鲁克博士于1954年在《管理的实践》一书中提出来的。自那以后，目标管理已经成为美国欧洲企事业单位所熟悉和广为采用的管理方式。根据德鲁克的观点，管理组织应遵循的一个原则是：“每一项工作必须为达到总目标而展开。”因此，衡量一个管理者是否称职，就要看他对总目标的贡献如何；反过来说，称职的管理者应该明确地知道他期待达到的目标是什么。否则，就会指错方向，浪费资源，遭受损失。德鲁克认为，错误的指导不易被克服，因为它是由强有力的因素所引起的。这些因素包括：
① 专门化的趋势；
② 森严的等级制；
③ 由于孤立地从某些角度来透视管理的效果而得出大相径庭的看法。
（2） 目标管理的程序
　　目标管理的原理或方式可以正规或非正规的方法运用，如果使之规范化，就可以形成一种程序。作为一种程序，目标管理包括以下几方面的要素：目标确定、行动执行计划、发展过程检查、自我调节等。
　　目标管理的方式有的国家不仅运用在企业、公司、而且已推广到政府和其他事业单位。凡是成功的项目，都强调努力合作和集体的建树。卡罗尔和托西对目标管理在企业中的实施进行了研究，提出了下面的几点意见。
①确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成。
②目标管理绩效与预算、绩效评估、工资、人力资源计划和发展系统结合起来。
③要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素。
④ 要把明确的管理方式和程序频繁的反馈相联系。起码每年要进行一次绩效评估。
⑤ 绩效评估的效果大小取决于上层管理者在这方面的所花费的努力程度，以及他对下层管理层在人际关系和沟通的技巧水平。
⑥ 下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效评估作为一个最后参数输入预算之中。
要克服错误的指导，有赖于管理者自觉地提高管理水平并对自己的成绩加以测量。同时，对自己所履行的职责只能提出更高的要求，决不能降低标准。然后，他要继续承担和分担新的任务，这些新的任务是由下一个更高水平的发展目标所提出的。“分担管理”和“自我调节”，可能通过自身的工作成果鉴定而产生更强有力的创造动力，更宽广的视野，并促成发展方向的一致，从而达到德鲁克所说的“目标管理和有效控制。”通过目标进行管理的一个主要贡献是：它使我们能够以通过自我控制进行管理来替代通过统治进行管理。
（3） 目标确定
　　目标管理首先要确立组织总目标和具体的评估鉴定系统。目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可验证的。一旦上层管理者的最高目标被确定后，上层领导就必须将总目标的信息交流给每一个员工。每一个成功的管理者都会把它的上层管理者的目标转化为他自己的具体目标，一直到形成一个目标体系。
（4） 执行计划
　　目标确定以后，管理者和下属都应执行这个计划。大家应讨论如何实现这个计划目标，应确立完成任务的必要步骤如何评估和对每一步骤的责任鉴定。
（5） 发展过程检查
　　工作项目发展的正规监控在于判明困难的出现是否属偶然现象，行动的矫正是否确有必要。目标管理的检查评估不是评估行为，而是评估绩效。如果目标确立是具体的、可验证的，那么评估过程就简单。管理者与员工讨论他们是否完成了目标，并研究为什么能完成或不能完成，组织将这些检查评估工作情况记录下来并成为正式的绩效评估。
（6） 自我调节
　　如果可能的话，每一个管理者都应该协调他本身的工作项目并对自己下属的工作行为加以必要的矫正。成功地开展目标管理有两个关键的部分：分担目标的确立和对之加以检验。上层管理者和下层管理者应在目标上统一他们的思想，否则，就会浪费他们的时间和精力，从而使管理工作难以得到进展。
(三)绩效与控制
1.考绩期
　　通常，在特定的时期进行绩效评价。在大多数组织里，这种考绩一般每年或每半年一次，通常，对每个人在试用期就要结束之前进行一次考绩。在新员工上班后的第一年里对其做出数次考绩也是一种普遍采用的方法。下面是三个公司的考绩期：
（1）纽约时代公司每年都对其所有行会和非工会员工进行评价，但不包括行业工会。
（2）塞斯那飞机公司每年对所有月薪员工和所有周薪员工考绩一次。
（3）通用面粉公司每年对其所有员工都进行考绩，但操作工、非正式员工例外，他们是每6个月进行一次考绩。
　　考绩期可能从每个员工的雇用当天开始，或者对所有员工都在同一时间进行考绩。虽然两种作法都有优点，但如果一个单位中有许多成员，则交错考绩更具优势。如果所有的考绩都同时进行，则可能会没有足够的时间来对每名员工进行充分地评价。
　　有效的绩效评估系统的基础是有效的绩效分析。绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。绩效分析是系统地收集具体工作的信息，用于发展绩效评估系统及制定工作岗位职责。如果一个人的工作得到了公正的评估，这个人的工作岗位职责一定很具体、很清楚。
　　进行绩效分析，一个组织必须考虑以下几种因素：信息的种类；信息的来源；收集方法；时间；经费。
　　绩效分析所需的信息可从不同的对象，用不同的方法收集上来，但是由于绩效评估的目的不同，运用的具体方法不同，要求从中获得具体且符合要求的信息也不同。
　　如果工作的技术比较低，那么不仅难于确定标准，而且也难于进行评价。例如，对财务副经理或劳资关系部主任的工作成效就很难控制。这是因为很难为他们拟定明确的工作标准。这一类主管人员的上级往往会用一些很含糊的标准来评价他们的工作，如企业财务状况的健全与否、工会的态度、有没有罢工、下级的工作热情和忠诚状况、在同行之间是否受到尊敬，以及这个部门工作的全面成就（这一点往往是依据没有招致失败的情况来加以反证）等。而据此作出的评定结果也常常是同样含糊的。但另一方面，如果某个部门能够以合理的代价为企业作了预期的贡献，而没有犯下太多严重的错误，如果所衡量的那部分工作成果证明了该部门的管理是健全的，那么对该部门只作一些笼统的评价也未尝不可。问题在于，如果有的工作不是在装配线、车间和计账机上完成的，那么对这些工作的控制就会变得更加复杂，更加重要。
2.控制系统、控制过程与业绩评价
　　对在同一负责人领导下从事同种工作的员工来说，应使用同一评价方法对其进行评价。对全体员工定期进行评价也是很重要的。此外，评价期应是相同的，虽然年度评价最为普遍，但许多具前卫观念的公司所进行的评价较为频繁。此外，还应定期安排全体员工的反馈会议和评价会见时间。
　　标准化的另一方面是，提供正规的文件。员工应在他们的考绩结果上签字。如果员工拒绝签字，经理应为这种行为提供书面材料。记录也应该包括一份对员工职责的描述，期望业绩结果和在做评价决策时检查这些资料的方式。但并不要求较小的公司同步使用与那些大组织同样正规的业绩评价体系。由于小公司的高层管理者更熟悉他们员工的工作，所以在不足30人的小公司中，客观标准并不是很重要，但系统的控制过程是少不了的。
　　管理工作的控制职能是，是对下属的业务工作进行衡量和纠正，以确保企业的目标以及为此而拟订的计划得以实现。因此，进行控制，是上自总经理，下至基层监管人的每一个主管人员的职责。有些主管人员特别是基层的主管人员常常忘记“实施控制职能的主要职责是落在每一位负责执行计划的主管人员身上。”
　　在一个企业中，控制就是核查所发生的每一件事是否符合规定的计划、已发布的指示以及所制定的原则。其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以求改正和免于重犯，控制必须施之于一切的事、人和工作活动。
基本的控制过程包括下述三步：
（1）拟定标准
　　既然计划是设计控制工作的依据，所以从逻辑上说，控制过程的第一步就应当是制定计划。但由于计划繁简不一，而主管人员也不能事事过问，因而必须拟定一些具体的标准。顾名思义，标准就是评定成绩的尺度，它是从整个计划方案中选出的对工作成果进行评判的一些关键点。这样可以使主管人员在计划执行中无须亲历全过程，就能了解有关工作的进展状况。
　　标准可以有许多种。最理想的标准是可考核的目标，这些目标不管是定量的或定性的，都要正式地纳入目标管理的正常体系之中。人人都要负责的最终成果是衡量计划完成状况的最好尺度，因而可以作为控制的极佳标准。这些以目标本身作为标准的标准，和其他标准一样，可以用实物数量来表示，如产品数量、服务工作量、工时、速度或废品数量等；也可以用金额来表示，如销售量、成本、基本建设费用或利润等；也可以用考核的质量清楚反映工作成绩或任何其他方式来表示。
（2）评定成绩
　　下面就要讨论到，有一种评定成绩的方法虽然未必常用，但确实很合乎理想。这种方法就是“棋看三步，防患未然”，从而可在偏差实际发生之前就觉察出来，并采取适当措施加以避免。一个敏锐而有远见的主管人员，常常能预见可能出现的偏差。那些没有能力的主管人员也应当尽早把已经发生的偏差揭示出来。
　　由于各级主管人员都按定量的或定性的方法拟定了可考核的目标，因而这些目标也就成为组织系统中各个职务的工作成效的评定标准了。另外，由于发展了一些新的评价方法，可以相当客观地衡量上层和基层管理工作本身的质量，因而也一定会相应出现一些有用的评价工作成效的标准。
（3）纠正偏差
　　如果拟定的标准能够反映组织机构的实际情况，如果工作成效确实是按这些标准来评定的，那么就能对负偏差作出迅速的改正，因为主管人员能根据对委派给个人或小组的任务而准确地知道必须在何处采取纠正措施。
　　当然，我们不会就此以为控制工作就是查找和纠正负偏差，或纠正那些不合要求的执行情况而已。但对标准的偏离可能是，而且也确实经常是正的。亦即正偏差，计划执行的结果超过了标准的要求。发生这种情况固然是值得庆幸的事，但也因此值得检查一下所定的标准是否准确或恰当，然后再判断一下出现这种正偏差的原因到底是碰上了运气还是确实属于工作表现优秀。对计划执行过程中出现的负偏差进行纠正就正是基于这样的看法，即把控制看成是整个管理系统的一个组成部分，他在管理系统中与其他的管理职能衔接在一起，主管人员可以用重新制定计划或修改目标的方法来纠正偏差。他们也可以用增加人员、更好的遴选和培训下属或者最终解雇的办法来纠正偏差。他们还可以通过改善指导和领导的办法来纠正偏差，例如更充分地阐明职务内容或更有效地领导等等。
　　大多数员工都渴望知道自己的业绩如何。一个好的评价体系会提供一种对员工这种渴望的持续性反馈。 一个有价值的目标应避免评价会见期间的意外事情。即使会见给双方提供了一个相互交换思想的良好机会，它也不应替代日常的相互交流。另一方面，业绩评价体系应允许直接的良好机会，它也不应替代日常的相互交流。另一方面，业绩评价体系应允许直接了解主要员工的有关信息。评价制度允许人力资源专家采取事先措施，诸如提供培训或转岗，来挽救那些欠佳的人。
　　有些人认为，纠正偏差根本不是控制过程的一个步骤，而仅仅是为了使其他各项管理职能都能发挥其作用。确实，当工作陷于困境时，控制就不仅限于只是按照标准评定成绩，而不做其他任何的补救工作。控制活动与其他工作职能的交错重叠，不过说明了主管人员的职务是一个统一的系统。它说明管理过程是一个完整的系统。
　　在社会系统中，即使是非正式的组织，我们也可以看到反馈的作用。譬如在棒球运动这一个社会系统里，也有“三震出局”这一类的标准存在。
　　管理工作中的控制在本质上和物理的、生物的以及社会系统等是一样的。正如诺伯特•威纳（Norbert Wiener ）所指出的，在许多系统发挥作用的过程中都存在着信息沟通（或信息传递）和控制。威纳用广义的“信息” （information）一词来概括能量的机械传递、电子脉冲、化学反应、书面或口头的信息或任何能够借以传递“信息”的手段。威纳在提出称之为“控制论” 的这门科学时指出，所有各种类型的系统都是通过信息的反馈来揭露目标实现过程中的错误，并采取纠正措施，来控制自己的。换言之，各种系统都是用其自身的一部分能量来反馈成效与标准相比结果如何的信息。
　　蒸汽发动机的调速器是一个简单的机械控制系统。为了控制发动机在不同负荷条件下的速度，用一种旋转的压锤来控制。当速度增大时，离心力使压锤产生一个外向的推力，并转而用这个力（一个信息）来使输入的蒸汽减少，从而降低了速度。当速度降低时，就会产生一个相反的过程。同样，在人体中也在若干控制系统在控制着体温、血压、肌肉反应等等。
在情境因素中，评估的时间安排影响结果；对照效应是涉及那些侵扰评估者判　　断以及偏差的相比较的现象；当然，评估者的心情好坏程度也会影响评估，如图2-3（此处图略）所示。
(四)评价中心
1.法律意义
　　以美国为例，错误的解雇诉讼在过去10年间已增长了100多倍。送到陪审团审判的64%的案件都是员工获胜。在这些案件中，平均赔偿金额为73.3万美元，但在赔偿费中数百万美元是很普通的，随着《美国残疾人法》和新民权法律的颁布，员工必须为更多的歧视性法律诉讼和法庭审判案件做好准备。这种准备必须包含一个合法的防卫性的绩效评价体系。
　　法庭案件的审查进一步表明，不能期望从雇主那儿得到完美的评价，也不要期望评价过程中忽略部门主管的评价。但法庭一般要求存在以下四种条件：
（1)既对某些小组成员无不利影响，同时评价过程又生效。像选择过程一样，无效的绩效评价体系存在着对某些小组成员消极影响的潜在可能。
（2）防止经理决定或操纵下属职业的审查过程。绩效评价应受到审查，并应得到组织中高一级领导或机构的批准。
（3）评价者必须具备人事知识，并且与员工的工作业绩有着密切接触。这个要求看起来可能是显然的，但有些情况下，评价者并没有合适的机会去观察员工的业绩。当这种情况存在时，有效的评价机会实际上根本不存在。
（4）使用限制经理处理权的正式评价标准。需要建立一种强制经理根据某一事先确定的标准进行绩效评价的制度。
　　绩效评价中的错误与根据评价结果进行的决策彼此间有着较大的影响。例如，如果一名获得并不令人满意评价的员工仍保留在员工名册上，且由此引起了对第三方的伤害，则雇主可能就容易受到玩忽职守罪名的攻击。在这种情况下，如果低于标准的员工受到为克服其缺点而开设的培训的话，则公司的责任可能会减少些。另外，凭业绩加薪而产生的货币歧视分配，会为反对公司的合法行为付出昂贵的代价。在解决诉讼案件中，法院应判雇主承担欠付工资、法庭费用和其他与培训和提升某一受保护阶层员工有关费用的义务。
　　由于任一评价体系，完全不受法律要求的影响是不可能的，所以具有前述特征的评价体系显然更具法律上的防卫性。同时，这些体系能为实现绩效评价目标提供一种更有效的方法。
　　与正式的指责相关联，确保预定的步骤是至关重要的。如果没有的话，则应开发一个正式的工作程序步骤，用于处理当员工对他们认为不准确或不公平的评价结果提出诉讼时的情况。员工必须有一个能客观地起诉冤情并提出抗议的程序步骤。
　　美国1974年《联邦隐私法》通过了这样一项规定，即联邦政府员工和联邦的承包商接触到的雇员档案中必须包含绩效评价的资料。然而这个要求并没有普遍地应用于私人部门的所有员工身上，其原因——除了受到法律的广泛作用范围的威胁之外——是允许这样查询的。最重要的一点是，员工对他们不理解的一种制度不信任。保密总是会令人产生怀疑的，由此也妨碍了让员工参与的种种努力。
2.评价中心
　　众多的员工绩效评价体系在评价一个人过去业绩的同时，还试图对他的发展潜力做出评价。其他一些组织已研究出一种单独评价潜力的方法。这种过程常常在被称作评价中心的地方进行。
　　评价中心要求员工完成类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。这些模拟练习是以整个作业分析为基础的。在某一时期，评价者通常在某处观察员工，而不是在员工平常的工作位置上观察他们。被选择的评价者主要是有经验的经理们，他们既参与这种行为又评价业绩。评价中心已愈来愈广泛地应用于：① 识别那些具备较高管理水平潜力的员工；②选拔基层主管；③确定员工的发展需要。评价中心被1000家以上的组织使用，这些组织有小公司和诸如通用电气公司，彭尼公司，福特汽车公司和美国电话电报公司等大公司。设立评价中心的一个优点是，它提供的信息具有更强的可靠性和有效性。评价中心在业绩预测方面比能力测试方法更加成功。
　　绩效评价是定期考查和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价的最主要的目的是提高组织的效力。确定特定的目标识别是绩效评价过程的起点。因为绩效评价制度不可能服务于所有的目的，所以一个公司应选择那些它所期望达到的特定的目标。其次，工人必须明白对他们工作上的期望是什么。部门主管一般与员工讨论他们工作说明中所包含的主要任务。
　　评价中心要求员工完成那些类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。评价中心已愈来愈广地应用于：①识别那些具备较高管理水平潜力的员工；②选拔基层主管；③确定员工的发展需要。
　　在评价期结束之际，评价者通常与员工进行一次正式的评价会见。成功会见的关键是，组织好会见，以便经理和下属双方都把它作为解决问题而不是发现错误的一个机会。这次会见对取得员工的发展是必不可少的，但并不能替代员工和管理者双方不断交流的需要。
　　绩效评价实践中存在着差异几乎一直是必然的。一个不恰当的绩效评价体系会引来许多误解和个人攻击。
　　如果人力资源管理专业人员采取如下措施，则这些问题就能避免一部分。第一，经理应决定评价的意图——是促进行政管理决策的制定，还是促进员工必须腾出更多的时间，来获取海外工作指派的结果；最后，评价体系的目标对潜在的市场和环境的偶然变化，应具有灵活性和敏感性。与国内的绩效评价体系一样，一个全球的绩效评价体系应当使员工的工作业绩得到一个现实的审查和评价。
　　整个评价过程惟一致命的弱点是评价会见本身。尽管要处理的是很多问题，部门主管通常还是要在一名员工的评价期末进行一次正式的评价会。这次会见对员工的发展是十分关键的。然而，有效的绩效评价体系不仅仅是需要这样一次单独会见，相反，负责人应不断地保持与员工的交流，以强调他们在发展和管理支持作用上的责任。
　　应按照一定的方式来组织一次成功的会见，此时部门主管和下属都应将它作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。部门主管在计划一次评价会见时应考虑三个基本内容：讨论员工的业绩、帮助员工确定目标、提出员工、实现这些目标所采取措施的建议。例如，根据生产质量这个要素，一个工人可能被评为“ 一般”。在会见中，双方都同意把生产质量这一要素作为下个评价时期里需要特别改进的要素。在提供达到一个更高目标的方法方面，部门主管可能会推荐一些特殊的措施。
　　会见应安排在评价期结束不久以后。员工通常知道他们的会见时间，如果会见被推迟，则会增加他们的担心。与高级管理者的会见常常是令人兴奋的经历。然而，部门主管可能不愿意面对面地与较差的员工面谈。他们一般会推迟这些令人担忧的会见。
　　抽象概念的层次，除了绩效因素外，一种绩效测量的效度还依靠适当的组织分析层次，即组织、群体或个人层次上的效能概念不同。
　　工作绩效不适当的定义可造成不可信的评估。在对一个员工的工作实行评估时，除了忽略绩效的某种主要因素外，其他因素也可能影响评估，如两个主管对一个员工的绩效评估意见不一致，还有评估方法不同也会影响评估。
　　评价会见所占用的时间，在很大程度上随着公司政策和被评价员工的职位而不同。虽然必须考虑会见成本，但进行讨论如下内容的单独会见也确有一些优点：①员工的业绩和发展；②加薪。许多经理都有体会：在会见中只要一提起工资，它往往就支配着整个谈话的内容。由于这个原因，一般的作法总是将工资报酬方面的讨论推迟到评价会见之后的一到几个星期内进行。在美国明尼阿波利期市的美国运通公司的综合数据储存财务服务单位中，大多数员工在每年年末会正式的评价，评薪被安排到以后的3周内。
四、 绩效评价系统
(一)业绩评定表
这是一种被广泛采用的考绩方法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，被称为业绩评定表。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类——通常用数5-7表示——它常常采用诸如优秀、一般或较差的形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩评定标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。
　　评价所选择的因素有两种典型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。注意下表中与工作有关的因素是工作质量的工作数量；而个人因素有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。评价者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来这完成项工作。
　　许多绩效评价的绩效评定表还提供了对员工的潜力的评价。表 2-6所示表格包含了一个人未来成长和发展潜力有关的四个类别。评价的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩一直排列下去，没有明显的界限。虽然在对过去业绩的对将来潜力影响做出评价方面有些欠缺，但这种作法还是经常被采用。
　　人力资源的开发与管理需要有一定的标准去规范自身的行为和组织内群体和个人的行为，并按此标准对组织、群体、个人的绩效作出评估，以达到反馈和控制的目的。绩效评估是人力资源开发与管理必不可少的一个重要的组成部分，只有组织对个人绩效作出公正的鉴定和评估，才能确定人力资源开发与管理的基础，才能充分调动人的积极性，从而达到人力资源的有效开发和管理。
表2-6（此处图略） 绩效评价的业绩评定表法
□经过进一步培训和实践能取得进步。
□没有明确的限定
员工声明： 我同意□ 不同意□ 这个评价
评论:员工 日期
负责人 日期
审查经理 日期
表2-7 对员工成长潜力的评价
(二)绩效评价实例
1.评定范例表
　　提及下属过去的一些错误或问题，会使下属感到诧异，这是部门主管有时会犯的严重错误。例如，如果该事件以前尚未交流过，那么对部门主管而言，
　　最不恰当的陈述是：“两个月以前，你没能为执行新自动简历审查程序而恰当地调整好你的计划。”如果说这种情况发生，必须用优秀的管理实践和常识处理好它，而不要让它为评价会见留下尾巴。
　　整个绩效评价过程应是员工的一次积极的经历。但在实践中，却通常并不如此。消极的情绪往往是由评价会见和部门主管在评价中实施的方式所引起的。较为理想的情况是，员工应带着对部门主管、公司、工作和他们自己都较为积极的情绪退出会谈。如果员工的自我形象受到了歪曲，则提高业绩的前景将很渺茫。过去的行为已不能改变，但未来的业绩则能改变。因此，应明确列出并一致通过员工发展的特定计划，如表2-8所示。
(三)绩效评价综览
　　有工作就要有绩效评估和奖惩制度。绩效评估是人力资源管理必不可少的
□经过进一步培训和实践能取得进步。
□没有明确的限定
员工声明： 我同意□ 不同意□ 这个评价
评论:
　　一个重要组成部分。对组织与个人来说，只有对绩效作出公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调动人的积极性，为实现组织目标服务。
　　绩效评估是工作行为的测量过程，即用去制定标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评估结果反馈给员工的过程。这个过程可起到检查及控制的作用。绩效评估系统指绩效评估中的组织过程与活动。
　　绩效评估的信息可用来作为人事计划、组织计划的依据。依据不同目的，绩效评估可分为两大类，即判断型和发展型。
　　英国学者格雷厄姆（H.T.Graham）在他的《人力资源——工业心理学与人事管理》一书中指出绩效评估有四种目的：
① 协助管理者，依照下属的表现、绩效决定增加多少工资；
② 决定员工将来的任用，例如他是否应留任现职、调职、晋升、降职或解雇；
③ 了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围的绩效改进；
④ 告知他的成果，承认他的劳动，给他与主管讨论工作的机会，以激励员工把现在的工作做得更好。
　　因此，绩效评估与员工的启用（将来的任用及培训）和激励（工资及反馈）都有很大关系。
　　绩效评估的方法很多，但没有适合一切目的的通用方法。管理方面的问题就是确定某种绩效评估方法以达到所追求的目的。此外，也没有一种普遍的评估方法能适用一切组织的一切目的。因此，绩效评估方面的问题就是设计一种方法，既适合评估的目的，又适合每一组织的独特的特点。
　　许多公司实行“目标管理”，使管理者和员工联合起来，努力实现组织目标。并且定期地针对目标的完成情况，对员工的绩效进行评估。在有的国家，目标管理已作为许多公司的一种制度，其目的在于结合员工个人目标与公司组织目标，以改进公司绩效评估，激励和培训员工等。
(四)评估因子
成功的绩效评估系统有三个因素：实现目标的决心、绩效分析、绩效测量。
1.实现目标的决心
　　一个有效的绩效评估系统是建立在整个组织，尤其是建立在上层领导实现
目标坚定的决心基础上的。组织必须知道通过绩效评估系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的人交流组织目标。清楚的目标和坚定的组织决心给管理者以信心。管理者会觉得他们为绩效评估花点时间和精力值得的，员工也会对绩效评估来改进他们的行为和工作绩效感兴趣。绩效评估系统也能控制监督计划的实施，帮助进行分期评估与适当调整。
2.绩效分析
　　有效的绩效分析系统的第二个基础是有效的绩效分析。绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。绩效分析是系统地收集具体工作的信息，用于发展绩效评估系统以及制定工作岗位职责。如果一个人的工作得到了公正的评估，这个人的工作岗位职责一定很具体、很清楚。
3. 绩效测量
　　一个好的绩效评估系统必然有好的绩效测量评估的方法 。因为测量是用作决定调资、升职、调动、培训等的信息来源，所以为了给决策者提供有效的信息，用于绩效评估的测量系统必要有效度、信度和没有偏见。
案例一：IBM别出心裁的奖励
　　美国管理学家及“目标管理”理论的创始人彼得•德鲁克认为，要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样，员工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了，工作与人性两个方面就得到了统一。IBM公司就是这样做的。
　　IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3%的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了该俱乐部1984年的“金圈奖” 颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”具有“百老汇”水平。当然，对于那些有幸多次荣获“金圈奖”的人来说，就更增加荣耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾20次被评选进入“100%俱乐部”。因此，在颁奖活动期间分几次放映有关他们本人及其家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘。特别应指出的是，公司的高级领导自始至终参加，更激起人们的热情。
案例二：日本电通公司的“电通十则”
　　在现代化的企业中，组织分工愈趋合理化，经营管理也会愈趋科学化，在这种情况下，往往被忽视的是精神力量，有些领导带动不了青年人，正是因为缺乏这个认识。
　　日本电通公司在激发员工方面有着十分成功的经验。该公司第四任社长吉田秀雄，在1951年，日本刚从战败后的混乱状态复苏，产业界也在重振旧业的关键时期制定了“电通十则”，不仅激起了全体员工的热忱和信念，造就了“电通人”的特殊气质，而且为电通的发展提供了巨大的精神力量。
“电通十则”的具体内容为：
一、要“自己创造”工作，而非受令而为。
二、要积极主动地“推动”工作，而非消极地等待领导的指示。
三、向大的目标挑战，小的目标只会使自己变得渺小。
四、要选择困难的工作，知难而进才会有提高。
五、工作一旦开始，绝不可轻易放弃，要有不达目的，誓不罢休的劲头。
六、要“带动”周围的人，带动或被带动，时间一长，就会出现天壤之别。
七、做事要有计划，它会让你产生耐心、窍门和希望。
八、要自信，否则你的工作就会失去魄力和粘度、厚度。
九、头脑要时刻处在“完全开放”的状态，眼观六路，耳听八方。
十、不怕摩擦，摩擦是上进之母、思想的火花，回避摩擦会使你变成迟疑不决、碌碌无为的人。
　　为了使激励真正起到应有的作用，应针对不同的情况，因人而异，因事而异，恰当处理以下几个方面问题：
一、要注意激励的层次性和时间性。例如，有的员工家庭经济困难，在奖励时，就可发奖金。而奖金对家庭收入很高的人，则起不到多少激励的作用。后进员工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励，这时企业管理者也应尽量给予满足。在多数情况下，奖励应“趁热打铁” 及时兑现。
二、坚持物质激励和精神激励相结合。二者缺一不可，不能互相代替。不能撇开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；也不能搞“一切向钱看”，单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。管理者实施激励的诀窍就在于恰当
运用两种手段，巧妙结合，相辅相成，互为补充。
三、教育员工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系。满足需要是承担义务的动因，承担义务又是满足需要的基础和前提。必须把握企业生产力发展的水平，兼顾国家、企业、员工个人三者利益之间的关系，使奖励程度与员工的贡献相当，克服奖励中的超现实想法和分配的平均主义。
四、掌握适度和公平的原则。各项目标、竞赛指标既不能过高也不能偏低，要使员工经过努力可以实现，并且完成目标的条件要均等。典型事迹和数据要真实，应经得起验证和时间的考验。奖励要公平合理。惩罚要宽严相济，有章可依，以理服人。
五、保持上下沟通，认真研究员工心理变化。企业管理者应通过个别谈心、开调查会、民意测验等方法，掌握员工思想跳动的脉搏。有的企业采取“上班看干劲，平时看情绪，接受任务看态度，困难面前看表现，学习会上听发言，个别谈心听反映”的作法，值得借鉴。

第三章 绩效考核与测评体系
一、 有效测评方式——考核
（一） 基本观点
1.考核
　　所谓考核，是指在一般时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。
　　现代劳动人事管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。劳动人事心理学的一项任务，就是设计和研制这种考核与评定系统。
　　绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。
　　人事考评是员工在全部职业生涯中接触到的问题。员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。总之，员工从本质上说，是寄希望于人事考评工作的。
考核是一项非常细致的工作，必须严格按照一定的程序来进行。
第一步，确定考核基础。应清楚地说明对下属的要求是什么，这可以从找出工作要项（即构成工作的多项活动）制订绩效考核的标准入手。
第二步，考核绩效实施，并与下属在考核时面谈，一起讨论。
第三步，拟定绩效考核改进计划，这是考核工作最终的落脚点。
第四步，在职辅导，以辅助员工提高绩效。
　　绩效考核也称考绩，就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以评定其工作成绩。
　　考绩的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估，同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足、员工需要感到自己完成了某些工作，要求得到认可；通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，考绩不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。通过考绩也能使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动作出正确的导向。
　　因而，考绩的过程既是企业人力资源发展的评估和发掘过程，也是了解个人发展意愿，制定企业培训计划和为人力资源开发作准备的过程。
　　绩效考核是种又费时又不那么令人感到愉快的一种工作，那么为什么管理还要用它呢？是因为绩效考核所能达到的一些目标是别的工作或办法所达不到的。
　　绩效考核是利用和开发组织最重要的资源——企业员工的关键因素。绩效考核被用来达到很多管理目标。
　　员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。
　　“德”主要包括思想作风、职业道德等方面。
　　“能”主要指工作人员从事本员工作的能力，即分析和解决问题的能力以及独立工作的能力等。具体地说，它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。
　　学识水平：它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。
　　工作能力：它包括领导能力、管理能力、决策能力、计划能力、组织能力、监督能力、调控能力以及反应能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等。
　　身体能力：它主要是指年龄和健康状况两个因素。
　　“勤”就是指勤奋精神。它要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。具体地说，就是：是否具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和服务精神；是否肯学肯钻，任劳任怨；是否达到规定的出勤率。
　　“绩”，就是工作人员的实际贡献，即完成工作的数量和质量。它包括 ：人员是否按时、按质、按量完成本职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩等。
　　所谓德，主要是员工的工作态度和职业道德 。现代企业里，员工不再处于跟着机器转的从属地位，不再是机器的支配人。整个企业经营管理都以人为中心，这一点尤其集中地体现在企业人才的作用上。企业技术骨干和经营骨干的一个点子，往往能给企业增加极大的效益，而这种点子仅用监督的办法，是难以从人头脑中开发出来的。为此，不仅需要企业的有适当的激励办法，而且需要企业员工具有较强的敬业精神和企业责任心。从德的方面考评员工，主要也就是考评这种精神和责任心。所谓能，主要是员工的专业技能，也包括一般能力。企业考评不同岗位上的员工，有不同的能力要求。一般来说，理解能力、操作能力、交往能力、创新能力、组织能力等，是员工技能考评比较普遍的内容。对于一般员工，比较侧重前两种；对于技术骨干，是员工发挥作用的基础，与他对企业的贡献直接相关。所谓绩，即员工的工作成绩，包括岗位上取得的成绩和岗位之外取得的成绩。岗位成绩与岗位职责有关，是员工成绩的主体。在企业管理中，岗位职责体现为一系列任务标准和操作标准，这种标准是要求每一个员工能达到的，达标成绩是员工的起码成绩。在此之上，根据工作任务和工作规范的执行情况，表现出不同的业绩水平。除了本职工作之外，作为企业的一员，员工还可能为企业做出其他方面的成绩，例如合理化建议。这些成绩也体现着员工对企业的贡献，考评时不能忽视。
　　所谓勤，主要是指员工的工作态度，即处理本职工作的方式，例如事业心、出勤率等。企业的工作是在分工协作中进行的，一个员工的工作与其他员工有直接关系，例如流水线上的操作工。即使是比较独立的岗位，例如推销员，也不是只看他能否完成推销任务就行，还要看他是如何工作的，是否尽到了自己的责任。尽职尽责但完不成任务，和能完成任务但不努力，都不是好的状态，说明管理中有问题。合理的情况应该是员工愿意也能够较好地完成任务。勤是联系德、能、绩之间的纽带。
2. 绩效考核的作用
　　通过招聘、培训、把符合要求的人员录用和分配到合适的工作岗位后，接下来，就需要在工作过程中不断地对人员的工作或成绩作出考核和评定，这也是劳动人事部门的一项重要任务。
　　工作成绩考评涉及管理的各个部门，考评的标准主要通过职务分析来制定，并作为考评工作的基础。
　　工作成绩考评信息的主要用途之一，是对管理人员、员工提供反馈，让他们了解工作情况，从而改进工作中由于人的原因而产生的缺陷和不足之处，这就为人员的培训提供了依据。因此，考证可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点。这比消极地指责与批评，效果会好得多。
　　工作成绩考核与评定的又一作用，是能够根据合理分配的原则，用考评结果确定工资报酬。企业和单位应该尽可能使考评系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动工作积极性。在实际工作中，可以从两个方面运用考评手段：
① 在全面调整工资时，由劳动人事部门对管理人员、员工的工作实绩进行比较全面的考核与评定，并结合调次制度和其他要求（如工龄、职务等），确定应调整的工资量。
② 在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。这种考核已被经常运用。
　　工作成绩考评对于工作调配决策也是十分重要的。许多企业和单位对新录用或选拔的人员实行试用期，让他们从事几种工作，比如在几个部门或车间分别干几个月，承担不同的工作任务，然后对他们的工作实绩作出考评，把他们安排到最能取得好成绩的岗位上去。对于新任用的基层管理人员，也可以采取试用的办法，让他们在不同的工作部门锻炼一段时间，再根据工作考评的结果作一个比较，决定最适合各人能力特长的工作职务。
　　工作成绩考评还可以作为人员提升与晋级的依据。当然，工作实绩并不是提升的惟一理由，还要考虑有关人员的工作经验、思想品质以及工作的实际需要等因素。但严格地以工作考评结果作为提升与晋级的主要依据，无论从提升后的工作情况，还是群众的反映来看，效果都比较好。
　　因为绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。对员工绩效考核，是在工作了一段时期以后进行的，因而使它更能全面地反映人员的实际能力和对某类工作岗位的适应程度。绩效考核是以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。
绩效考核又是人力资源部门开展人力资源管理工作研究的重要途径。当人力资源部门需要确定新的人员测评指标时，可以用绩效考核的结果作为工作成效的标准。因此，绩效考核可以用来进行各种人力资源管理研究：设计有关人员招收、预测、录用、调配方面的人力资源管理决策方案；检验人力资源管理政策的效用；制定人力资源开发时的计划等等。
　　绩效考核涉及企业管理的各个方面、各个部门。首先，考核的标准要通过岗位分析来制定，并以此作为考核工作的基础，有利于加强企业管理的基础工作；第二，在考核中，不但要考核个人的工作实绩，而且还要考核集体的、整个企业的工作成效。因此，考核工作起着某种管理作用，对管理信息有着控制与反馈的作用。
(二)绩效考核的目标、原则、特点
1.绩效考核的评价目标
（1） 评价目标
　　绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不宜定得过高，也不宜定得过低，以免失去考核的意义。从合理的角度来看，绩效的标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管的赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。它应由接受考核的部门或个人事先与管理者或主管共同讨论后订立
　　并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。
　　绩效考核的目标主要包括开发员工的技能、激发其积极性和提供绩效反馈。因为员工对绩效考核也有投入，因此考核变得比监督者简单地填一个表格要费时得多。
　　员工都想知道他们的上司（监督者）对他们表现的看法，因此绩效反馈便成了一项最基本的开发需要。员工们想知道他们的上司（监督者）对他们表现的看法，他们工作的结果是否令人称道。在员工追求他们的职业时，不断地积累组织对他们的表现的看法是很重要的。当得知对他们将来职业转移有利的反馈，他们的工作积极性就提升了。如果运用恰当的话，绩效考核可以极大地满足和激励员工。大体说来，绩效考核的目标主要在于两个方面：开发和评价。
　　最通常的建立在绩效考核上的决策是报酬，包括绩效增长、员工分红和其他报酬方面的增长。对于员工来说，这是绩效考核的最基本的目标。因此，经常在组织中见到用绩效考核决定报酬增长的绩效评价或绩效考察的用语。通常绩效考核在两个方面影响员工未来的报酬：从短期看，它可以决定下年度的报酬增长；长期来说，它可能决定哪个员工将得到高报酬的职位。
　　人力资源管理决策是绩效评价的第二个评价性目标，因为经理和监督者必须就提升、降职、调动和退职等问题做出决策。过去的绩效考核结果通常有助于决策哪个员工最值得提升或向别的好的工作变动。
　　绩效也可用来评估招募、挑选和安排人员。这些职能的有效性可以部分地通过把员工的绩效评价结果和他们申请工作时测验结果进行比较来衡量。例如，管理者可能会发现在挑选测验中得分大致相等的工作申请人一年后在工作岗位的成绩却相差很多；因此，这些测验没有精确地预测员工的行为。据调查，绩效考核的评价目标和人力资源决策目标是企业所追求的绩效考核的最主要目标。
　　绩效考核的目的是绩效考核程序的开始和基础，它对绩效考核机构及其职责的确定、绩效考核内容及其标准的确定、绩效考核方法的选择等具有重要决定作用。如对个人的考核和对部门的考核的目的是不同的，因而其考核机构、考核内容、考核方法都是不同的；同样是对个人的考核，以培训为目的考核和奖金分配为目的考核，其考核的内容和方法都不一样，其考核机构的确定也有区别。
（2） 目标与考核的层次水平
　　绩效是一个比较复杂的现象，包含着许多方面。其中之一便是应该对工作的哪些方面作出评估，这是绩效考核的层次和分析水平问题。分析水平是与考核的目的联系在一起的，不同的考核目的决定了应该进行何种层次水平的分析
人力资源管理心理学把绩效考核分成五个层次水平：
①企业组织的成效。包括企业的产值、利润、市场销路、产品质量以及整个组织气氛等。
②部门或群体的成效。包括部门或群体的工作效率、事故率、生产水平和群体气氛等。
③个人任务的成效。包括员工个人所完成的产量和质量指标，如管理人员的管理效果，计算机应用开发人员完成的程序设计量和投入应用的项目数，医务员治愈病人数量，等等。
④个体行为。这是指个体在完成任务中所采用的方式或行为，如管理人员的领导方式风格，计算机程序员在编制管理系统软件时的编程步骤，学校教师的教学方式，等等。
⑤影响个体行为的心理特征。包括个体的态度、信息、期望、个性、技能和能力倾向。
在绩效考核中以何种层次水平为主，这取决于考核的目的。例如人力资源调配或晋级方面的决定需要着重对个人成绩进行考察，就应该以第③、④层次水平为主，对个人工作任务成效和行为表现做出考核 ；人力资源部门需要收集并公布工作情况，对员工给予绩效反馈，以便改进工作。
　　绩效考核的开发性目标也给员工们指出了未来工作的努力方向。这种反馈使员工认识到了他在过去工作中的长处和缺陷，使他决定将来要提高哪些方面。员工们特别想知道他们怎样才能提高。绩效考核的设计应利于开发更优秀的员工，因为绩效考核是为了解决不好的工作表现而设计的。
　　考核结果会影响员工训练和开发决策。低于通常标准的评价或考核结果会表明员工某些方面的表现可通过在岗或脱产培训得到加强。当然，并不是所有的低绩效都能通过训练和开发克服的。监督必须能把缺乏必要的技能或能力而导致的不好的工作表现和由于士气低或某种形式的工作不满导致的工作表现差别区分开。
2.绩效考核的原则
　　为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必须遵循的基本原则，一般有以下几条：
（1） 公平原则
　　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员、要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。
公司的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在公司内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱以理解、接受的态度。
（2） 严格原则
　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映员工的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
（3） 单头考评的原则
　　对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
（4） 结果公开原则
　　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再励，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
（5） 结合奖惩原则
　　依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
（6） 客观考评的原则
　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一定要建立在客观事实基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。
（7） 反馈的原则
　　考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。
（8） 差别的原则
　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励员工的上进心。
　　除了以上原则之外，对考评承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。
3.绩效考核的特点
　　员工考评的特点在于，它是由企业进行的、以企业的要求为标准、只对企业员工进行的考察和评估。企业在掌握员工自主权的同时，也就有了对于员工的考察评估权。实际上，在现代企业中，员工之所以能成为员工，已经是考察评估的结果，即已经接受了招聘时的考察评估，并达到了聘用的标准。聘用之后的考评，是员工的继续和深化，是把人力与物力具体地适当地结合起来的重要条件。不经过考评，不掌握员工能力、素质、意向的特点，就不能用好员工，不能合理地因事择人。因此，员工考评是企业人事管理的一项经常性工作。如何考评？对谁考评由企业根据经营管理的需要自己决定。考评的标准，也由企业自身决定。不能把企业的员工考评标准与其他的考评标准混淆起来。
　　一个企业员工情况是复杂的，不同的员工在工作能力、工作素质、工作绩效上都有不同。必须把握这种差异性，才能合理地使用员工和对待员工，使员工得到公平的待遇。怎么把握员工之间的差异？考核是最重要的方法。但是，要使考核能够如实反映员工的情况，起到促进工作的作用，就必须使考核科学化和规范化。
　　企业一般都非常注重员工的考绩，视其为本公司人力资源管理的重要环节。每次布置考绩计划，董事长与总经理一般都亲自参加，并对各部门经理如何实施考评工作提出具体的要求。在每次考绩的后期，公司领导都要集中一二天的时间，专门听取各部门的考评工作汇报，以工作实绩为依据，对升级与降级的两边对象，逐入分析，细致审核，以作出正确评价。现代企业考绩的特点是：企业的人员考绩制度化，使“优者”、“能人”随时脱颖而出，平庸之辈随时被淘汰，达到管理的高效率。
　　企业对员工的考核一般同时采用日常考核与年度考核两种形式。日常考核主要由部门经理以上的管理人员对其下属进行，一般每月考核一次，其结果在员工的奖金和浮动工资上面反映出来；年度考核由人力资源管理部门组织进行，根据不同的岗位制定不同的标准，从工作能力、劳动态度、贡献大小、出勤情况等方面进行考核，采取评分制，为年终奖、提薪、提职、培训等奖励提供依据。基层制度化的考绩程序是：在被考绩者进行工作回顾后，由其直接主管经理进行评估，并在综合评价后进行打分，然后由上级经理及人力资源部门经理确认，总经理审批，最后由部门经理与员工本人履行谈话等程序。
4.对应考人的一般要求
对于应考人而言，有以下的一般性要求：
（1）制定应考人的基本条件
　　应考人应具有的基本条件，多为法律所规定。就美国而言，其主要的基本条件，包括：①学历，这在美国本不重视，但近年来对某种全国性的考试（如文官入仕考试，CSEE），均规定以大学毕业为应考资格；②公民，担任各级政府公务员者，依规定需具有美国公民资格 ；③居住，应考者多规定其需在其辖境内居住达一定期限，但近年来有逐步取消及放宽的趋势 ；④年龄，通常规定最低年龄需在18岁以上，最高年龄需在65岁以下；⑤性别，由于工作性质之特殊，亦偶有规定限于某种性别人员始能应考；⑥家庭成员任公职的人数，对同一家庭任公职的人数原有限制，超过限额者则不得应考，但此种限制现已取消。
（2） 规定各种职务的资格标准
　　资格标准与考试的目的有关，目前所注重者为遴选有发展潜能之人，以期遇到晋升机会时不致发生困难 ；资格标准需经由工作分析而认定，并以所需专门知能表示，但此种专门知能又常转换为教育、经验或训练，认为具有此种教育、经验或训练者即可具有该种专门知能；因为此种转换并不正确，故对教育、经验或训练的规定，宜酌予降低。
（3） 注意考试的客观性、有效度与可信度
　　为了达到考试的预期目标，应注意：①客观性，即对考试成绩的评定，应有客观标准而不受个人主观的影响 ；②有效度，认定有效度的方法有两种，即一为对现有人员予以测验，如公认为绩效优异者可得高分，绩效差者只能得低分，则表示该测验为有效；二为对测验结果的优者与劣者，追踪其任后的工作绩效，如发现原先测验成绩优者现在工作绩效亦优，原先测验成绩低者现在工作绩效亦差，则表示该测验为有效；③可信度，测验可信度的方法有三种，即一为将同样的测验对同一在前后两个不同期间举行，就前后两次所得测验成绩间的相似性来认定其可信度；二为将同样的测验内容用不同的形式表示，就此两种测验间的相似性来认定其可信度；三为将测验分为两部分，对同一人作测验，根据此两部分成绩间的相似性来认定其可信度 ；同时应注意，考试不能过分依赖某一测验，最好能将若干种技术并用，以此之长补彼之短。
（4） 考核人员还应具备一定的数量
　　由统计学原理可知，考核人员数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考核得出的数据越接近客观值。然而符合考核人员条件，并且熟悉被考核者的人数总是有限的，而且，不符合条件的人所占比例愈大，考核结果的可靠性就越低，所以应尽可能选择符合条件的人员进行考核，人数以20-30人左右为宜，最少不能低于10人。
　　综上所述，绩效考核不仅要制度化而且应当规范化，非常注重考绩的科学性和客观性。根据不同的岗位特点，对员工全面推行“量化打分”的方法，以 “生产任务完成情况”为主要考核项目；对管理人员则以目标管理实施情况为主，结合工作态度、业务水平、团队精神进行分档评价。在考评汇总中，还须绘制考评等级的分布图和直方图，在充分研究分布图的普遍性和特殊性的基础上，合理地确定分数转换等级的标准。
(三)绩效考核的实现
1.绩效考核程序与评价因素
　　在规划和实施考核体系中，管理者必须决定用哪个程序。其重要性决不亚于考核的实际内容或考核怎么实施。如果员工认为绩效考核是轻率地进行的或者管理是草率的，那么他们就不会重视绩效考核，绩效考核也就发挥不出其应有的作用。绩效考核中管理的不统一可能会产生法律问题，即使歧视性的绩效考核可能不会被提起诉讼，但是拙劣的绩效所带来的士气的降低和生产率的下降也不利于组织的成功。
　　图3-1（此处图略）所示的是绩效考核工作的基本过程。虽然它主要说明的是成绩考评的情况，但是对其他种类的考评也适用。
　　一般来说，一种绩效考核程序应相对稳定和统一，组织不应随意变动考核程序，也不应对同样的员工采取不同的考核程序。通常一个完备的考核程序应具备以下内容 ：绩效考核目的确定；确定绩效考核机构及职责；明确绩效考核标准和范围 ；选择绩效考核方法 ；选定绩效考核的时机和时间 ；组织绩效考核 ；最后是整理绩效考核结果和进行绩效考核结果的应用与反馈 。当然，一个组织的绩效考核程序不一定必须具备上述程序的每一项，一些小企业的绩效考核程序相对于大企业的绩效考核程序要简单得多，它们可能把程序中的某几项合并为一项。
具体的流程如下所示：
（1） 组织绩效考核
① 考核前动员。在考核中，考核人员都存在着一种心理偏差，这些心理偏差直接影响着考核效果。因此，在考核前应有针对性地宣传动员。向他们宣传考核的科学性、目的和意义、考核方法的合理性及考核的有关纪律和要求。
② 考核方式及地点的选择。考核方式有集中和分散两种。集中考核就是将考核者集中在某一场所进行考核。 分散考核就是在明确考核要求以后，考核者各自分散对照参照标准进行考核。考核时可根据实际情况选择具体的考核方式，有时也可以将两者结合起来使用。
③ 考核的资料来源。绩效考核的资料来源主要有三种：客观数据、人力资源资料和评判数据。
a.客观数据。许多企业和单位都用客观的生产与数据作为员工工作成效的指标
b.人力资源管理资料。绩效考核的另一种资料来源，是人力资源管理数据和资料。采用的比较多的有缺勤率、离职率、事故率和迟到情况等。在这些人力资源管理数据和资料中，缺勤率是工作表现的最灵敏的指标之一。
c.评判数据。评判数据是绩效考核中运用最广泛的资料。剑桥大学受聘的教授们曾经对1500多种考核测量标准作考察，发现有60%的测定采用了管理人员对下级工作情况评判的方法，而主观评判却适用于几乎所有工作职务。评判数据以管理人员（上级）的评定为主，还包括员工本人的评判、同事的评判以及下属人员的评定等。
④ 考核的具体实施。在确定了考核的时间、地点、方式及获得了资料之后，就可以进行具体考核。具体的考核主要是考核者根据已有的资料和对被考核者的情况的了解，对照考核标准对被考核者进行考核。考核者应该客观、公正、实事求是地填写考核表。
考核进行完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意为考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情况而造成的心理压力。
（2） 整理绩效考核效果
考核数据的整理就是通过对考核实施所获得的数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法进行加工、整理、以得出考核结果的过程。
① 考核数据的汇总与分类。考核数据的汇总与分类，就是将收集上来的不同考核人员对同一被考核者的考核表进行汇总，然后根据被考核者的特点，对考核结果汇总表进行分类。
② 确定权重。权重，即加权系数。所谓加权就是强调某一考核要素在整体考核要素中所处的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而赋予这一考核要素或考核者某一特征的过程。特征值通常用数字表示，称为加权系数。加权能够通过确定大小不同的权重，显示各类人员绩效的实际情况，提高考核的信度和效度。
③ 考核结果的计算。在获得大量考核数据之后，可利用数理统计的方法计算考核结果。计算方法可用算术平均法和体操打分法。
④ 考核结果的表示方法。
a.数字表示法。这种方法是考核结果表示的最基本形式。它是直接利用考核结果的分值对被考核者的绩效情况进行描述的方式。
b.文字表示法。文字表示法是用文字描述的形式反映考核结果的方法。它是建立在数字描述基础上的，有较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析。
c.图线表示法。此方法是通过建立直角坐标系，利用已知数据，描绘出图线来表示考核的结果的方式。
（3） 绩效评价
　　工作绩效评价有两个基本目的：第一，是有助于人力资源管理者制定有关晋升、培训、报酬和纪律方面的方针与政策；第二，是有助于员工本身的发展。对人力资源管理部门来说，有能力比较和评价员工的工作绩效这一点是极为重要的。例如，如果要依据过去的工作绩效而从三个员工中提拔一人到更高一级的职位上去的话，就需要指明这三个员工中谁有最佳的工作绩效。同样，为帮助员工提高技能和寻求发展，了解记录员工个人的优点和缺点也是十分重要的。
　　与人事考评相关联的是人事档案的管理工作，企业中人事档案材料除了包括本人简历（基本情况）等内容外，还应包括：日常人事考评资料，包括历次奖金考评、提薪考评和各教育训练课的结业成绩等。这些日常的考评资料和记载是决定管理人员使用和提拔的决定性因素。使任何员工要想升任企业内的高级管理职务，就必须在长期的努力工作中，日积月累，形成优异的考评资料。这应该是比单项奖金或其他物质奖励更能激发员工积极性的有力手段。
　　这既需要对个人工作情况进行考核，又需要对各个部门或班组的工作进度、企业与单位的整体任务完成情况等评定 ；当人力资源管理培训工作需要对员工在工作薄弱环节进行专门训练与培养时，就可以通过考核进行诊断，不仅考察个体行为，而且应该测定影响个体行为的各种心理特征，从而决定培训的具体需要和要求。
目前在企业中，为人事档案管理设有专门的计算机管理系统和人事信息等。它们设在人事部内，企业所有员工的全部人事管理信息都分类编码存入其中，调用时十分方便迅速。这对于企业充分发掘内部人才潜力非常有效。
如果主管已经运用工作要项及绩效标准，说明了其对员工的要求。主管的考核工作只需将实际工作的绩效与既定明确的标准相比较即可。整个考核过程大体可包括收集情报、考核类别与尺度及自我评估三大部分。
① 收集情报。从这一次考核到下一次考核之间，主管应该搜集情报，使考核工作公平正确，否则评估就可能只是依据模糊的记忆或部属最近的行为、成就来判断。
② 考核类别与尺度。尺度能使主管区别不同程度的绩效。利用以下四类标准来评估绩效，也许是最简单且最佳的方式 ：a.不符合标准；b.符合标准；c.超出标准；d.表现杰出。有些机构用“不满意”、“满意”、“杰出”、“超出” 等字眼；也可用“无法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“优秀”等。
③ 自我评估。自我评估的观念在某些考核作业上并不是必须的。在没有自我评估的情况下，主管先独立完成考核表，而后再与员工面谈，借此了解并接受部属对自己考核的看法。
　　具有自我评估观念的主管，要对员工说的是：“你的参与很重要。可能有些你所知道关于你的绩效的情况，我不知道。我很希望你能有机会将这些告诉我，我会仔细考虑，再作最后的考核。”
人员考评中，主要的评价因素是：工作成绩、工作能力、工作态度（积极性）和工作适应性。
对工作成绩的评价主要有四个方面的要求，即工作量大小（数量），工作效果好坏（质量），对部下的指导教育作用，以及在本职工作中努力改进与提高等创造性成果。对这四个方面的因素，企业规定有明确的内容定义和评价标准。
成绩考评的程序大略如下：
a.明确的任务目标标准。在每一考评周期的开始，上级与部下就任务目标进行面谈商定，作为当期的成绩评价标准。
b.制定任务完成计划。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成计划，从质、量、教育和改善四个方面落实计划目标。
c.进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划，对工作任务的完成情况和结果进行自我评价（同时也对自己的自我开始计划的进展情况作出自我评价）。
d.观察结果的反馈。直接上级（考评者）把在工作过程中自己对部下（被考评者）的观察结果通过面谈形式告知部下的自我评价结果对照，对部下的进行指导和教育。
e.确定成绩考评评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填定成绩评价表，通过间接上级和人事部门的调整平衡，最终形成成绩考评评语。
2.绩效考核评价的种类
人事考核具有多种目的，企图只以一种综合性考核来满足多种需要是不现实的。针对不同目的，企业中实行着不同的考核。表3-1是企业中常见的考核种类及其要点。
　　员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。而下图中表示的是员工工作态度的评定项目。
　　通过工作成绩评定业务能力的通常作法是 ：观察过去连续两次或三次工作成绩考评的评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中较好的评语为准，工作态度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发愿望等较抽象的因素。评定这些因素，除了主观性评价之外，没有其他办法可想。员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。以日本企业为例，由于对各级管理人员的指导教育作用极为重视，调动部下的积极性，培养部下成为自己职位的继任人是各级管理人员能否得到晋升的重要条件，管理人员一般评价下属的工作态度比较认真慎重，以便通过工作态度评价达到促进员工上进心的作用。
现将几种考核的内容详述如下：
（1）奖金分配考核
　　奖金被看成是从企业盈利中给员工分成的部分，因而评定合资企业奖金的主要依据是员工对企业盈利的贡献度（即工作成绩）。工作成绩的评价是企业界中考核最基本、最重要的考核，在各种考核因素中，只有工作成绩是主观性最小，可以客观衡量的“物性因素”。
（2） 提薪考核
　　提薪考核与奖金考核性质略有不同。奖金考核的性质是“回顾性”的，是根据被考核者过去的工作成绩决定报酬多少。提薪考核的性质是“展望性”的，是预计被考核者一年度可能发挥多大作用以决定未来相应的工资水平。预计今后的贡献度，当然要参照过去的工作成绩，同时还要评价工作能力的提高程度。
（3） 业绩考核
　　业绩考核是对员工的工作效果进行考察和评估。由于工作岗位性质不同，员工贡献形式不同，因此业绩考核也需要不同的方式，其中主要方式有两种：一种是操作性岗位的业绩评估。这种岗位上，工作业绩可以比较直接地通过产品体现出来。因此对于业绩评估。在这种岗位上，工作业绩不能直接体现为产品，而体现为某种综合效益。例如一项新工艺新办法的投入使用，往往是多人协作的结果，而且这种工艺或者办法要产生经济效益，还需要通过很多中间环节，不能直接视为某一位员工的成绩。管理者的效益更是如此。一个部门经理的业绩，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作也分不开。对这类岗位进行业绩考核，与部门内的工作人员分不开，与其他部门的工作分不开。对这类岗位进行业绩评估，需要综合分析多方面因素，采取多种考核方法，例如因素比较法、评议法等，以求考核结果的客观性。
（4） 人事考核
　　人事考核是对员工能力和素质所进行的综合考核，其目的在于刻画员工的特点，为其更好地发挥特长创造条件。人事考核涉及的内容较多，不仅比岗位考核复杂，而且比业绩考核复杂。因为岗位考核和业绩考核主要是对员工实际情况的考核，而人事考核，不仅要考核员工已经表现出来的工作情况，而且要考核员工没有表现出来的工作潜力。相应地，员工考核的费用也较大，通常只用在对于特殊人才的考核上。
（5） 职务考核
　　职务考核分成两个方面 ：一是考察在本员工作中的熟练程度是否有提高，以决定是否增加职务工资。二是考察能力水平和适应性，以决定调整职务（调动工作）。调整职务主要是根据业务工作需要，职务调动可能引起职务工资的变化，但这不是调整职务的出发点，有时还需对职务工资的变化适当给予补偿。
（6）晋升考核
　　晋升考核是企业人事考核中最重要的工作。晋升工作关系着企业管理阶层队伍的形成，关系到企业发展前途，历来为企业高度重视。晋升考核也是对员工的全面评价。
　　我们已经讲过建立考核机构的原则是 ：考核机构应与人力资源管理权限相一致。进行绩效考核必须规定考核机构和考核人员的职责，以使考核机构和人员履行自己的职责，按职责进行考核工作。考核机构和人员的职责有：预测考核需求，规划考核程序，制定考核方案，决定考核目的和考核的层次水平和考核对象；选择和培训考核人员；培训被考核人员；根据企业的基础管理资料，如岗位规范、工作说明书等确立考核标准体系，界定考核标准的含义；选择考核方法；组织绩效考核；整理和分析应用考核结果，进行考核效果评估等等。
　　按照这些要求来衡量，曾经有一个时期，在某些人事考核制度不健全的企业中，普遍存在着以下一些弊病：
　　第一是多头考核。不少企业中，员工的考核评语，每层上级领导都有权修改。这样做的结果是，各级领导由于看问题角度不同，掌握情况多少不同，对员工的考核评语可能发生意见分歧。当然最终只能以最高一级领导的评语为准，结果，高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动，而被考核者的直接上级（例如班组长）则感到自己没有实权而丧失责任感。员工也会认为直接上级没有权威，而产生不服从领导，走“上层路线”等作法。
　　第二是考核协调会议。一些企业在最终确立员工考核评语之前，往往要召开各部门领导人参加的评语协调会议，平衡各部门的考核评语，防止出现过高过低的现象。这种会议实际上往往变成各部门争比例，争名额的吵架会。这样不但达不到真正的协调作用，还会出现不顾实际情况，硬性规定评语等级比例（优良、中、差、劣各占百分之几），或名额数量的结果。这种会议还将增加各部门之间的隔阂和对立，以及业务部门对人事部门的不信任。
　　第三是领导裁决。经协调会议协调平衡后的考核结果，最后送到企业最高领导人手里去审批。实际上，绝大多数企业最高决策者根本不可能对每个员工有详细了解，他的审批签字，等于把权威借来使用。这样做的后果，等于把员工对考核结果的不满转嫁到最高决策者身上。员工对企业领导的不满情绪，大多数是这样产生的。
第四是“保密”主义。人事考核，通常都理所当然地被当作“机密”来对待。
3.考核机构及职责
　　绩效的考核应由以下五类人员组成考核小组 ：管理人员（上级）、同事、被考核人的下级、被考核人本人和外部人员（用户等）或人力资源部门人员。有时候，需要由几个方面的人共同或分别对相同的对象作出考核。上述五类人员各有其参加考核的优势。管理人员（上级）是被考核者的上级领导，他对被考核者承担直接管理与监督责任，对下属人员是否完成了任务等工作情况比较了解，而且对被考核者也较少顾忌，能较客观地进行考核。同事通常与被考核者共同处事，密切联系，比上级更了解被考核者，但他们的考核常受人际关系状况影响。
　　具体考核人员由哪些人组成，取决于三种因素：考核的目的、考核的标准、被考核人的类型。例如，在一项有关企业中车床操作工人的考核中，目的是通过考核，了解员工绩效提高的程度。这就应该以员工的直接管理人员作为信息的主要来源，由他们做出考核。因为这些人最熟悉员工的工作情况，并能作出比较符合实际的判断。
　　一般情况下，所有参加考核的人员应尽可能具备如下条件：①有事业心，勇于奋进；②作风正派，办事公道；③有主见，善于独立思考。
　　考核的机构一般是一个组织内的评价中心，评价中心是近年来西方企业流行的一种评选管理人员法。这种方法把被试者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在这模拟工作情景下的心理和行为。
　　美国电话电报公司开创了这一先例。1956年该公司开发了“管理发展研究项目”，采用这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来。八年以后，即1964年，将当时报告拆封并与这八年里的实际升迁情况进行核对。结果证明，对被提升到中级管理岗位的人员中，80%的评选鉴定是正确的；在未被提升人员中，有90%在那时就预测到了。
　　西方管理学在对评价中心的效果分析中发现，由企业领导随意挑选的管理人员，按照使用结果，其正确性只有15%；经过各级经理层提名推荐的，正确性达到35%；而经过评价中心推荐的达70%。匹茨堡大学职业研究院的威廉•C• 柏海姆调查评价中心的研究项目后也指出； 经过中心评价选拔的管理人员比仅凭主管人判断而提拔的管理人员，其成功率要大两到三倍。
　　评价中心的目的是被测试者是否适宜担任某项打算委任的工作；预测被试者的能力、潜力与工作绩效的前景 ；同时发现被试者的欠缺之处，以确定培养内容与方式，因而它的测评人员一般由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家共同组成，对企业拟提拔的管理人员或选送学习深造的人员进行评选考核。因而评价中心的实施包括了提名、选拔、培训的一系列过程，这些一连串的步骤组成了评价中心的实施。
　　关于评价中心的效果，一些管理学家做了大量的调查、研究，这在前文我们已作了介绍，他们一致认为该中心能取得较好的效果。
　　例如美国彭尼公司的评价中心，经过三天的评审以后，每个候选人各有不同的表现，例如B和C即是两种不同的表现。
例1：一个不够理想的经理候选人。
　　B君在整个评价的表现被认为低于平均水平。有四个评价员认为他的表现低于平均水平，另两个评价员认为他的表现大大低于平均水平。
　　从表面看，B君表现得沉着，自信而又有条理，似乎超过了平均水平，但从他的绩效表现来看显示了相反的效果。
　　此外，在整个练习过程中也能有趣地看到，同事对B君的评价往往比评价员高，部分原因可能由于他在举止上表现得有自信并有上级风度。
例2：一个理想的服务中心经理候选人。
对C君的评价比起其他候选人来要高得多。他有40岁了，外表端正、整洁。在评价谈访中，C君来到评价员面前总是显得轻松、机智、对答流利，讨人欢喜。他陈述了现实目标的措施，对工作和公司显示了极大的关切。他受教育和工作的经历激发了他的动机和内驱力。举例来说，他在技术夜校毕业以后，每年还继续至少攻读一门课程，几乎不论到哪个组织工作，他都是或者曾经是承担了高级职员的职务，他的兴趣相当广泛。
　　在谈访中，他提到在目前的处境中有两点不甚满意。第一点，他感到自己没能使上层管理人员相信他的能力以及他的一些见解中的价值。
第二，他感到自己花费在文书工作上的时间比起技术管理要多得多。
对C君培训发展的建议：
　　对C君作为服务中心管理人员候选人估计远远超过平均水平。在顾问的关心和指导下，一年以内应该作好提升准备。要作一个周到的发展培训规划，保证他接触中心各方面的工作，让他接触一些区域的人员使他理解服务中心颁布文件的根据。
　　他需要招聘接待谈访和评价的经验，但一定要在严密的指导下进行，一直要等到他对接待工作有了领会为止。
　　考核的依据关系到考核结果的真实性和考核的质量，进而关系到管理人员的调动、提拔和晋升。因此考核的依据对于考核工作来说是十分重要的。但是不论怎样，考核不存在绝对的客观依据与绝对客观的考核结果。其一是因为管理工作本身就不是可以通过绝对的量化标准考核的，其二是因为评定管理人员的是人，而人则不可避免地会带有一定的主观性与片面性。尤其是对个人品质的评价，不可能不带有抽象的成分，而各方面的评价的根据也同样含糊不清。例如，考核一个人的开拓精神、合作精神、求实精神、决策能力、协调能力、公正、民主等方面的品质的确很难通过具体的量化指标表现出来，只能确定一些相对客观、比较具体的考核标准供自评和他评使用。尽管如此，在确定考核依据时还是要尽量做到：①不同工作要确定不同的考核指标体系；②考核标准应具体清楚，避免模糊不清、模棱两可和使评价者无从回答；③使考核标准量化。
　　考核项目的设计是一项复杂的工作，既要考虑到考核标准的全面，是否能概括被考核者的工作业绩和个人品质，又要考虑到便于评定者以及考核结果的真实性，因此在设计考核项目时要区分考核内容来考虑。
　　考核时间的确定包括进行考核时间的选择和考核期限的选择。考核时间除决定考核目的和企业管理制度相适应。定期提薪制度和奖金分配制度也是相适应的。每年提薪的企业其考核期为一年，一般应在过去一年的年终进行，以便根据员工的绩效确定其未来的薪金。每年两次分配奖金的企业，其考核期就要为六个月，分别在年中和年终进行。用于培训的考核，可以在员工提出申请或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时，对员工进行考核，以便发现要对哪些方面进行培训，培训到什么程度。升职的考核时间一般在出现职位空缺时或准备提升某位员工时进行。
4.公务员考试
　　世界各国的公务员考核制度区别很大，但也有共同之处，现在就以法国为例说明一下公务员考试制度。对于公务员考试制度的充分了解，有助于对企业考试制度更深入的理解。而且对于企业考试制度的完善有帮助。
　　法国公务员采取考试录用制，在国家公务员中，除500个岗位的政务类公务员由政府任命外，其余250万个岗位的公务员是经过竞争考试，择优录用的。
（1） 考试录用的基本原则
　　法国录用公务员在竞争考试的基础上，以考试成绩优劣为标准进行筛选、录用，它贯穿着四个基本原则。
① 公开竞争原则。法国政府为了得到第一流人才，求助于竞争考试，考试录用中的公开竞争原则有着双重涵义。首先是考试的公开性：考试程序与录用条件要公开，考试名次要公布于人，报考人的考试成绩应通知本人，若对考试评分有疑问，允许依法提出申诉，要求复核。其次是考试的竞争性：报考人的录用按其考试分数排列名次，鉴别优劣，优者录用。
② 一律平等原则，公民在担任公职方面具有平等的权利与机会，不论个人政治派别、种族、信仰、性别、（除个别特殊岗位）年龄和婚姻家庭如何，人人在“分数”面前平等，对他们录用的条件只是看其是否具备任职所需的知识和技能。1789年的法国《人权宣言》中明确规定：“所有公民在法律上的地位一律平等，故政府官吏的任用亦应平等，除以才能品德为根据外，不应受其他条件的限制。”但是，如果报考者不接受“保留义务”（即不能公开发表与政府不同的政见），则被视为拒绝参加报考。
③ 人才主义原则。挑选出类拔萃的人才为政府提供高效的服务和支持，是择优录用的核心原则。它突出表现在：第一，人员录用的择优性。一个公务员候选人要经过严格考试，层层筛选，合格后才予录用。否则，宁缺毋滥。20世纪80年代法国公务员录用率只有11%左右。第二，人才录用的广泛性。二次世界大战以后，政府功能向多元化方面裂变，科技进步导致电子计算机等先进设备进入政府各部门，国家对人才需求的多样性明显增长。法国录用公务员努力适应这一客观要求，不断增加公务员录用的开放性。
④ 按缺岗和预算录用的原则。议会每年对各部门录用公务员的岗位数进行表决，各部门根据岗位空缺和财政预算，提出录用各类公务员的准确数字，有空岗且财政允许才能录用公务员。各部门录用人数的计划必须由预算检察官核定签字。违反这一原则，审计法院就予以干预，法国现在每年大约新录用5万个公务员。
（2） 考试机关
　　在管理体制上，采取考试机关从属于行政系统的一元制模式，即考试机关隶属各个行政部门，使考试机关与行政系统间建立合作关系，提高工作效率。目前，法国政府各部门录用公务员，除A类由公职部直接负责外，其余由各部门自行负责。但是，各部考试录用公务员要接受公职部的统一指导协调和监督。具体分工是 ：各部每次考试录用公务员，制定规定（包括内外报考比例，考试方式、考试内容、考试时限等），要送经公职部审核同意。同时，各部成立考试录用名次。考试录用委员会，专门评卷打分的制定合格标准，确定合格人选、排出录用名次，考试采用委员会制，一般由4人组成，其中公务员2名，大学教师2名，均由部长任命，考试开始后，不允许替换。
（3） 考核功能
　　法国政府认为，对公务员实施考核，是重视对人的评价、使用和待遇的重要方面。通过考核，既能为公务员管理决策提供客观依据，又能促进公务员自我改进，具体表现在：
① 了解公务员的工作表现，作为公务员晋级、增加工资的依据。对按年功晋级的公务员，凡考核得分高、评价好的，可以缩短年资要求，提前给予晋级调整工资。由于国家预算的原因，政府规定需在晋级制度上有个限制，每年只能给50%的人以缩短晋级年限的机会。但不能说，任何机构的公务员只有50% 是好的。具体规定为：每百人中有50人可以享受缩短晋级年限，缩短晋级年限的50人中又有20人为一般性缩短，30人为较快性缩短的区别。一般按年度、人数及实际情况确定分数线。同时，对考核结果优良的给予奖励（奖金）。
② 了解公务员的现实能力和潜在的能力，作为任用公务员的依据。在选拔提升上，由行政部门领导根据最近几年（一般为3年）考核打分和评语情况，排出名次，对出现的空缺职位按已排列的先后顺序确定提升名单，由此可以调动积极性，充分发挥其作用。
（4） 考核项目
　　法国公务员考核内容有14项：a.身体适应性；b.专门知识；c.守时值勤情况；d.整洁与装饰状况；e.工作适应能力；f.合作精神；g.服务精神；h. 积极性；i.工作效率；j.工作方法；k.理解力；l.组织协调能力；m.指挥监督能力；n.观察力。各部在具体进行考核时，根据不同类别的公务员，至少应选择其中6项。例如对A类公务员考核选择的项目要多。重点考核其组织协调能力、工作方法、指挥监督能力等，对D类公务员考核的项目较少。重点考核服务精神、守时值勤、积极性等。
（5）考核标准
　　法国公务员年度考核是20分制，即每项考核最低得0分，最高得分20分。然后把各项相加，按照所得总分排列优劣等。考核按成绩分成A、B、C、D、E五等：A等（优异）140分；B等（优良）125分；C等（合乎标准）100分；D等（不合乎标准）85分；E等（低劣）60分。
为了消除各地区、各部门评分上的差别，法国政府建立了一套《评分平衡制度》，统一了全国的评分标准，各地区、各部门根据这个统一的标准，对所属公务员所评的总分进行综合平衡，以求得考核结果的客观公正。
二、绩效考核的实施
(一)考核方法选择依据
　　绩效考核方法决定了绩效考核所花费的时间和费用，决定了考核的侧重点。理想的绩效考核方法应便于操作，而且能使考核结果客观准确。因此，选择绩效考核方法应考虑以下几个因素。
1.绩效考核所花费的时间和其他费用
　　不同的绩效考核方法其难度是不同的，它所花费的时间和费用也是不一样的。绩效考核方法的选择必须考虑其所投入的时间和费用。与企业中其他工作一样，企业中的任何工作都有一个投入与产出的问题，企业要实现利润最大化目标，就必须使每一项工作的投入尽量少，产出尽量多。绩效考核工作也不例外，若绩效考核工作的投入大于产出，那还不如不进行绩效考核。绩效考核方法不同，其投入的时间和费用也不同，当然其效果也不同。投入的时间和费用是选择绩效考核方法的重要因素。
2.考核的信度和效度
　　考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。考核效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所能达到期望目标的程度有多大。一般来说，考核的效度高，信度也高；而信度的考核，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。
3. 绩效考核的精度
　　绩效考核的精度是绩效考核结果反映被考核者绩效的详细程度。不同的考核目的，对精度的要求也不一样。不同的考核方法，其精度也是不一样的。可以根据考核目的的精度要求，选择符合精度要求的绩效考核方法。当然绩效考核并不是精度越高越好。
4.易于操作
　　是否易于操作是绩效考核方法选择的又一因素。绩效考核方法应能使绩效考核易于操作。
5. 适应性
　　绩效考核方法的适应性是指某一种绩效考核方法能适用于哪些人员。一般情况下，不同的绩效考核方法其适应性也不一样，某一种绩效考核方法可能仅适用于某一类或几类人员。通常为了较好的绩效考核结果和效果，对不同人员采用统一的考核程序、考核方法、考核标准是较好的。因此，绩效考核方法的适应性是选择绩效考核方法的重要因素之一。
(二)绩效考核的科学方法
　　绩效考核的方法很多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。间接描述式比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。前者的优点是客观性强、精确度高，缺点是无法反映出潜性工作负荷。而后者正好相反。在实际使用中，以上两种方式常常结合应用，下面分别介绍各种常用的方法。
1.报告法
　　报告法是利用书面的形式对自己的工作所作的总结。
　　这种方法适用于较高级管理人员的自我评估，并且测评的人数不宜太多。
　　自我评估是自己对自己一段工作的总结，让被考者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己作出评价。如表3-2（此处图略）所示。
　　自我考核的意义是十分深远的，因为传统的由上而下的考核方法往往会受主管本身主观因素的影响，而使得结果与事实有所出入。此时若受评者不提出异议，则人事部门便将错就错，所采取的措施也会失去效果，久之则不利于公司的人才挖掘；若被考者对自己或他人的评价提出异议，则各执其理，也会带来困扰。因此，增加了自我考核，等于对自己公开了考核所注重的范围，被考者在平日工作中也可照此目标行事，同时，也可叙述工作情况及自我评价。以提供主管参考。
　　自我考核可以让被考人写一份工作报告，对照岗位要求，回顾一年的工作及列出将来打算，并举出一年内1-3件重大贡献事例及1-3件失败的事，并对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己独立完成总结。
2.工作标准法（劳动定额法）
　　制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。
　　现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是工作成绩的一部分；其他的一些方面也应被考核到。当进行提升根据员工之间互相比较结果确定薪金时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受影响。许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此，其他绩效考核方法用得越来越多。
3.相互考核
　　所谓相互考核是指同事之间、部门之间平行关系的考核。例如一个科里的科员们互相打分评判成绩，或是工厂的操作工彼此评判。现代企业常采用此方法，以表明他们的开明作风。
　　相互考核的方法盛行于二次世界大战期间的美国军队，它又称为公评法，办法是由某人的同事或部属联合起来对他加以评定，以作为升迁、考绩的参考。
相互考核有以下优点：
(1)在时间有限而人事变化迅速时，采用此法可以把握时效。
(2)让下属有参与感，形成企业内的民主作风。
(3)大家都是朝夕相处的伙伴，彼此了解较深，力求做到客观性。
(4)只是综合一个人的印象，而非评定某人的特定技能，在技术上较为简单易行。
但是，这种办法也可能产生以下弊端：
(1)人缘好的人往往得到好评，但人缘好未必表示他办事能力强。
(2)此办法有时会被善于心计者利用，他可能在人际关系方面下苦功，使别人产生错觉。
(3)此办法易造成同事间彼此的猜忌、内部失和、帮派之争等情形。
(4)这种民主评定的方法往往不为主管所接受，一方面得作统计，另一方面会觉得下属瓜分了他的权力。
　　既然相互考核有优点也有缺点，因而应慎重实施，根据实际情况而定。如果该企业的一贯作风是开明的，则不妨可以一试，如表3-3 所示。
表3-3 （此处图略）对某部门的评价
(1)对某部门的了解
(2)该部门在公司中的作用、功能
(3)该部门的工作表现
(4)该部门的信息沟通性
(5)报表、公文处理及时性
(6)工作完成及时性
(7)对该部门的工作质量满意度
(8)该部门为其他部门的服务性
(9)该部门与其他部门的合作性
(10)该部门的错误及重大失误
(11)该部门的工作效率
(12)该部门员工的工作热情
将每一个指标分成不同的度，从左到右以不同的分数加以表示，如0、1、 2、3、4、5、，这样满分为60分，最低分为0分，分数越高，表示该部门的评价越高，反之则低。
　　对部门的印象反映了其他人对管理人员管辖范围的工作评价，从而从一个侧面反映了该管理人员的管理水平。
4.排队法
　　排队法就是考绩者根据自己所管辖人员的工作成绩的大小进行排队而进行的考核。这种方法较为简单，在所属人员不多的情况下，省时迅速。常被用于进行月度考绩，以确定奖金的分配。
　　排队法在实际运用中，还衍生出一种配比法。例如，在5个人中将甲与乙相比、甲与丙相比、甲与丁相比，依此类推，根据配比的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把5个下级笼统地排队。这种方法的缺点是，下级人数一多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配比的次数将是按[n（n-1））]/2（其中n= 人数）的公式增长的。5个下级的配比需要10次；10个下级就要配比45次；如有50个下级就要1225次。而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
5.因素评分
　　它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现在各因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考绩者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。
可将考绩因素定为四项：
(1)出勤，占总分30%，分为上、中、下三个等级。出勤率100%为满分（30），病事假一天扣1分，旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得分。
(2)能力，占总分20%，分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内如有1个月未成下达任务的扣10分。
(3)成绩，占30%，分上、中、下三等。协调性好，积极主动工作、安全生产、完成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究作出处理者一次扣10分，情况严重者不得分；如有1个月未完成下达任务的扣15分，病事假每1天扣0.5分。
(4)组织纪律，占20%，分为上、中、下三等。工作服从分配、遵守规章制度、讲究文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作失职经公司处理者一次扣10分。各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、15%。
6.量表法
　　评级量表是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者作出考核。评级量表法之所以被用得最多是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。
　　评级量表法之所以能实现考核的目标是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看做绩效增长或被用作进行提升的依据。
　　除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表表现为上的每一点的特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工（被考核者）的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。如什么是 “低于平均”？多数评量表都是非表形式的，因为其考核内容工作与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，统计一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。
　　总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
　　评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
7.AFP方法
　　考绩的AFP方法是三种方法的综合：A表示AHP即层次分析法；F表示Fuzzy，即模糊测评法；P表示Pattern Recognition，即模式识别。A、F、P三者有机地结合在一起，互相弥补。形成一个完整的整体。它不仅可以科学地确定指定指标体系的结构、权数，识别、筛除极端意见，还可使评分根据实际情况而变化。AFP方法可以进行直接绝对评分、两两比较相对评分、模糊评分或任何两种或三种方法的混合评分。
　　AFP方法应用软件是以非工程类专业背景的人事组织者为对象，在目前已经十分普及的各种类型的个人电脑上采用简明的中文人机对话方式进行信息传递，操作者只要根据计算机屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的结果，对测评结果可以通过屏幕直接显示或打印文件，也可以对测评结果进行文件存贮和复制、删除和调用。
8.点因素法
“点因素”是目前先进国家较为普遍采用一种考绩方法。美国福克斯波罗公司根据企业的实际情况，推行了点因素考核法。
“点因素”中，“因素”为考核的内容，“点”为各项内容的计算分数。“点因素”考核是从对每个员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面的考核进行的。每个工作岗位和每种工作表现，都有一套预先制定好的“点因素”评定标准和与各种点数相对照的报酬等级。根据每个员工岗位工作职责和实际成绩，按考核标准进行评定，获得总点数，决定相应的等级。点数越多，等级越高，所得的报酬也就越多。
“点因素”考绩的基本步骤是：
　　第一步骤，根据员工担任的工作繁简、责任大小，把人员分为三类：一般员工为“类别一”，一般职员和助理工程师以下的技术人员为“类别二”，科室组长以上的管理人员和工程师为“类别三”。
　　第二步骤，对每类人根据其工作岗位情况和表现情况设有不同的考核因素与计算标准。
9.强迫选择法
　　在强迫选择法中，考核者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项（有时选两项）。考核者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工表现的项目。和评级量表不同，最高管理当局认为是积极的或消极的绩效评价在描述语句中是不明显的。因此，考核者不知道一个员工的考核结果是低、高、或是平均。采用强迫选择法常可以避免考核者的趋中倾向、过宽倾向、晕圈效应或其他的通常的考核误差。
　　强迫选择法可以用来考核特殊工作的表现，也可以运用到适用于全企业的很宽的工作成绩描述。和评级量表法一样，强迫选择法最终的考核分也是数字，而且用起来又快又容易。
　　强迫选择法也有自己的致命弱点。考核者会试图猜出人力资源管理部门的哪种描述是积极的，哪种描述是消极的。另外，一个好的监督者（也是考核者）想利用考核结果作为开发工具是不可能的，因为考核结果并不反馈到员工。考核者完成考核表的填写后，把它交给人力资源管理部门或最高管理当局。因此强迫选择法很难用于开发目的。
10. 面谈考核法
　　面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人事管理的各个环节上。比如，企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定，用在考评工作的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩，成绩考评中的反馈面谈等等。
　　录用时的面谈测验主要是为了了解书面测验无法反映出来的对本企业的适应性情况。为了减少人对人评价时的主观性，通常由多数考评者（3～5人）同时与录用对象进行面谈，然后综合各人的考评评语。为了防止面谈内容发生偏颇，都预先拟定面谈考评表格，详细列出要考评的内容（考评因素），逐条进行考评。在有限的时间内，为了尽可能准确作出评价，还可以采取“集体面谈”，即由考评者提出某一个话题，使一组被考评者展开自我讨论，考评者则从旁边观察被考评人在讨论中表现出的能力和特点，记入考评表。当考评者认为一个话题的讨论不能完全反映情况时，可以引导或更换到其他话题直到足以作出评价为止。
　　晋升中的面谈答辩一般由多个上级管理人员组成考评团进行，但这种考评的结果并不具有决定性作用，因为晋升主要由长期以来日常考评评语的积累效果决定。
11.人事考评表
　　各种人事考评表格是构成员工人事档案的主要部分。应该重视的是平时考评结果的积累与综合，不采取“一锤定音”的集中考核。
　　人事考评表有各种形式，视不同目的而定。人事考评表通常由考评标准和考评用表两部分组成，有时把两部分印在同一张表上，长期稳定的考评标准常常作为企业制度，以成文的形式固定下来，这时也可以不附在考评用表后，只在考评用表上注明引用考评代号。
12.短文法
　　主要用来对员工开发的绩效考核方法是书面短文法。考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处缺点的例子。由于这种方法迫使考核讨论绩效的特别事例，它也能减少考核者的偏见和晕圈效应。由于考核者得列举员工表现的特别事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。
　　这种考核方法也有一个明显的弱点 ：考核者必须对每一员工写出一篇独立的短文所花费的时间是难以忍受的。另外，短文法不适用于估价目标，因为没有通用的标准，短文法描述的不同员工的成绩无法与增长和提升相联系。这种方法最适用于小企业或小的工作单位，而且主要目的是开发员工的技能，激发其表现。
13.目标管理法
　　被讨论的最广泛的绩效考核方法是目标管理（MBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司则遭到了失败，还有一些则模棱两可。通常，MBO程序如下：
第一步，监督者和下属联合制定考核期内要实现的目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。
第二步，在考核期内，监督者和下属根据业务或环境变化修改或调整目标。
第三步，监督者和下属共同决定员工是否达到了目标，讨论失败的原因。所要研究的问题是像罢工、市场变化或劳动争议等导致偏离预期目标的原因。
第四步。监督者和员工（下属）共同制定下一考核期的目标和绩效目标。
　　MBO方法的好处很多。员工和监督者均参加考核程序。考核的焦点是特殊的目标而不是像合作和依赖性等类似的泛泛的个人品质。MBO方法独一无二的地方是，目标是在考核期开始前事先确定的。事先讨论过考核方法在员工成绩已经完成之后应用。由于MBO程序在考核期开始前给员工以指导，因此它在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。在绩效考核体系中，MBO程序的目标制定方针也是独一无二的。MBO方法的缺陷是，在考核中监督者和其部下都得花时间并做出努力。
14.合成法
　　雇主有时决定利用包含着开发性目标的形式又包含着评价性目标的形式的考核方法。肯德基烤鸡的考核是一个因素的三点（极好、满意、不满意）量表。另外，还有一个总的绩效评级。这个表也要求用短语解释所给要素的每一评级。这个考核表不同于许多别的表的一点是它考核的是一个“团队”而不是一个员工，它表明肯德基烤鸡的重视点既在团队又在个人。
15.关键事件法
　　某些现代绩效考核方法应用了关键事件法，以便考核更具有针对性。关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。特别的好或差的工作表现可以把最好的员工从一般员工中挑出来。因此，这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动。一旦考核的关键事件选定了，所应用的特别方法也就确定下来了。关键事件法一般有如下几种：
(1)年度报告法。这种方法的一种形式是一线监督者保持考核期内员工关键事件的连续记载。监督者每年报告决定员工表现的每一个员工记录。其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（标准或平均绩效水平）。年度报告法的优点是它特别针对工作，其工作联系性强。而且由于考核是在特定日期就特定事件进行的，考核者很少或不受偏见的影响。
　　年度报告法的主要缺陷是很难保证员工表现的精确记载。由于监督者更优先地考虑其他事情，因此常常不给记录员工表现以充足的时间。这种不完善可能是由于监督者的偏见或简单地由于缺乏时间和努力。如果管理当局对监督者进行必要的训练，使他们能客观、全面地记载员工的关键事件，这种考核方法也可以用于开发性目标。年度报告法的另一缺陷是缺乏关于员工的比较数据，很难用关键事件的记录来比较不同员工的绩效。
(2)关键事件清单法。关键事件法也可以开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一工作要给出20或30个关键项目。考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号，这表明他们考核期表现很好。一般员工将只得到很少的检查记号，因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。
　　关键事件清单方法常常给不同的项目以不同的权重，以表示某些项目比其他项目重要。通常权重不让完成被考核的考核者得知。基本位员工关键事件清单上的检查记号汇总以后，就可以得到这些员工的数量型的评价结果。由于这种方法产生的结果是员工绩效的数字型总分，因此必须为组织内每一不同岗位制定一个考核清单，这种方法是很费时间而且费用也很高。
(3)行为定位评级表。这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对绩效作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。这种方法用起来很容易。这种量表用于评价性目标，它很容易获得与绩效增长和提升可能性相联系的数字型评价结果。这种方法也更能用于开发性目标，因为它是与工作紧密相联系的，而且用代表好的工作成绩的关键事项作为评价事项。
16.对照法
　　对照法是依据一定的标准，根据标准进行比较，找出被评对象的差距的一种方法。
　　管理人员要对属下进行评价，决定升迁某人时常采用此法。
　　首先要将能力进行区分。同一能力，存在高低程度的差异，应该在量上加以区分。比如外语知识的掌握情况，关于这点存在着个体差异是必然的，到底区别大小如何呢？我们将德语知识看成一种外语的综合能力，它包括日常会话、词汇量、语音、听力、书面理解能力以及语法知识等。
其次，要对每一个能力作出详细解释，让评判者没有理解上的差别。
最后，制定能力对照表，以便对每个考察对象进行考察和对照。
为了使对照更加科学，有必要对每一能力作一详细介绍，以便统一概念，制定共同的评价。下面是各个项目能力的解释。
专业知识：掌握本专业知识；掌握邻近专业知识；学习专业知识的能力；学习专业知识的愿望。
实际运用：（指在实际工作中运用理论知识和经验的能力）；组织、计划能力；适应新工作的能力 ；对重要性和切合实际性的辨别能力。
主动性 ：寻找新的问题，新的任务范围主动性，对自己工作在时间、质量和数量上要求；独立着手解决问题 ；学习新技术主动性；改进工作方法主动性。
决策能力 ：收集、分析数据的系统性；利用他人经验的能力；对不同解决方法带来后果的预测能力；评价解决方法能力；
责任性 ：对自己的决策负责；对由自己决策而造成的后果负责。
处理信息 ：提供信息目的明确性；提供信息及时 ；表达准确 ；区分重要信息和次要信息；开发信息来源；选择正确的媒介；与部下、同事、上级交流信息的愿望。
小组工作能力 ：交往能力；说服能力；适应环境能力；与小组和决策的一致程度；领导小组能力；接受批评；宽宏大度。
下放任务和权限能力 ：对下放任务和权限重视程度 ；利用任务和权限下放；鉴于部下的能力处理好任务和权限的关系。
制度目标能力 ：利用目标来引导部下；目标与上一级目标一致程度；目标的现实性；协作性制定目标。
评价和引导部下：对部下的成绩和行为的评价有规律、及时；让被评者参与评价过程；制定和有效地使用引导手段。
(三)绩效考核要素体系与标准
1.内容
考核的对象不同，考核的目的不同，绩效考核的内容也不同。
(1)群体绩效考核要素体系的内容。按考核对象的人数多少，绩效考核可以分为对群体或部门的绩效考核和个体的绩效考核。其中群体绩效考核根据其工作性质的不同，又可分为管理性群体绩效考核、服务性群体绩效考核、科学性群体绩效考核和生产性群体绩效考核。对于管理性群体和服务性群体，其性质是比较相似的，它们一般不会有客观的成果产出，因此考核中应主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群体的气氛等指标。对于生产性群体，它一般有客观的物质产出。因此，对其考核一般应以最后工作成果如生产数量、生产质量等为主要考核指标，同时也要考核其工作方式、群体气氛等指标。而科技性群体则可能会产生客观成果，也可能不产生出客观成果，介于前述三种群体之间，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。实际上，企业更多的、更常用的还是对个人的考核。
(2)考核要素体系。对个人的绩效考核，对象不同，其绩效考核要素体系也不同。一般情况下，可根据企业岗位分类分解的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考核要素体系。当然，其粗细程度，即是否对企业内每一小类每一级岗位均制订出绩效考核要素体系，要视企业的规模、被考核者人数以及考核目的等因素来确定。对于一般的企业，主要根据被考核者工作的性质，即根据岗位的分类的结果来确定。
企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：
①按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。如将企业全部岗位分为：管理岗位和生产岗位两大类。
②按照工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类或小类，划分层次最多不超过两个。例如，某企业将管理岗位归为10小类：生产管理类；经营管理类；财务、审计类；科技管理类；人力资源管理类；教育培训类；物资管理类；行政管理类；综合管理类等。生产岗位大致可再细分为基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等若干小类。
2.设计方法
(1)绩效要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考核程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。分档可以是三档（即非考核不可、非常需要考核、需要考核），也可以是五档（即非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等）。如对推销的绩效考核要素体系的制定，在工作分析的基础上，需要对推销的绩效要素用绩效要素图示法分为三个档次列在图上，如图3.2.1 所示。
根据绩效考核要素体系设计原理，对推销员的绩效进行考核，主要应考核以下要素指标：销售额及其增长率、销售费用、不良绩权比率、对客户及顾客礼貌、从公司全局出发等五项指标。
（2）问卷调查法。这种方法是设计者以一种书面形式，将项目和问题表示出来，分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见的一种方法，问卷调查法的程序包括：
第一步，根据考核目的、对象等情况，调查绩效考核要素。
第二步，给每个调查要素一个定义，以明确它的内涵和外延。
第三步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定问卷采用的形式、调查对象、范围和方法。
第四步，编制调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。对于其中所提的问题要注意：在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。对于回答问题的方式有封闭式和开放式。两者各有优点，可根据需要选择。在回答问题的次序上可按逻辑性、先易后难的顺序回答。
第五步，分发问卷。通过一定的渠道分发问卷给调查者，选择的渠道应是可靠的。
第六步，回收问卷，进行统计分析，处理调查结果。
3.评估程序
　　一个组织之所以创造和实施绩效考核目的是为了达到某些预定的目标。在公司的人力资源管理政策中，常常能发现组织考核项目的目的和目标的详细清单。如果这些目标达到了，许多企业便不再前进了。平时，考核项目主要目的在于激励和某些其他功能，一般并不评估其目的实现程度。在极端的例子中，观念错误、缺乏操作性的考核项目可能会导致员工和管理当局的不良情绪、不公平的感觉、阻碍职业发展和就业歧视。定期的绩效考核评估表明好的管理，并且产生好的感受。
　　那么，怎么评估一个考核系统呢？英国一个具有大约2000名员工的公司采用了如下评估程序：
(1)面谈。与来自各部门的管理人员面谈。讨论集中在考核系统的长处和劣势以及考核系统改进的建议上。
(2)员工记录的分析。运用随机抽样法以发现可能的歧视、趋中误差、宽大误差和晕轮效应误差。
(3)员工和他们考核等级之间的相关分析。员工的考核等级是和某些个人或工作因素（如年龄、种族等）相关的。询问员工是否与他们进行了考核结果的讨论。
(4)考核系统的比较分析。把公司所用的考核系统和其他公司所用的考核系统比较。
通过设计新的考核系统校正了考核系统的问题，其工作包括：
①开发两种分离的考核表，一种用于非管理人员，一种用于管理人员和高级职员。
②根据与工作的相关性程度大小给每一个考核因素加权。
③用行为来定义评级因素，以使得考核更客观。
④设计一个管理性和职业性员工的目标管理体系，员工和他们的监督者共同决定绩效目标。
　　一种考核系统的方法是最高管理当局向管理者提供反馈。向管理者提供关于他们的考核质量是有好处的。这种活动既简单且费用低廉，而且管理人员意识到了他们作为考核者的表现是需接受评估的。最重要的是，当让考核者了解了其他考核者的考核等级——指考核结果时，可以有效地减少他们考核中的宽大误差。没有这些信息，考核者不知道他们考核是多么严或多么宽。
　　某些时候可以用群体考核补充管理者（也是考核者）对员工的个人的考核，因为在多数工作情况中，单个员工的绩效明显地要受到工作群体的影响。如果员工有互相考核的机会，作为监督者的考核者就能得到一些很有价值的信息。考核者可以利用群体互相考核的结果去检验对单个员工自己考核的精确性。如果同事同样地具有互相考核的机会，考核将会更公正，因为他们不必互相面对。群体考核可以使考核者不会凭感觉考核。群体考核的另一个好处是不会像监督者考核一样，群体的观点不会被员工个人抵消。另外，有证据表明，群体考核的有效性较高。
4.考核要素体系设计步骤
确定绩效考核要素体系，一般可分为四个步骤：
第一，工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核要素。
第二，理论验证。依据绩效的考核的基本原理与原则，对所设计的绩效要素进行论证，使其具有一定的科学依据。
第三，进行要素调查，确定要素体系。根据工作分析初步确定的要素，运用绩效考核要素体系设计方法，进行要素调查，最后确定绩效考核要素体系。在进行要素调查和要素体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使要素体系更加准确、完善、可靠。
第四，修订。为了使确定好的要素更趋向合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的要素提交领导、学术权威或专家会议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核要素体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核要素内容更加理想和完善。
5.考核标准
绩效考核标准一般有两种 ：一种是综合等级标准，另一种是分解提问标准。
(1)综合等级标准。把反映绩效考核要素内涵及外延等诸方面的特征进行综合，并根据综合结果按照反映绩效考核要素综合结果的不同程度顺序进行等级划分，并指派一定的值。在考核时，考核者可根据考核要素，参照等级划分标准，来确定被考核者在某个要素上所处的等级位置。
编制综合等级标准时，首先应明确各要素具有的特征，然后把这些特征收入到每一个等级档次中，看这些特征各个等级的具体体现是什么，将每个具体体现用文字描绘出来，就成为这个等级档次的标准。
(2)分解提问标准。把反映考核要素内涵和外延等诸方面的特征独立并列。对独立并列的特征以一定的方式进行提问，根据提问的内容，提供对每一问题不同程度的回答。
　　编制分解提问标准时，在明确了解各要素的行为特征之后，以行为特征为指标，选择确切的描述进行提问。问题的内容应尽可能具体，接近于客观实际和日常工作，尽可能隐含所要考核的要素。问题明确后，再根据问题编制评定标准。
　　标准的制定依不同的社会形态，企业的目标和性质而略有不同，因而各个评价中心测量的指标是不同的。
　　美国电话电报公司的项目有下列20项 ：组织和计划能力、决策能力、创造力、人际关系技能、行为的灵活性、个人活力、对事物变化的忍受力、应变能力、学习能力、兴趣广泛性、内心的工作标准、工作绩效、口头表达能力、社会角色知觉能力、自我努力目标、精力、忍受延迟报酬的能力、受到上司称赞的需要、受到同事称赞的需要、目标的灵活性和安全需要。
　　绩效考核标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。在编制时要遵循如下原则：
①定量要准确。标准能用数量表示时应尽可能使用数量表示。如对推销员的销售额要素，假如分成三档的话，用“50万以上为‘合格’得1分，100万以上为‘良好’得3分，150万以上为‘优秀’得5分的标准就比‘较少’得 1分，‘较多’得3分，‘很多’得5分”的衡量标准要好。同时，标准的定量必须准确。定量准确包括三个方面 ：一是各要素标准的起止水平应是合理确定的；二是各标准的含义，相互间的差距应是明确合理的，评分应是等距的；三是选择的等级档次数量要合理。
②内容要先进合理。所谓先进是指考核标准要反映企业的科学技术水平、管理水平，不至于使员工的每项要素都达到满分。所谓合理是指，考核标准又不能太严，使员工的考核分数都很低。一般情况下，应以多数员工都能达到的水平为考核的及格分。
(四)绩效改进计划
　　绩效改进计划就是采取一系列具体行为改进部属的绩效，包括做什么、谁来做、何时做。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点：
1.切合实际
　　为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着三条原则 ：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不列入计划；也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。
2.计划要有时间性
计划的拟定与实施必须要有时间的约束，避免流于形式。
3.计划内容要具体
应该做的事必须述说清楚、具体、看得见、摸得着、抓得住才行。
4.计划要获得认同
绩效改进计划必须得到双方的一致认同方为有效，才能确保计划的实现。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。
5.绩效改进指导
现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。
(五)考核时间安排
　　一般而言，评价中心用来评选初级管理人员的典型评价项目，需要花一天时间，而衡量中级管理人员则需要三天时间，评价中心一次评价六到十二个被评者，由六个评价员进行测评。
　　按照领导后备力量的选拔和培养制度，经过部门级经理的提名，该公司选出了符合前提条件的32名被试者作为第一批的领导后备力量候选人，将之随机分成五个组，每组分别由6、6、6、6、8名被试者组成，每期的评委人数也与之相适应，每组考核将持续两天时间，时间必须周密、详细，具体地遵守考评时间安排。
　　在实施过程时，除了要对时间计划、评委安排进行仔细考虑外，还要在组织上进行充分的准备，准备好资料，足够用的大大小小的纸张、日历表、回形针、书写板、书写架以及要及时地协调日期，以保证全体评委及候选人准时参加，订好宾馆及房间等，在组织上保证评价中心的顺利进行。
三、企业测评体系
(一)企业测评体系概述
1.企业测评的三大阶段
　　对管理人员测评的重要性被越来越多的人所认识和重视，其目的在于通过科学的测评，为人员的奖惩、晋升晋级、聘任等人事决策提供依据。测评进程主要分为三个阶段。
第一阶段 ：研究摸底，制定量表。在此阶段主要调研公司内部情况，形成测评量表框架，制定量表初稿 ；同时征求有关人员意见，修订量表，形成正式量表；向公司骨干人员就测评的目的意义、方式和方法，特别是就如何使测评结果反馈给对方的、能真正起到调动人员积极性的问题，进行专题报告，为测评的顺利进行打好基础。
第二阶段：测评实施，数据处理。组织各参加测评的人员进行测评的实施工作 ；对测评数据进行分析处理，并对每个被测人员作出书面评定。
第三阶段：反馈结果，征询意见。心理测验作为心理学的研究方法之一，始于欧美，现已得到较好的发展。
　　心理测验包括智力测验、各种人格测量（如投射测验与主题统觉测验）、各种操作能力和能力倾向测验，这些都由受过系统心理学训练的心理学家担任主试，并且测验要经过可信性和有效性，即信度和效度考验，只有经过考验的测验方能推广运用。
近年来，心理测验工作开展迅速，对若干国际上著名的测验，均进行了修订。修订的智力测验量表有：第三次修订的比奈量表、韦克斯勒成人智力量表、韦氏儿童智力量表、韦氏学龄前期和学龄初期儿童智力量表和丹佛发展筛选测验
　　在个性测验方面修订的有：明尼苏达多相个性调查表、Y-G性格测验、卡特尔16种个性因素测验以及艾森克的人格问卷、外倾向性测验量表等。
　　在记忆测验方面有：韦氏记忆测验、许淑莲的心理测验等。
　　以上测验均可在评价中心加以选择利用，例如美国彭尼公司的巴汉姆评价中心就采用心理测验的方法对候选人进行考评，取得了不错的效果。
　　另外，一些问卷测验也可以在评价中心里加以使用，从而可以多角度地对被试者结果进行比较，通过二者的比较可以看出自我认识和他人认识的区别，从而反映出候选人的人性品质。
　　文件框、无领导小组讨论及心理测验都是评价中心的主要内容，此外还有许多模拟情景的练习，如小说练习、建筑练习、墙壁练习等。它们的具体操作方法虽然不同，但都有一个共同特点，即可以让评价人员在客观的情景下进行有效的观察，这几种常用的方法，在使用时要进行慎重的选择，以符合自己的企业和公司的具体要求。
2.测评原则
结合企业的实际，设计编制了测评的要素体系，其要素设计的原则如下：
（1）微分化原则
　　有些要素含义过于笼统，如交流能力包括表达能力、说服能力，管理能力包括制定目标、选择工作重点等等。面对这样的要素含义，可能会使测评人员的打分产生偏向。如，同样是评价一个人的“交流能力”，根据要素含义，有的人侧重于对“表达能力”的考评，有的侧重于“文字表达能力”，有的人侧重于 “口头表达能力”，而有的人则侧重于“说服能力”的考评，这样测评的角度不同，势必会使测评结果失真。为此，有必要对这些要素进行微分化处理，如管理能力，分解为决策能力、领导能力、监督能力、用人能力、协调能力等。这样就使要素含义达到较高的清晰度，使测评结果更加有效。
（2）针对性原则
　　同样要素，在不同工作岗位上会有不同的行为表现，这就要求要素含义具有针对性，即与岗位要求紧密结合。如，同样是“协调能力”，对财务部经理来说，指的是“能处理好公司内部的各种关系及与银行等金融机构的关系，使工作能够顺利进行”对工程设备部的管理员来说，指的是“能处理好部门内部、部门之间的关系，使工作能够顺利进行，问题得到及时解决”。要做到要素具有针对性，必须对被测评人员的职务进行分析。
（3）共同性原则
　　虽然岗位的要求各有不同，但公司的管理人员有其共同的特征，因而对管理人员有共性要求，在总公司的测评量表中，“宏观决策能力”、“协调能力”、 “消化吸收能力”、“外语水平”、“知识面”是他们在工作实践中搜索得出的作为公司各部门的管理人员应具备的共性能力。如“消化吸收能力”之所以重要，因为要适应总公司为竞争、生存、赢利而下达的生产更新任务，就必须具有消化吸收能力才能适应总公司的要求，以适应市场变化的需要。因而在这次测评要素的设计中，也专门设置了几个共性要素，如知识与经验、协调能力、民主性等，以突出作为现代企业管理人员的功能特点。
要素结构细分为三类，即素质结构、智能结构和绩效结构三个部分，可用下列公式表示：
E＝E1+ E2+ E3式中，
E--测评的要素体系；
Ei--素质结构及其要素；
E2--智能结构及其要素；
E3--绩效结构及其要素。
素质结构：是指人的品德素质，由责任心、民主性、主动性等要素构成。
智能结构：指人的一般能力、特殊能力、知识结构和专业结构，它是先天遗传、社会历史、教育因素及个人努力几方面相互作用的结果，由知识与经验、发现解决问题能力、对事物的敏感性、协调能力、创造能力等要素构成。
绩效结构：是物化的素质和智能，也是衡量素质和智能水平的重要标志，由完成任务的速度即工作效率及完成任务的质量和数量即工作效果构成。
　　对于领导决策者和经营管理者而言，可以通过测试检验自己的领导能力、经营管理能力，以及其他经营管理技能。
对一般员工而言，可通过测试，自我检查在工作中的表现，检验自己各方面的能力，使你可以清楚地了解自己，更好地扬长补短。
人们要完成任务，要达到某种目的，他们所采取的态度、方式方法都不太一样，各人有各人的个性和特点，每个人的个人成就方式也受政治、文化、经济、教育等背景环境因素影响。随着社会、组织行为的变化，尤其是世界进入到高科技、信息、知识爆炸的时代，为了迎接“国际化、跨国化、全球化”的竞争与挑战，作为个人都应了解自己的个人成就方式，取长补短，使个人成就方式适应社会和组织的需要，尤其是要适应跨文化组织的需要。作为组织，也应了解组织中的每一个人的个人成就方式，将每个人都安排在适当的岗位上，充分发挥人力资源的作用。
(二)各类测评实践
1.Y-G性格测验
日本京都大学教授矢田部达郎，关西大学教授过闪美延等以美国心理学家吉尔福特的三种性格测验：即吉尔福特人格量表、吉尔福特—马丁人格量表、吉尔福特—马丁人事调查表为基础，根据日本人的特点编制了该测验，心理学家对此进行了修订，信度、效度均得到考验。
典型性格特征列表如表3-4所示。
A、B、C、D、E五种类型中，D型属于稳定积极性，属于这种类型的人在人际关系方面较少产生问题，行动积极，所以无论是工作还是游戏都具有管理者的性格。
2.人力资源指数问卷表
　　舒斯特教授在1977年设计的“人力资源指数”问卷调查表，其概念是任西斯•李克特（Rensis Likert）在20世纪60年代从事人力资源统计时提出来的。李克特力图在收入报告和收支平衡表上综合人力资源统计与财务数据，以求对人力资源作出评估。然而，这种努力遇到了一系列的实际困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财务数据，而更多地采取组织气氛调查数据来测量、评估人力资源状况，这种方法对测量和评估人力资源的素质更为合适。
　　人力资源指数的调查表内容是反映接受调查员工的想法。这个指数有关于组织的64个问题，要求员工逐一回答对这些问题的同意程度。最后两题为被调查者提供随意发挥的机会，即让应答者陈述在组织中他们“最喜欢本单位的事” 和认为“最需要改革的方面”。
3.领导能力测评
　　领导及管理能力是经营管理技能的一个重要方面，它关系到公司运行的效率及公司的效益。
　　那么，你是一位好的领导吗？你的管理能力如何？
请首先回答下列问题，再对照答案进行判断。
①在以下三种职业中，你最喜欢哪种？
A.做某个组织的发言人。
B.做某个团体的领导人。
C.做一支军队的指挥官。
②你认为授权下级有何好处？
A.有利于提高员工个人能力。
B.可以让上级领导集中精力于高层管理。
C.减轻上级领导的工作负担。
③当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时，是否征求他们的意见？
A. 是的，我一贯重视员工的意见。
B. 不，我认为管理者有权作决定。
C．不一定，这要取决于我是否有时间。
④你授权给下级时，给他们多大权限？
A. 希望他们先斩后奏。
B. 每作重要决定时都征求你的意见。
C．自行决定是否要征求你的意见。
⑤你希望下属参与制定工作计划吗？
A. 不，因为他们会劝我降低指标的。
B. 是的，因为这样才能使他们发挥积极性，真正全心全力地完成工作。
C．有时候，但重大项目除外。
⑥如果某位下属在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会：
A. 立即向他表示祝贺。
B. 不加评论，避免他趁机要求加薪。
C．遇到他时顺便表扬几句。
⑦如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降，你会：
A. 尽快找他促膝谈心，找出问题所在。
B. 态度强硬地逼他改正。
C．让人事部门去调查原因。
⑧如果你将向全体下属宣布一项重要的新措施，你会：
A. 发一份简报，将新措施方案刊载在其中。
B. 安排一名助手去向大家解释。
C. 召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案。
⑨如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会：
A. 告诉他那个职位本来就不适合他。
B. 教他改进的方法，以便在下一次提升时脱颖而出。
C．劝他别伤心，告诉他谁都会有挫折。
⑩如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会：
A. 指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案。
B. 告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不能实施。
C．表示你将认真考虑他的意见，随后丢进档案柜不再理会。
80-100分：你是一位出色的领导，你善于调动员工的积极性，善于合适地授权下级，使公司运行具有较高效率，也使你的公司具有较强的竞争力。
建议你再参考有关提高管理能力的技法，它将使你更出色。
55-75分：你能正确认识经营管理者的职责，不过还不够大胆，不能充分信任员工，你还需学习和训练，建议你参考有关提高管理能力的方法。
25-50分：你过于保守，束缚着下属的发展。你不仅需要参加各种培训和学习的各类方法，还应增加自信以及对别人的信心。
0-20分：你根本不适合做经营管理工作，你很难是一名管理者。
案例一：人力资源指数
这次调研的目的是为了了解员工对本单位人力资源管理效益的态度。本调查表提供给您一个表达您建设性意见的机会。您的见解对帮助您单位正确地评估人力资源管理的效益，从而进一步改进人力资源管理是具有价值的。
这次调查采取不记名形式，请不要在问卷答题纸上署名或以任何方式说明您的身份。不会根据回收的问卷去追究任何个人。坦率和自由地表达您的观点是最有帮助的。
请从下面五种选择中选择最能说明您所处的环境和表达您的感受的其中一种。
一、几乎从来没有；
二、不经常；
三、有时；
四、经常；
五、几乎总是。
以下是问题（节录）：
1.为使每人有出色的绩效，上层管理人员能将单位的有关目标、问题、缺点、策略等信息自上而下地沟通。
2.本单位的协作精神较强。
3.人们能参与并且影响决定整个单位命运的决策。
4.各级员工都感到对整个单位的目标负有责任，并通过行动去实现。
5.我的上司知道并且能理解下属的问题。
6.各部门对单位的目标都非常了解。
7.为实现总体目标，对单位的资金和人力资源能进行合理的分配。
8.人们能参与并影响对本部门而言是十分重要的决策。
9.我的工作提供了自我表现的机会。
10.管理人员能信任员工，并对员工抱有信心。
11.与其他部门之间的关系是令人满意和有益的。
12.人们能拧成一股绳，相互之间充分合作以实现组织的有关目标。
13.工作环境舒适、安全，并有助于产生绩效。
14.我的工作能得到别人的承认。
15.管理人员对员工充分信任，并对员工极有信心。
16.全体员工参与决策，而不是几个领导说了算。
17.管理是高质量的。
18.单位十分清楚其目标是什么，并知道如何去实现它。
19.单位各部门之间有着良好的合作关系，而没有破坏性的冲突。
20.员工能自由地与上司讨论工作问题。
21.本单位在各方面都是符合职业道德伦理的。
22.最能帮助单位实现目标的人才能得到录用和晋升。
23.大体上说来，本单位大多数员工是灵敏的、有洞察力的，并且能相互帮助。
24.总的说来，单位决策所需的全面、精确的信息都可获得。
调查表中24个项自分别记分和汇总，但最重要的是24个项目将被用来确定以下15个因素的综合分数：
1.报酬制度：工资、津贴、奖金、福利和其他（物质的与非物质方面的）奖励。
2.信息沟通：组织内信息的纵向沟通和横向沟通。
3.组织的效率：对组织的整体能力和取得成功的自信心程度以及组织实现其目标的成功程度。
4.关心员工：组织在关心员工方面给人们的印象如何。
5.组织目标：每一个员工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪。
6.合作：组织的全体成员在为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥。
7.内在满意度：员工对自己工作得到报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自豪感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受。
8.组织结构：规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织机构与请示报告制度。
9.人际关系：组织内部成员之间的感情沟通。
10.环境：组织内部的气氛使员工感到愉快，得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的工作环境。
11.员工参与管理：员工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商、沟通，并在组织的决策中起到一定的作用。
12.工作群体：对自己日常工作中最接近的同事的感情。
13.群体间的协调能力：各独立群体间相互协调，并能有效地完成共同工作目标的能力。
14.第一线的管理：组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任。
15.管理的质量：组织成员对中级和高级管理人员的能力。
案例二：创造性思维测评
请填完表中在每一项你认为可得的评价（优、良、可、劣）上打“√”然后再计算你的分数。
评分标准：优3分；良2分；可1分；劣0分。
这个测试表格目的不在于测试你的创造力，而是通过这个表格来和其他人进行比较。
你填完这个表格后，让了解你的人重新填写（如双亲、同事、朋友等），这个表格可以自己填，也可以让了解你的人为你填，如下表所示。
然后将自己填后得到的总分和别人替你填后得到的总分进行比较。
也许你会感到吃惊……
但你应仔细考虑令你吃惊的原因！
案例三：沟通能力测评
作为一个经营管理者，与别人沟通交流的能力是相当重要的。一个善于与别人交流的管理者，可以让部下充分信任你，让部门中充满团结协作的气氛，同时，也是你成功的保证。
一、你是否经常：（选择你认为经常做的事）
1.召集部门会议，既讨论工作问题，又探讨一些大家共同感兴趣的问题。
2.鼓励员工积极关心公司事务，踊跃提问题，出主意，想办法，集思广益。
3．提倡同事之间的密切合作与交流。
4. 鼓励部下畅谈未来并帮助他们为自己设计。
5. 召集“群英会”，请员工为公司经营出谋划策。
二、你是否：（选择几项你认为有的情况）
1. 将工作计划分发到每位部下手中。
2. 定期与每位部下谈话，讨论其工作进展情况。
3．每年至少召开一次总结会，表扬先进，鞭策后进，同时广泛征求群众意见，让大家畅所欲言。
4.为了造成一种轻松愉快的气氛，使大家畅所欲言，而把会议地点安排在酒店等地方。
5.尽量少下达书面指标，多与部下直接交流。
6．平易近人，与下属打成一片。
7.当公司内出现人事、政策和工作流程的重大调整时，及时召集部下开会，解释调整的原因及这些调整对他们今后工作的影响。
8. 在你听说某位部下对毫无根据的谣言而苦恼后，你会立即召开会议辟谣。
9．喜欢在总经理办公会上将本部门工作进展公布于众，以赢得其他部门的合作和支持。
10．常在部门内组织协作小组，提倡团结奋斗精神。
三、如果某位与你竞争最激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你会：
1. 立即借给他。
2. 同意借给他，但声明此书无用。
3．告诉他书遗忘在其他地方了。
四、如果某位同事为方便自己出去旅游而要求与你调换休假时间，你还未决定如何度假的情况下，你会：
1. 马上答应。
2．告诉他要回家请示夫人。
3. 拒绝调换，说自己已经参加旅行团了。
五、如果某位同事在准备下班时，请求你留下来倾听他“倾吐苦水”，而家人正在家中等你吃晚饭，你是否：
1. 立即同意。
2.劝他第二天再说。
3．以夫人生病为理由拒绝他的请求。
六、在一个公司首脑级会议上你正在宣读一项提案，当你讲到关键部分时，一位秘书走进来向一位与会者请示工作，你是否：
1. 对大家说：“该先生有点急事处理，咱们等他一下再继续讲”
2. 只当作什么都没发生，继续往下讲。
3. 停止讲话，面显怒色。
七、在会议中请大家提问时，一位提问者的问题显然表明他漏掉了你讲话中最重要的部分。你会：
1. 为自己未将这个问题讲清楚而表示歉意。
2. 等他把话讲究，再把那部分内容重复一遍，解除他的疑虑。
3．打断他的话，指出这个问题你已经解释过了，不过你乐意重复一遍。
八、开会时，听众中某位地位高于你的人士强烈抨击你的提案，你如何应付：
1. 针锋相对反戈一击。
2. 立即打退堂鼓，承认自己的提案中确实有不妥之处。
3．保持冷静，尽可能在某些方面与他取得一致。
九、在参加社交活动时：（在每一选项后回答“是”或“否”）
1. 你喜欢广结各行业的朋友吗？
2. 你喜欢做大型公共活动的组织者吗？
3．你愿意做会议主持人吗？
4. 你介意在公司组织的集体活动中扮演逗人笑的丑角吗？
5. 你与人谈话时喜欢掌握话题的主动权吗？
6. 你希望员工对你毕恭毕敬吗？
答案：
第一、二题，计算共选择了多少项，每选一项得1分；
第三-八题：
第九题：与下列答案一致的，每项得1分：A. 是 B. 是 C．是 D. 否 E. 是 F. 否
65-80分：无论你是老板、同事还是下级，你都表现得非常好，在各种社交场合都表现得大方得体，你待人真诚友善，不狂妄虚伪。在原则问题上，你既能善于坚持并推销自己的主张，同时还能争取和团结各种力量。你自信心强，部下也信任你，整个部门中充满着团结协助的气氛。
45-60分：你的交流能力较强，在大多数社交活动中表现出色，只是有时尚缺乏自信心。你还需加强学习与锻炼用于提高沟通交际能力的方法，让自己更上一层楼。
25-30分：由于你对交流能力的重视不够，而且也没有足够的自信心，导致你距优秀管理者尚有一段不小的差距。要知道，作为一个经营管理者，有责任主动将信息传达给部下，不应让部下千方百计去寻找信息；而且你应该以轻松、热情的面貌来进行交流，你应把自己看做一个生活幸福、工作有成就的人，同时，对别人也不可存在任何偏见。经常与人交流，取长补短，改变你拘谨封闭的管理行为，使你和你的部下充满活力和热情，是非常有益处的。
记住：交流能力是成功的保证和晋升的阶梯。
案例四：决策行为讨论
　　给被试者看一个录像片断，时间约25分钟。这段录像表现的是三个典型环境内的三位经理，他们的工作经历和所受的培训都很相似，要从三个人中挑选一个最合适的担任分厂经理，但主管部门的领导迟迟不能决定，原因在于他们三位各自存在不同的特点。
甲：他年轻有为，常以作出决策为自豪，雷厉风行。他常说，为什么要浪费时间呢？反正100%正确的决策是不可能的。在该片中他将完成一份报表，但几经修改仍得不到上司的肯定，事后再返工。综合起来，他有下列特点：
—按时完成任务 —合作性不好
—有自信心 —情报加工不完善
—接受指示 —考虑问题不全面
—愿意承担责任 —作出决定太急促
—年轻，有生气 —勇于决定问题
乙：该先生考虑问题全面，深思熟虑，责任心强，录像中他将选择一台机床，为此他收集了各种各样的情报，但迟迟不做决定怕冒风险，他不能做出决定挑选哪种机床好。
综合起来他具有下列特点。
—不妥协 —考虑问题周到
—仔细 —多疑
—合作性好 —怕作决定
—收集各种情报 —怕担风险
—利用这些情报作决定 —不果断
—责任心强 —怕承担责任
丙：该先生认为好的决策必须代表本人自己的信念。他工作认真、尽心尽力，只使用和欣赏自己信得过的人，录像中有一个培训的名额，应该让给更需要它的人，但他还是给了自己的亲信。综合起来，他具有以下特点：
—自信审查
—工作努力 —不理智
—乐意作决定 —合作性差
—对他的同事们很了解， —不乐意担风险
并经常想到他们
—对有成绩的人给予酬谢 —照顾熟人，搞关系网
—对决定的正确性不进行 —很具有说服教育能力
要求候选人进行讨论，目标是在1小时之内对三位经理的主要特点取得一致意见，并确定担任新建立的分公司领导人的顺序。
讨论时当然也没有领导参加，由小组决定讨论的进程，观察的内容，考察的指标都与无领导小组相同。除此以外，从候选人推选的领导人顺序也可以看出他们自己的决策风格和工作方式，还可以作为评价者评价时的参考。
案例五：说服谈话和演讲
这个项目旨在考察候选人的说服能力、表达能力和处理冲突能力，以及灵活性、敏捷性等。
下面是一些典型的例子：
例一：让被试者扮演经理的角色，接下来的任务是和《决策行为讨论》中的三位候选人之一进行谈话，告诉他将不被提升担任分厂经理。分厂经理由评委扮演，给被试用者15分钟的时间准备，谈话将持续30分钟，在这半小时内，主试者将设立种种障碍，强调各种理由，说明被试者的决定是错误的，而被试者竭尽全力让主试者接受自己的观点。
例二：要求被试者处理“顾客的抱怨”。假如您是秋雨公司的总经理，有一天，您早上正忙着处理公文，一个愤怒的年轻人冲进了您的办公室，他大声嚷嚷着： “你就是总经理张先生吗？我昨天买了你们厂的秋雨牌蛋卷，我儿子吃完后腹泻不止，刚刚进医院，如果我儿子有三长两短，我不会饶过您，我要上告……”然后只会有一大段抱怨，如质量不好、不卫生，提出巨额赔款等，评委扮演顾客，候选人扮演张先生处理顾客的抱怨，时间20分钟。
演讲既可以是即兴的，也可以是有所准备的。即兴的可以在抽到一个题目以后略作准备，5分钟左右即可上台讲演；后者可以有一个小时的时间准备演讲，时间10分钟，还有5分钟让在座的6- 8位评委对被试者的演讲内容进行提问，被试者回答问题。
下列题目可以作为演讲时的参考：
——请谈谈领导授权的重要性
——请谈谈在合资企业内掌握外语知识的重要性
——请谈谈在工作中处理人际关系的重要性
——请谈谈员工培训的重要性
——请谈谈安排好工作日程的重要性
——请谈谈与下级一起召开例会的重要性
评委可以从以下几个方面来进行观察：声音是否洪亮有力，口齿是否清楚，抑扬顿挫，还是平平淡淡缺乏感染力，或者吐字不清；举止是否自然、平静放松；目光是否与听众进行了交流，是否望着天花板或者某人；段落结构是否清楚，论点与论据的关系如何，层次如何，论据是否有说服力；回答提问是对答如流，还是答非所问等等。如果做到了以下的标准，即该讲演就是成功的了。
成功的标准：
——思路清楚、层次分明 ——上场镇静
——语言流畅 ——声音响亮、抑扬顿挫
——观点明确 ——动作自然
——内容吸引人 ——口头语少
——能用具体可信的 ——目光交流
　　这个项目可以着重从思维的敏捷性、系统性、条理性、创造性、说服能力以及自信心等方面来考查演讲者。
案例六：评核误差消除
与评估单个人的业绩一样，在考评群体性的部属时，很容易出现偏差。
　　设立坐标图，从纵轴上写明次数，在横轴上列出考评分数，所给出的柱状形图表，也就是次数分配表。
　　假定有家拥有500名从业员的中坚企业，要就这些人的“传票处理能力” 做一次考评。此时纵轴上的次数就是人数，横轴则为传票处理能力的考评分数。先是好像赞誉大家“各位都很不了起”似的，建立起一座向右偏的峰态，这位考评人是一个宽大为怀倾向浓厚的人，是一个“在我看来各位都是了不起的人才”的考评人。把一座布满次数的峰态偏向左方的考评人是一个“在我心中没有一个好东西”，考评态度极为严格的人。另有一种“分散化倾向”，这是一个认为世界上只有一种人，不是傻瓜就是聪明人，不是好人便是坏人的二元论者的考评人。与这些不同的是另一种具有中间化倾向的考评人，在他心目中不论是谁都是一样的。也就是说他是所谓不分青红皂白的人。就管理部属来说，具有分散化倾向倒还有救，如果把能干和拙劣混为一谈的话，让他担任经理就会成为一个放任的经理。至于最理想的常态的分布，把标准的人放在中央，左右各有峰态对称的钟形分布。
　　更值得警戒的是“哈罗”效果，把自己所喜欢的人都评为有能力的人。其实完全没有这种倾向的人实在难以寻觅。
　　所谓哈罗效果的哈罗，英文意为圣人头上的一圈光环。考评中的哈罗效果，就是下述心理的偏差。
　　在考评时，凡是精于时间管理，即不迟到早退的人，就表示实行能力也好、企划能力也好、协调性也好，样样都了不起，而给予好评。对于那些不善管理时间的人，尽管实行能力、企划能力、协调性等都很优秀，还是可以以为这是一个不中用的人。换言之，对于某一个要素所做的评价也会影响其他要素。
　　在讨论考核成绩时，为何谈到这个容易掉进去的陷阱呢？这正和医生一样，他们所研究的并非健康体而是病体。为其公平，对那些会造成不公平的原因，我们不能不加以研究。
　　假如你下决心“要把考核制度引进我们的营业阵营”的时候，对于主持这件事的销售经理，须给他一个准备，即训练期间。换言之，最好先让他接受一种考核成绩的训练，这也就是先要使大家的看法相同，价值观相同后才能开始实施。如果一点准备也没有，而“决定实施了，我们就采取这个方式，关于实施的方法可仔细研究研究。” 这样的话，只能收集一些杂乱的资料，根本无从着手。
案例七：英国商业银行的职员评估
　　每年一度的职员表现评估，是英国商业银行人力资源部的一项重要工作。其操作程序较严格规范，而且十分注重实际效果。
一、评估的原则
英国商业银行确立了这些原则：
1.明确化、公开化原则。表现评估的标准、方法、程序和责任都有明确规定，而且在评估中严格遵守这些规定。同时评估的标准、方法、程序和责任都对全体员工公开。
2.客观评估原则。表现评估应当根据明确的规定和标准，针对客观评估资料进行评佑，尽量避免掺入主观性和感情色彩。评估建立在客观事实基础上。把被评估者与既定标准作比较，而不是人与人之间比较。
3.单头评估原则。对职员的评估，由被评估者的“直接上级”进行。因为直接上级一般最了解被评估者的实际工作表现，最有可能反映真实情况。间接上级对直接上级作出的评估评语不擅自修改，但并不是不会对直接上级的评估作调整修整。
4.反馈的原则。评估的结果（评语）一定要反馈给被评估者本人，否则就起不到评估的教育作用。在反馈评估结果的同时，向被评估者解释评语，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力的方向和参考意见。
5.体现差别的原则。评估的等级之间有鲜明的差别界限，针对不同的评估评语在工资、晋升、使用等方面体现明显差别，使评估带有很强的刺激性，鼓励职员的积极性。
二、评估的方法和程序
　　英国商业银行对员工的评估，两次间隔时间为一年。新职员从被录用之日起6个月内接受评估，之后每12个月接受一次评估。
　　评估开始前，部门领导向被评估职员个人下达一份评估计划通知书，简要明确评估的内容及其他有关事项。被评估者应考虑这些问题： 1.在过去一年中你的主要成绩是什么？2.你希望加强哪些知识、技能或能力，以提高你在当前或未来工作中的表现？3.哪些措施可以帮助你发展，你自己能做什么来实现自己的发展目标？4.未来一年你的主要工作目标是什么？
　　又由于年终奖是分段计酬的，越往后，单位酬金越高，故对营销人员有较大的激励作用，营销人员千方百计要争取完成更多的年利，年销利完成得越多，其年终奖也就越多。
　　公司1996年亏损588万元，1997年扭亏为盈，实现利润18.53万元，1998 年1-5月已实现利润177.43万元。
三、营销销利考核法的不足与改进
1.有些时候，由于市场原因，需要降一些价格，才能扩大销量，如果市场产品价格呈下降趋势，谁价格降得慢，谁就可能影响销量，造成成品积压，占用资金。如果有的营销员对价格下降趋势认识不清，又由于销售价格与销利关系密切，仍坚持较高的销售价格，就会出现影响销量的情况。
在市场疲软，产品价格呈下降趋势时，公司一方面要及时提醒营销员，另一方面要实事求是地降低限价，在市场价格下降达到5％以上时，还应实事求是地适当调整营销员的销利基数定额。
2.原料采购。由于尽量选择价低的原料，故偶然也有质量不保证的情况，影响了生产。为保证原料的采购质量，公司还需制定相应辅助制度，同时进行考核奖罚。
3.非营销员责任的相关变动因素对销利和营销额收入有影响。如果这些变动因素多，或过大的时候，如果不调整销利基数，势必影响营销人员的营销积极性，故企业管理增利因素，如技改扩能，原料大幅下降，产品价格上涨较多，或减利因素，如市场价格下降较多，原料上升幅度大等。凡超过一定程度的，都要进行调整。公司准备在这方面也作一定的完善，拟定一个程度数额，超过这个数额时，及时进行调整。
4.实现销利中成本部分的升降，除原料质量和进价是营销责任外，其他部分基本是生产分厂的责任。故用全部销利考核营销，有不尽合理的地方。故公司准备下一步作进一步的完善，把考核营销销利中成本的组成中，除原料以外的成本假设固定为不变成本。这样一固定，就较好地克服了以前的不合理因素。由于销利考核效果好，公司还打算把该考核办法推广到各生产分厂去。对分厂同样实行销利考核。对考核分厂销利中成本的组成部分，除原料价格固定假设为不变外，其他均按实际，促使生产分厂强化管理，努力高质高产，降低原料和其他有关项目消耗。尽力节约开支，降低成本，增加销利，提高经济效益。

案例八：英国Xerox 公司的绩效考核
　　1993年Xerox公司用一种不同的方法替换了它已用了20年的绩效考核体系。旧的考核体系包含着很多考核体系中都有的要素。年度考核，员工记录他们的工作成果，一个强迫分配的用于决定报酬增长率的从1到5的综合考核评分。调查显示，员工和经理们最不喜欢的就是这种考核体系，他们抱怨是很多人力资源部经理所不熟悉的：
一、不公平——95%的员工都得到一个5点量表上的3或4等的综合考核评分；
二、考核上的每一等的提高报酬的增长只有1%-2%，根本起不到激励作用。
三、每个人都得到一个低于4等的评价使他们感到他们是二等公民；
四、考核面谈几乎全部集中在总体的成绩等次和报酬增长上。
管理当局决定在考核系统中强调这些点。给高级人力资源部经理和中级管理人员下达了一项强制性任务，让他们用员工态度调查的方法制定一种新的叫做绩效的反馈和开发的新的考核程序。这种新的系统包括：
一、在新的一年开始前经理和员工共同制定目标。这些目标由一级管理人员监督。
二、一个6个月期限的考察。经理和员工依据目标评估员工的进度，并写出一个他们分析结果的书面总结。
三、6个月的考察完成之后的1到2个月决定报酬增加。报酬的增加是根据实现目标的程度确定。
四、年末的书面的绩效概述，不再使用旧的考核等级。
五、在新的一个工作周期开始前，经理和员工除了制定任务目标外，还要就人力资源管理和开发的目标达成一致。
绩效考核方法效果如何呢？调查显示：一年后，81%的人理解了他们工作群体的目标；72%的人理解了他们的报酬增长；77%的人认为新的考核体系是“迈向正确方向的一步”。
公司考勤制度
第一条 考勤是企业管理的基础性工作，是计发工资奖金、劳保福利等待遇的重要依据，各级领导必须给予重视。
公司的考勤管理由人事部劳资处负责，各部（公司）的考勤管理由综合处或指派专人负责。各处（班组）应指派责任心强的人员担任考勤员，逐日认真记载考勤。
第二条 考勤员职责
1．按规定认真、及时、准确地记载考勤。
2．如实反映本单位考勤中的问题。
3．妥善保管各种休假凭证。
4．及时汇总单位考勤结果上报。
第三条 记载考勤符号：
出勤√、事假×、病假△、旷工○、婚假+、丧假±、产假探亲假□、工伤假夜班计划生育假看病倒休∧。
第四条 各部（公司）应在25日将当月考勤汇总报劳资财务部门核算工资奖金，季初4日前将当季考勤汇总报公司人事部劳资处。
第五条 事假
1.员工遇事必须于工作日亲自办理的，应事先请假。不能事先请假的，可用电话、电报、书信、带口信等方式请假。假满也应提前办理续假。
2.基层管理人员、工人请假3天内，由部长审批，4天以上由部门主管总
经理审批。部门副职人员请假，由部门主管总经理（主任）审批。公司副总经理（副主任）请假，由公司主管总经理审批。事假期间不发工资。
3.管理人员每季度累计事假不足3天照发工资，有薪事假可累计使用，但不得提前或跨年度使用。
享受有薪事假的管理人员，平日加班不发加班工资。零星加班不累计存休。
有薪事假的天数：2月底到公司工作的为12天；3月至5月底到公司工作的为9天；6月至9月底到公司工作的为6天；9月至11月底到公司工作的为 3天；12月到公司工作的不享受有薪事假。全年事假天数不足应享受有薪事假天数的按加班论。
第六条 病假
1．因病或非因公受伤，凭合同医院病休证明，准病假。非合同医院的病休证明经主管领导同意，也可确认病假。
2．年累计病假超过半年，其工龄满8年的员工按75％计发工资；工龄满 3年（含3年）的员工按70％计发工资；工龄不满3年的员工按65％计发工资。
3．到医院看病，给假半天，按“看病”考勤，不影响工资，超过半天其超过的时间按事假考勤。
第七条 公伤
1．因公负伤，因公致残，持医院诊断证明经人事部确认，可按公伤假考勤，公伤假期间工资照发。
2．因公负伤，伤愈复发，经所在单位、人事部、办公室、联席会议鉴定，确认为旧伤复发的，可按公伤对待。
第八条 婚假
员工结婚持结婚证书，享受婚假3天。男女双方都达到晚婚年龄（男26岁、女24岁）增加婚假7天。因对方在外地工作而需到外地结婚的酌情增计路程假。
婚假期间工资照发，路费不予报销。婚假不能分段使用。
第九条 丧假
员工配偶、父母、子女或养父母死亡，给丧假3天，祖父、祖母、外祖父、外祖母、岳父母、公婆死亡，给丧假2天，外地酌情计路程假，假期工资照发。
第十条 产假、计划生育假
1．产假一般为56天，5个月内的早产产假30天，双胞胎产假72天，产假应产前产后连续计算，假期工资照发。
2．符合晚育年龄（女24岁）并领取独生子女证者产假为72天，女员工生育无人照顾，经女方单位出具证明，可酌情给男方15天以内的假期，按计划生育假考勤。男方使用的天数应冲减女方产假天数。
3．女员工计划外生育，其休息时间以事假论。
4．各种节育、绝育手术按医务部门的休假证明准假。
5．配偶在本市工作，行绝育手术后需要护理，可持绝育手术证明享受二天的计划生育假。
6．一年内做二次人工流产，其中一次按事假。
第十一条 探亲假
1．享受探亲假的范围条件：
（1）工作满1年的正式员工，不能利用公休假日与父母或配偶团聚又同父母或配偶不住在一地的，可享受探亲假待遇。
（2）员工丧偶已满1年又未重新结婚，有未成年（指18岁以下）的子女寄养在外省市的可享受探望子女的待遇。
（3）自幼由养父、养母或抚养人抚养长大现仍保持经济关系的员工，经养父母、抚养人所在单位、街道办事处、乡政府开具证明证实的，可享受探望养父母或抚养人的待遇，但不得再享受探望生父母的待遇。
（4）领取结婚证书的员工，领取证书的当年，可再享受最后一次探望父母的待遇。
（5）已婚员工父母均在外地居住者，每四年可享受一次探亲待遇。
2．具有以下情况的员工不能享受探亲假：
（1）各类学校毕业生，在见习期间不享受探亲待遇。见习期满，当年即可享受探亲待遇，不实行见习期的人员，凡上半年定级的，当年即可享受探亲待遇，凡下半年定级的，下年度享受探亲待遇。
（2）工人在学徒期、熟练期内不享受探亲待遇，学徒（熟练）期满，当年即可享受探亲待遇。
（3）离婚、丧偶的员工，当年不能享受每年一次探父母的待遇。
（4）家居远郊区县，已按规定领取了交通补助费的员工，不享受探亲待遇。
（5）员工与父或母任何一方能利用公休日团聚连续满30天，未婚员工当年与父母团聚连续满20天的，当年不享受探亲待遇。
3．员工探亲假期
（1）员工探望配偶，每年给予一方探亲假一次，假期30天。
（2）未婚员工探望父母，原则每年给假一次，假期为20天，自愿两年探亲一次的可两年给假一次，假期为45天。
（3）已婚员工探望父母的每四年给假一次，假期为20天。4年起始时间以结婚次年计算。
（4）探亲假期指与亲人团聚的实际时间，另外根据实际情况给予路程假。探亲假期包括公休日，不包括法定节日。
（5）探亲假期工资照发。
（6）探亲假原则应一次使用，经同意，可分二次使用，分期使用探亲假，只给一次路程假，报销一次往返路费。
4．探亲假的管理
（1）员工探亲，须事前填写探亲申请，经部门领导批准报人事部审核，财务部凭人事部批准的探亲申请予以报销往返梅费。
（2）各部（公司）应根据工作的情况，有计划地安排员工探亲，员工本人应服从组织的安排。
（3）外单位调入公司员工，应呈上原单位当年或四年期内探亲情况的证明后再予安排探亲。
第十二条 加班倒休
1．充分利用8小时工作，提高工作效率，严格控制加班加点，确因工作而加班加点应经单位领导批准。
2．管理人员平日加班一次4小时以上按实际加班时间给同等时间存休，不足4小时的加班加点，不能累计加班存休。
3．工人平日加班按实际加班时间给予同等时间存休，确实不能倒休可按本人日平均工资的100%计发加班工资。
4．管理人员、工人在法定节日加班（元旦、劳动节、国庆节、春节）按本人日工资的200%计发加班工资。
5．员工遇事，可用存休倒休。存休不能跨年使用。各部（公司） 应严格存休的记载管理。
第十三条 旷工
1．凡下列情况均以旷工论：
（1）用不正当手段，骗取、涂改、伪造休假证明；
（2）未请假或请假未批准，不到单位上班；
（3）不服从工作调动，经教育仍不到岗；
（4）被公安部门拘留；
（5）打架斗殴、违纪致伤造成休息。
2．旷工扣发工资：
第十四条 本制度未尽事宜按上级有关规定执行。
第十五条 本制度自批准之日起执行。本制度解释权归人事部劳资处。
公司打卡考勤管理办法
为了加强公司内部的科学管理，公司办公会议决定，公司办公时间实行打卡考勤。具体管理办法如下：
一、实行范围和打卡开机时间
在公司大厦内办公并由办公厅发放工资、奖金、餐补的单位所属人员。
每天上午上班、下午下班各打卡一次。打卡机开机时间：上午7：30～8： 30，下午16：50～17：30。
二、打卡机位置和保管
打卡机在大厦二层设二台，由××××保管；在三层设二台，分别由办公厅、业务部保管；在二号楼三层设一台，由××部保管。
三、实行打卡的管理工作和有关规定
1．考勤打卡的审核、统计工作由各部门、直属公司的综合处或原管理考勤部门负责。各部门、直属公司每月将考勤打卡的结果和缺勤人员情况填写考勤统计表汇总，于每月26日将汇总表报人事部劳资处一份。统计表和考勤卡由各部门、直属公司保存备查一年后自行销毁。
2．考勤卡必须按日打满各格，每月由处室领导签字。所有空格均要有考勤员的说明和处室领导签字。考勤空格无说明无签字的按旷工论。
3．考勤卡由本人保管并按日打卡，每月打满后交考勤管理人员。漏打卡减奖金考核分1分，遗失考勤卡减5分。如发现他人代打卡或弄虚作假，扣除当事人当月奖金并通报批评。
四、打卡考勤应根据奖金发放办法中有关考勤的规定执行。
1．病假、产假全季累计5天以内不减分，超过5天，每超过1天减1分。
2.事假全季累计3天以内每天减1分，超过3天，每超过1天减2分。
3．婚假、丧假、探亲假、定期休假每天减1分。
4.旷工1天扣30分。
5．迟到或早退一次减0.5分；迟到或早退一次超过30分钟的减1分；全季累计迟到早退超过20次或累计迟到早退时间超过8小时，从第一次迟到早退算起，每次均减1分。
五、本办法自公布之日起执行。
公司考勤刷卡规定
为了加强公司人员出勤管理，提高工作效率，对考勤刷卡作出如下规定：
一、实行范围
凡在大厦内办公，并由公司发放工资、奖金、餐补的所属人员均实行考勤刷卡。
二、刷卡机开机时间每天上午上班，下午下班各刷卡一次。刷卡时间：上午8：00～9：10，下午4：20～6：00。
三、实行考勤刷卡的管理工作
1．考勤刷卡的审核、统计工作由办公室负责，每月月底统计考勤刷卡情况。
2．凡不能按要求刷卡时，必须写明原因、请假事由和具体时间，经处（室）领导签字批准。各单位于月底前将假条统一送交办公室。
3．凡无假条，又不刷卡的工作日均计为旷工。
凡迟到、早退满3次时，合并计1天缺勤。
4．刷卡的结果同餐补和四项补贴挂钩。
凡无刷卡纪录的工作日，一律扣除当天的餐补和四项补贴。
遇有上午刷卡下午公出，照发当天餐补和四项补贴。
遇有上午公出12点前回公司上班，照发当天餐补和四项补贴。
5．发现由他人代刷卡的，扣除双方当事人当月奖金，并通报批评。
6．刷卡的结果与公司制定的考勤制度结合，每月由办公室统计结果，按缺勤情况扣发相应的工资、奖金或四项补贴。全年统计资料，由办公室存档备查。
四、各种假期
1．事假：
（1）每人每月可享受有薪事假1天，可累计使用，但不可提前或跨年度使用。
（2）一般职员请假天数在3天内，由各处（室）领导批准，3天以上由公司领导批准，部门领导请假由公司领导批准。以上均须报办公室备案。
（3）全年累计事假不满足应享受有薪事假的天数者可按加班处理。
（4）事假期间按天数扣除餐补和四项补贴。
（5）事假超过3天，必须由本人写申请报告，经部门领导签字，公司领导批准，到办公室备案，否则按旷工处理。
2．病假：
（1）请病假须持医院或医务室证明，经公司领导批准，报办公室备案。
（2）年累计病假超过6个月者，工龄8年以上的发工资的75％，3年以上的发70％，不满3年的发65％。
（3）病假期间按天数扣除餐补和四项补贴。
3．婚假：职工结婚，持结婚证书享受婚假3天；属晚婚者（男25岁以上，女23岁以上），增加7天；对方在外地的酌情增加路程假；婚假期间工资照发，但不报销路费。
4．产假：产假一般为56天，5个月内的早产产假为30天；晚育（24岁以上）及双胞胎产假为72天；男职工在妻子生育无人照顾并持有女方单位证明时，可享受15天假期。
5．探亲假：
（1）职工探望配偶，每年享受探亲假30天；
（2）未婚职工探望父母，每年享受假期20天；
（3）探亲期间工资照发，并报销往返路费；
（4）员工探亲，须事先填写探亲申请单，经部门领导同意，报公司领导批准后，送办公室备案。
6．婚、丧、探亲、产假应于事前上交请假报告，经部门领导签字后，报办公室备案，否则财会人员不予报销有关费用。
7．请病假时，应将假条送交办公室。当月病事假超过5天时，扣除半月奖金。病事假超过10天，扣除全月奖金。连续病、事假超过15天，扣除半月四项福利费。连续病、事假超过1月，扣除当月全部四项福利费。
公司考绩管理规程
一、考绩分年度考绩与临时考绩两种，其处理程序如下：
1.年度考绩
每年度终了由人事单位提供考核表，分甲、乙两种，并予登记年度出勤资料、奖惩资料后依人事权限划分表，逐级考评核定等级，作为年终奖金发放及定期晋级的参考依据。
2.临时考绩
为申请升降职，应附办理临时考绩，以作上级批示决策参考依据。
二、考绩工作必须从基层做起，职员→组长→工长→主管→部长→副经理 →经理。
三、各级负责人分别对直属下级进行考核，考绩表办理完毕，存于个人资料袋内，并予以登录。
四、考绩工作必须公开，考评内容应予保密。
职员考勤规则
一、工作时间
职员的工作时间依下列的规定。在特殊情形下，由总经理室核定变更，但变更后的每日总时数，不得少于规定的总时数。
上班时间：上午8：00。
下班时间：下午5：30。
休息时间：中午零时至下午1：30。
星期六以中午零时为下班时间。
二、特殊情形
1.除前条外，负有特殊任务的职员，其工作及休息时间以及轮班方式另定。
2.职员因公出差时，除经特别指示者外，应视为按照通常工作时间上下班。
三、轮班方式
轮班方式另案规定。
四、公休日
　　星期日称为公休日。由于业务上需要，停电或其他不得已的原因，本公司可临时变更或取消公休日。
五、休假日
休假日规定如下：
　　因季节性关系有赶工必要，经工会或员工同意，本公司可临时规定休假日照常上班。
1.全天休假日
（1）元旦 1月1日及2日
（2）妇女节（限女性） 3月8日
（3）五四青年节（限青年） 5月4日
（4）劳动节
（5）春节
2.国定休假日与公休日重复时得依政府规定补假。
六、考勤卡
　　本公司及工厂内均设有考勤卡。职员上下班时间必须亲自打卡，中午休息时间开始及终止时亦同。

员工考勤及请假制度

一、迟到早退
1.逾期上班时间到班在半小时以内的，即视为迟到一次。
2.到班时间在上班时间后半小时以上的，即视为请事假半天，应即补办请假手续，并照常上班工作。
3.在工作时间内因业务上的需要而离开工作场所或早退外出时，应事先报请直属主管核准。如是因私事而离开工作场所，或早退外出时，应办理请假手续。
4.因天灾、人祸或其他人力不可抗拒的情况而迟到，经提出报告而查明确实者，或报经核准后而早退的，可免按迟到早退计算。
二、请假
1.员工因私事或疾病而请假时，应依规定觅妥经办事务代理人并填写请假单，于事先报请主管核准。
2.病假及3日以下的事假应由各部门经理核准，3日以上事假应由各部门经理核转总经理室核准。
3.病假超过3日以上时，应出具请假单检附医师诊断书。诊断书逾期时应即补具新诊断书。公司认为必要时，必须由指定医师重新开具诊断书。
4.员工请假，除因病及遇有人力不可抗拒情形，不能先行报准的，可于事后补办请假手续外，其余非经核准不得先行离职，否则以旷职论。虽经请假而假满不到班且未续假的，亦以旷职论。
5.员工请假期间内如遇有公休日或休假日不得扣除计算。
员工考勤管理准则
一、为加强公司员工考勤管理，特制定本规定。
二、本规定适用于公司总部，各下属全资或控股企业或参照执行或另行规定，各企业自定的考勤管理规定须由总公司规范化管理委员会审核签发。
三、员工正常工作时间为上午8时30分至10时，下午1时30分至5时，每周六下午不上班，因季节变化需调整工作时间时由总裁办公室另行通知。
四、公司员工一律实行上下班打卡登记制度。
五、所有员工上下班均须亲自打卡，任何人不得代理他人或由他人代理打卡，违犯此条规定者，代理人和被代理人均给予记过一次的处分。
六、公司每天安排人员监督员工上下班打卡，并负责将员工出勤情况报告值班领导，由值班领导报至劳资部，劳资部据此核发全勤奖金及填报员工考核表。
七、所有人员须先到公司打卡报到后，方能外出办理各项业务。特殊情况需经主管领导签卡批准，不办理批准手续者，按迟到或旷工处理。
八、上班时间开始后5分钟至30分钟内到班者，按迟到论处，超过30分钟以上者，按旷工半日论处。提前30分钟以内下班者按早退论处，超过30分钟者按旷工半天论处。
九、员工外出办理业务前须向本部门负责人（或其授权人）申明外出原因及返回公司时间，否则按外出办私事处理。
十、上班时间外出办私事者，一经发现，即扣除当月全勤奖，并给予警告一次的处分。
十一、员工一个月内迟到、早退累计达3次者扣发全勤奖50%，达5次者扣发100%全勤奖，并给予一次警告处分。
十二、员工无故旷工半日者，扣发当月全勤奖，并给予一次警告处分，每月累计3天旷工者，扣除当月工资，并给予记过1次处分，无故旷工达1个星期以上者，给予除名处理。
十三、员工因公出差，须事先填写出差登记表，副经理以下人员由部门经理批准；各部门经理出差由主管领导批准；高层管理人员出差须报经总裁或董事长批准，工作紧急无法向总裁或董事长请假时，须在董事长秘书室备案，到达出差地后应及时与公司取得联系。出差人员应于出差前先办理出差登记手续并交至劳动工资部备案。凡过期或未填写出差登记表者不再补发全勤奖，不予报销出差费用，特殊情况须报总经理审批。
十四、当月全勤者，获得全勤奖金200元。
员工考勤工作注意事项
一、为加强员工考勤工作，特依据本公司员工服务手册及有关规定，予以精简归纳，制定本注意事项。
二、本公司员工考勤注意事项，除员工服务手册及有关办法另有规定外，悉依本注意事项的规定办理。
三、工作时间：
1.员工应按规定时间到（退）工，并打盖考勤卡、漏打者不论其原因如何，均以迟到或早退论。
2.员工逾规定时间到工时：
（1）超过3分钟至15分钟为迟到。
（2）超过15分钟至1小时以内按旷工1小时论。
（3）超过1小时按旷工半日论。
3.员工未到规定时间提前下工时：
（1）提前15分钟以内下班者为早退。
（2）超过15分钟提前下班者按旷工半日论。
附注：
①迟到早退三次按旷工半日论。
②因偶发事故迟到超过15分钟以上经主管或人事人员查明属实者可准予补办请假。
4.常白班员工除因工作特殊需要，经各部处主管事先安排者外，不得任意提早或退后上下班时间。
四、给假：
1.员工每7日中给予1天的休息，连续7天不上班工作，其星期或例假日，应作请假论。
2.员工全年假日如下：
①元月1日
②3月8日 妇女节（限女性）
③5月1日 劳动节
④10月1日 国庆节
⑤农历除夕1日、春节3日、端阳节、中秋节各为1日。
3.员工假别如员工服务手册的规定：
（1）事假：
①如因事必须亲自处理，应在前一日下午5时前申请，经主管查实认可，并核准后，方为有效，一次不得超过5天。
②全年累计事假不得超过14天，超过时为旷工。
③事后申请视为旷工，但遇偶发事故，应于2日内出具证明，提出申请经主管或人事人员查明属实后准予补假。
④凡请事假当月累计4小时以内，计扣半天工资，超过4小时至8小时以内按一天计扣。
（2）病假：
①因病请假一天者，最迟应于请假的翌日提出申请，经主管签核后将请假卡送交人事科登记。（大夜班可延后一天）
②请病假一天以内者免附医师证明，但当月连续请病假一天以上或累计逾一天者必须出具当日就医的劳保或公立医院证明（私人医院无效）
③全年病假累计不得超过30天，届满时因病情严重经公立或劳保医院医师诊断必须继续疗养者，可酌给特别病假，但以3个月为限。现住院者，以一年为限。
④当月请病假一天者，本薪照给。（超过一天以上比照前列事假第四款办理）
附注：不按上列规定请假者，均以旷工论。
（3）员工请假核准权限：
①一天由班长核准（有总领班的单位应由总领班核准）。
②2～3天由科长核准。
③4～6天由经理（主任）核准。
④7天以上由副总经理核准。
⑤未设班长的员工或班长、总领班由主管核准。
附注：连续请假按照累计天数依上述规定办理。
（4）各单位员工于工作中，因故外出如：
①公差派遣。
②因病或紧急事故。
以上必须外出应先请准给假，并依规定填具请假卡由主管核准签具出公司放行条，打卡出公司（外出逾三分钟至一小时内，为一小时假，以后类推）。其上中夜班者或单位主管不在公司内时（加工部并须先经总务科），则向值班工程师，请准给假。
③其他零星事务，不予准假，擅自出公司者，依公司规定议处。
（5）凡与生产无直接关系的公出或开会，应先经事务处签证后提经主管，在不影响工作原则下核给公假。
（6）公司内各项团体活动可由主办单位专案签准，在前条规定原则下酌给公假，至工会、福利会、妇互会等会务接洽，除因时限或临时需要者外，以下午3时以后联系协调为原则并应向主管报备，必要时申请出厂条打卡外出。
①代（调）班必须于前一日下午5点钟前提出申请，已核准的代（调）班者，不得临时更换，如有任意更换或不到班者，代理人应作请假论，事后申请者不准。
②代（调）班员工必须填具申请卡送由当班班长转请主管核准后，方为有效。
③代（调）班在当月份内一人以三次为限，一次为一天以内，春节前后三个月内以五次为限。
④代理人必须与申请人属同一单位，且工作性质相同，经主管审核认为确实可以代理其职务方为有效，已申请特休人员，不得替人代班，如有任意替代者，申请人应作旷工论，代理人特休照算。
⑤为顾及员工健康，凡任何一方值大夜班者，不准代（调）班。
附注：代班以下列班次为限：
（a）本人早班可连中班。（不得再连续加班）
（b）本人中班可代早班。（不得再连续加班）
（c）休息日可代中班。
（7）代班工资发给申请人
加班：
①常白班员工如逢星期例假加班，必须前一日下午5点钟前申请填具加班卡，经由主管核签后，送交人事科审核登记。
②平常工作时间以外的加班，其加班卡经主管核签至迟于翌日送人事科审核登记，（如逢星期例假可延后一日送交人事科）。
③各单位加班卡不能按前条规定时限出具者不予计给或补发加班费。
④大夜班临时叫人加班，工作在7小时以上，不满8小时者，夜班津贴照给，不满7小时者，夜班津贴不给。
⑤中班加班员工，由厂供给加班饭，不得外出用膳，中班津贴不给。
⑥轮班工作单位上班后发现缺员临时找人加班，限半小时内到工，其半小时加班照计，超过时应扣除。
⑦事先指定时间加班者，应准时到工，不得援用前项的末段规定，如有延后到工者，超过3分钟至30分钟以内，计扣半小时工资，超过30分钟至一小时以内者，计扣一小时工资。
附注：如有发生取巧事情，班长应受处分。
⑧加班审查程序：两小时以内科长核准，超过两小时至4小时经理（主任）核准，逾4小时副厂长核准，并遵照有关规定每月累计延时加班不得超过46小时。
员工出勤管理办法
一、本公司为使全体员工养成守时习惯准时出勤，特制定本办法。
二、本公司员工除下列人员外，均应按规定于上下班时间打卡。
1.经总经理核准免予打卡者。
2.因公出差填妥“出差申请单”经主管核准者。
3.因故请假，经核准者。
4.临时事故，事后说明事由，经主管核准者。
三、本公司员工上下班时间规定如下：
上午：自8时至12时正。（主任以上主管上午上班时间为7点50分）
下午：自14时至17时正。
上述上、下班时间各单位主管可视实际需要及各地区特殊情形呈准总经理调整，但每日实际上班时数不得少于7小时（主任以上主管上午上班时间一律提前10分钟）。住宿公司的值勤人员及负责环境清洁工作的员工，其上班时间另定。
四、员工于上班时间后打卡出勤者即为迟到。员工于下班时间前，非为公司业务上的需要，擅自下班者，即为早退。
五、上班迟到在5分钟以内打卡者，为第一类迟到。上班迟到在超过5分钟以后打卡者，为第二类迟到。凡一个月内，第一类迟到三次者，视同第二类迟到一次。凡一个月内第二类迟到三次者，视同旷职半天。
六、中午下班、上班不得一次打卡，二次打卡的时距应在30分钟以上，否则视同第二类迟到论。
七、员工上班而未打卡者，除有正当理由经直属主管于卡片上核准签注外，视同第二类迟到论。
八、员工第一类迟到者，于每月底由人事单位统计，并送呈有关单位主管，作为平时考核参考资料之一。
九、员工第二类迟到者，于每月底由人事单位统计，除呈报有关单位主管外，每次扣其该月份薪资总额百分之一，充为福利金。
十、员工下班而未打卡者，除有正当理由经直属主管于卡片上核准签注外，视为早退论，上项签注必须于下次上班日上午9时前亲自呈主管签注为限。
十一、员工早退者，每次扣其该月份薪资总额百分之一，充为福利金。
十二、本公司员工上、下班均应亲自打卡，如有下列情形之一者，均以旷职一天论，并按其情节酌以惩处。
1.委托他人代打出勤卡者。
2.有涂改情况者。
3.故意毁损出勤卡者。
4.伪造出勤卡者。
如有第一项的情形发生，代打者亦以旷职一天论并同受惩处。
十三、员工迟到、早退时间超过一小时者，应即依请假手续办理。
十四、总公司、分公司比照本办法实施，若有关系企业设立时亦然。
十五、本办法如有未尽事宜，得呈报总经理核定修订。
考勤及奖惩办法
一、本公司为使员工勤于职务，提高工作效率起见，特制定本办法。
二、员工因迟到、早退、记过及记功者均依下列标准扣分或加分。
1.迟到每次扣0.5分。
2.早退每次扣0.5分。
3.申诫一次扣1分。
4.记小过一次扣3分。
5.记大过一次扣9分。
6.嘉奖一次加1分。
7.记小功一次加3分。
8.记大功一次加9分。
三、上项累积分数于次月发薪时依照下列标准加（减）薪金，（第二条项目不再由考绩表上加减）并公布姓名。
1.迟到、早退、申诫、记过：
每扣一分减1%的当月薪金。
2.嘉奖，记功：
每加一分增1%的当月薪金。
四、本办法经呈准后实行，修改时亦同。
部门经理考勤管理制度
一、部门经理和副经理须按企业规定的上班时间提前到岗，总经理办公室负责考勤。
二、因病、因事不能上班者，提前到总经理办公室请假并说明原因，或事前打电话，办公室记录备案。
三、因公外出，事前通知总经理办公室，并说明外出原因，记录在案。
四、因病、因事、因公不到岗又未及时说明者，按旷工处理。
五、总经理办公室严格统计考勤，每月及时上报总经理。
六、部门经理考勤情况将作为考评及工作绩效的依据之一。
员工个人考勤行为规范
一、每一位员工，都应遵守公司考勤管理制度，严格按照《公司考勤管理制度》规范个人行为，并对自身的考勤状况负责。
二、员工本人有责任、有义务学习《公司考勤管理制度》。如对制度不理解，应向部门考勤员咨询。因员工本人对制度的理解有误而导致个人的考勤记录异常，考勤员有权不作特例处理，并按相应的考勤管理制度执行。
三、员工在填写考勤单据（书面或电子件）时，应按要求格式及内容规范填写。如因员工本人单据填写有误而导致个人的考勤记录异常，考勤员有权不作异常记录的处理。
四、员工应对本人的考勤状况负责，如有外出公干、请假、加班、忘刷卡等情况发生，应主动填写相应考勤单据。如果条件允许，员工本人应亲自填写考勤单据，不应委托他人代填。
五、对部门考勤员反馈的异常考勤记录，员工本人应在2个工作日内回复原因或说明情况。因员工个人原因而使异常考勤记录的处理时间延滞导致员工本人的经济损失，考勤员有权不再处理考勤异常记录，人力资源部有权不补发缺勤扣款。
六、如外出公干、请假、调休申请时间超过实际时间，员工本人应在到岗后3个工作日内主动到考勤员处销假。如因员工没有及时销假而导致本人的考勤记录失真及经济损失，考勤员有权不再修改考勤记录，人力资源部有权不补发缺勤扣款。
七、如发生员工对本人的考勤记录弄虚作假，将视情节轻重给予相应级别的纪律处分。

管理者考勤单据审批规范

一、考勤系统操作权限分散管理后，各级管理者将成为考勤单据审批程序的最终监控点。经相应级别主管审批通过的考勤单据将直接作为系统考勤数据的原始依据。为督促管理者公正严明地执行公司考勤管理制度，及时有效地行使审批权限，特制定本规范。
二、管理者在行使审批权限时必须以《公司考勤管理制度》为指导，公正严明地执行考勤管理制度。如因管理者审批单据不严格而使员工的考勤记录失真，将视情节轻重给予责任人三级或二级纪律处分。
三、管理者应在既定的权限范围内行使审批权。如发现管理者越权审批的现象，将视情节轻重给予责任人三级或二级纪律处分。
四、原则上，有效考勤单据（书面或电子件）到达后，管理者应在2个有效工作日内反馈处理意见（同意或驳回）。如因出差、培训等原因而无法审批单据，则应提前授权相关人员代为审批。因管理者审批延滞而导致员工个人的考勤记录异常及经济损失，将调整员工的异常考勤记录，并在下一发薪月补发员工个人的误扣款，同时对责任人作等额扣款处理，并给予三级纪律处分。
五、同一责任人纪律处分每发生3次，记一级纪律处分1次。
公司考勤管理规范

一、电脑考勤系统启用后，考勤流程按《公司考勤管理业务流程》的内容执行
二、病、事假等各种缺勤的处理按公司文件精神执行。
三、刷卡时间为早晨上班时间和下午下班时间（下班刷卡至凌晨5：00均有效），忘刷卡在两次之内，属个人责任的（不包括系统故障、刷卡无效），填写异常刷卡反馈单后，每次扣50元，超过两次，每次扣半天工资。外出公干应事先上报公干单，紧急情况事后可补报外出公干单。
四、迟到、早退：在30分钟之内，每次扣半天工资，30分钟以上，每次扣一天工资；因班车晚点，需到保卫处登记，由调度科证实，按正常刷卡处理。
五、旷工：每旷工一天按个人日工资额的3倍扣款。
六、由于个人原因而未报送或不报送考勤单证（如员工请假、外出公干、补休申请单、异常刷卡反馈单等单证）造成无考勤记录的，按旷工处理。
七、连续旷工三天即为自动离职，将被停发工资，从员工名册中除名。
八、实行弹性工作制的员工不计迟到、早退，但每天亦应刷两次卡，平均每周有效工作时间应不少于42小时，平均每周刷卡累计时间不少于55小时（包括中午、晚上就餐时间及午间休息时间），若少于55小时，又忘刷卡，则按每天应刷两次卡来折算忘刷卡次数，并按相应的忘刷卡情况处理。若系统记录的每周刷卡时间大于55小时，则不计忘刷卡次数。
九、新员工入职日期以人力资源管理部颁发的《公司新员工到职通知单》的报到日期为准，新员工须在1个工作日内到部门报到，报到后不能马上上班的应向相应部门请假，无故不请假的，按旷工处理，超过三天仍未到职上班的按自动离职处理。
十、凡有代别人打卡行为者，一经发现，双方按旷工处理。
十一、免打卡人员名单由人力资源委员会审批，半年审定一次，以人力资源委员会的文件公布。
十二、本规定自发布之日起生效，以前文件中与此相抵触的内容自动失效，本规定的解释权在人力资源管理部。
考勤员操作行为规范
一、考勤系统操作权限分散管理后，各部门考勤员将直接面对SAP系统进行数据处理。为规范考勤员系统操作行为，特制定本规范。
二、处罚规定
1.所有系统数据的增删、修改，必须以书面单据为依据。没有书面单据的数据变更将追究操作者责任，并视其情节轻重给予责任人三级纪律处分。
2.考勤员的工作应以《考勤员工作职责》及《公司考勤管理制度》为指导，对公司的考勤管理制度应熟练掌握并严格执行。如因个人对制度的理解有误或有意徇私舞弊而使员工的考勤数据失真，视其情节轻重给予责任人三级或二级纪律处分。
3.因考勤员失职，如：错误操作、未及时处理员工的异常考勤记录等，而导致员工个人的经济损失，将在下一发薪月补发员工个人的误扣款，同时对责任人作等额扣款处理，并给予三级纪律处分。
4.因考勤员态度恶劣或对考勤制度不了解，而发生员工对考勤员投诉的事件，有效投诉发生1次，对责任人通报批评；有效投诉发生2次，对责任人罚款50元；有效投诉发生3次以上（含3次），每次罚款100元。
5.同一责任人纪律处分每发生3次，记一级纪律处分1次。
三、奖励措施
1.人力资源管理部将定期组织优秀考勤员的评选活动，嘉奖在考勤工作中表现突出的优秀考勤员。
评选时间：每年6月、12月左右分别组织评选1次。
评选范围：全公司考勤员。
评选资格：
A、从事考勤工作达半年以上。
B、工作作风严谨、态度认真、责任心强。
C、本部门考勤制度的宣传与考勤流程的推动效果好。
D、本部门考勤数据错误率低于0.1%。
E、工作上无不良记录。
评选方式：采用公司评选与部门评选相结合、评选优秀个人与评选优秀集体相结合的方式。
奖励方式：
A、荣誉奖与安全退休金挂钩。
B、统一颁发获奖证书、纪念品或其他等同奖励形式。
C、请荣誉部协助对评选结果的宣传。
D、以精神奖励为主，物质奖励为辅。
2.对兼职考勤员（秘书）的工作表现将定期向各管理部（秘书处）反馈，为秘书任职资格提供参考依据。
考勤员工作制度
一、随着考勤系统操作权限的分散及考勤工作流程的变更，考勤员的工作职责将随之作相应调整。考勤员的工作从原来的面向人力资源管理部改为直接面向各系统，主要从事公司的组织结构管理、时间管理及部分人员基本信息的维护
二、组织结构管理
1.保证系统中的部门组织结构与实际情况一致，确保部门隶属关系与部门名称的准确性。
2.及时反馈系统中部门组织结构的变更信息。
3.有关部门组织结构的变更，包括：部门增减合并、隶属关系变更、名称变更等，应随时以管理部（或一级部门）联络单的形式在5个工作日内将变更信息反馈至人力资源管理部。同时应注明发生变更的部门人员归属情况。
三、时间管理
1.对公司员工的考勤状况进行有效管理，为相关部门提供有借鉴意义的统计数据，辅助人事管理。
2.监督员工严格执行公司相关的考勤管理制度，及时、准确地维护系统考勤数据，使其真实反映员工的考勤状况。
3.（1）考勤数据的审核与及时录入。本部门员工忘刷卡、外出公干、请假、销假、加班原始数据的审核与及时录入。在条件允许的情况下，外出公干、请假及加班的原始数据可通过相应的电子流直接倒入系统。考勤数据的录入，应在有效单据到达后2个工作日内完成。
（2）考勤异常情况的处理。人力资源部每天定时在SAP系统中处理员工的考勤记录，各部门考勤员应每天定时查询1次，并跟踪异常情况的原因，在2个工作日内完成对异常情况的处理。
（3）负责对公司考勤管理制度的宣传与咨询，受理部门员工考勤状况查询。
（4）有驻外机构（办事处、研究所等）的部门，应在每月第3个工作日上报驻外机构人员的考勤报表及加（值）班汇总表。
四、人员基本信息维护
1.确保系统中相关人员基本信息的准确性。
2.及时维护系统中人员的班次、上班地点、职类、职位及职位代码信息。
3.对于本部门人员的班次、上班地点、职类、职位及职位代码信息的变更，应随时跟踪并在变更发生后3个工作日内在系统中作相应调整。
从业人员出勤规定
一、公司依人事管理规章的规定并参考公司业务上所需的工作时间，对从业人员所应遵循的出勤时间规定如下：
1．总公司从业人员：
（1）星期一至星期五
从上午8：30到中午12：00，下午1：00到5：30。
（2）星期六
从上午8：30到中午12：30。
2．工厂厂部从业人员：
（1）星期一至星期五从上午7：30到12：00，下午1：00到4：30。
（2）星期六采取双周轮休制，其工作时间与前项规定相同。
3．特殊勤务人员
（1）警卫、临时员工、计时人员等的出勤时间，由各所属部门主管人员视其业务需要个别制定，并送交人事科备查。
（2）其他从事特殊职务的专职人员的出勤时间，应视工作上的需要由人事科另行制定。若因业务上需要不得不延长其工作时间，则须依规定给付超时勤务津贴。
二、缺勤扣除
各部门从业人员应依公司所规定的勤务时间上下班，若有违反下列规定者，则须从工资中扣除其缺勤额：
1.迟到、早退、私自外出
迟到、早退或在规定勤务时间私自外出在30分钟以内者，则视为缺勤一次；缺勤30分钟以上者，一律按缺勤两次计，每缺勤一次扣除1小时工资，并列入出勤考绩范围内。
2．病假
员工因病请假而缺勤时，须提交医院证明（请假在一日以内则免），并按实际缺勤日数的总和，根据日工资额减半扣除。
3．事假
员工因私人事由不得不亲自处理时，应于请假前三日提出申请，并视实际缺勤日数金额扣除。
三、因业务上负伤或疾病而缺勤时，应于一周内提出医院证明，工资则仍照常给付，但工资给付原则上以一年为限。
四、下列特别休假时，工资仍照常给付：
1．婚假、丧假。
2．年度带薪休假。
3．行使公民权时。
4．公司例会时。
5．星期例假日。
6．法定休假日。
7．女性职员的产假。
8．休假日加班后补休。
9．公假。
五、执行轮班制工作的员工的休假，由各部门主管人员编排后，交由人事科建档管理。
员工服务制度
一、员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。
二、员工应遵守下列事项：
1.尽忠职守，服从领导，不得有阳奉阴违或敷衍塞职的行为。
2.不得经营与本公司类似及职务上有关的业务，或兼任其他公司的职务。
3.全体员工务须时常锻炼自己的工作技能，以达到工作上精益求精，以期能提高工作效率。
4.不得泄漏业务或职务上机密，或假借职权，贪污舞弊，接受招待或以公司名义在外招摇撞骗。
5.员工于工作时间内，未经核准不得接见亲友或与来宾参观者谈话，如确因重要事故必须会客时，应经主管人员核准在指定地点，时间不得超过15分钟。
6.不得携带违禁品、危险品或与生产无关物品进入工作场所。
7.不得私自携带公物（包括生产资料及影本）出厂。
8.未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、质量管理室、仓库及其他禁入重地；工作时间中不准任意离开岗位，如须离开应向主管人员请示批准后始得离开。
9.员工每日应注意保持作业地点及更衣室、宿舍的环境清洁。
10.员工在作业开始时间不得怠慢拖延，作业时间中应全神贯注，严禁看杂志、电视、报纸以及抽烟，以便增进工作效率并防危险。
11.应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴、搭讪攀谈或互为聊天闲谈，或搬弄是非，扰乱秩序。
12.全体员工必须了解，惟有努力生产，提高质量，才能获得改善及增进福利，以达到互助合作，劳资两利的目的。
13.各级主管及各级单位负责人务须注意本身涵养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪，使部属精神愉快，在职业上有安全感。
14.在工作时间中，除主管及事务人员外，员工不得打接电话，如确为重要事项时，应经主管核准后方得使用。
15.按规定时间上、下班，不得无故迟到、早退。
三、员工每日工作时间以8小时为原则，生产单位或业务单位每日作息另行公布实施，但因特殊情况或工作未完成者应自动延长工作时间，惟每日延长工作时间以不超过4小时；每月延长总时间不超过46小时。
四、经理级（含）以下员工上、下班均应亲自打卡计时，不得托人或受托打卡，否则以双方旷工一日论处。
五、员工如有迟到、早退或旷工等事情，依下列规定处分：
1.迟到、早退
（1）员工均须按时间上、下班，工作时间开始后3分钟至15分钟以内到班者为迟到。
（2）迟到每次扣100元，拨入福利金。
（3）工作时间终了前15分钟内下班者为早退。
（4）超过15分钟后，始打卡到工者应办理请假手续，但因公外出或请假皆须报备并经主管证明者除外。
（5）无故提前15分钟以上下班者以旷工半日论，但因公外出或请假经主管证明者除外。
（6）有下班而忘记打卡者，应于次日经单位主管证明才视为不早退论。
2.旷工
（1）未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷工论。
（2）委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷工议论。
（3）员工旷工，不发薪资及津贴。
（4）无故连续旷工3日或全月累计无故旷工6日或一年旷工达12日者，应予解雇，不发给资遣费。
员工服务规程
一、本公司各级员工应遵守本公司一切规章及公告。
二、本公司员工应接受上级主管的指挥与监督，不得违抗，如有意见应于事前述明核办。
三、本公司员工应尊重公司信誉，凡个人意见涉及本公司方面者，非经许可，不得对外发表，除办理本公司指定任务外，不得擅用本公司名义。
四、本公司员工不得经营或出资与本公司类似及职务上有关的事业或兼任公司以外的职务，但经董事长核准者不在此限。
五、本公司员工应尽忠职守，并保守业务上的一切机密。
六、本公司员工执行职务时，应力求切实，不得畏难规避，互相推诿或无故稽延。
七、本公司员工处理业务，应有成本观念，对一切公物应加倍爱护，公物非经许可，不得私自携出。
八、本公司员工对外接洽事项，应态度谦和，不得有骄傲自满以损害本公司名誉的行为。
九、本公司员工应彼此通力合作，同舟共济，不得妄生意见、吵闹、斗殴、搬弄是非或其他扰乱秩序，妨碍现象。
十、本公司员工出勤管理应依员工出勤管理办法的规定办理，员工出勤管理办法另定。
十一、本公司员工因业务需要加班者，应依加班管理办法规定办理，加班管理办法另定。
员工休假制度
一、员工除星期日休息外，享受法定休假日。
二、前条休假日薪资及津贴照给，如工作需要加班时，应征得员工同意，并加倍发给薪资，法定假日如逢星期假日其补假与否依政府规定办理。
三、员工连续工作满一定期限，每年给予特别休假；其日数规定如下
1.服务满1年以上未满3年者全年给7天特别休假。
2.服务满3年以上未满5年者全年给10天特别休假。
3.服务满5年以上未满10年者全年给14天特别休假。
4.服务满10年以上者其特别休假每增一年加给一天，但最多以30天为限。
四、员工特别休假，应自届满规定时间后，由劳资双方以不妨害生产或业务原则下，事先共同排定休假日期实施，并按请假程序办理。
五、特别休假因年度终结或契约终止而未休者，其应休未休的天数，雇主应发给薪资。
六、员工留职停薪不予特别休假。
员工请假制度
一、员工请假分为八种：事假、病假、公假、公伤假、婚假、丧假、产假、特别休假。
二、员工请假，事假应于一日前觅妥职务代理人并填写请假卡，照下列规定办妥后方得离厂，否则以旷工论；但因突发事件或急病不及先行请假者，应利用电话迅速向单位主管报告并于当日由单位主管或其代理人依下列规定代办妥请假手续，否则亦视同旷工论。
1.请假1天（含）以内时，报请班长转呈副厂长核准。
2.请假2天（含）以上，报请主管转呈经（副）理或厂（副）长核准。
3.请假批准后，请假单一律送人事单位留存办理。
三、请假未满半小时者，以半小时计算，累积满8小时为一日，给假日期的计算均自每年1月1日起至同年12月31日止，中途到职者，比例扣减。
公司考绩管理规程
一、考绩分年度考绩与临时考绩两种，其处理程序如下：
1.年度考绩
每年度终了由人事单位提供考核表，分甲、乙两种，并予登记年度出勤资料、奖惩资料后依人事权限划分表，逐级考评核定等级，作为年终奖金发放及定期晋级的参考依据。
2.临时考绩
一、为申请升降职，应附办理临时考绩，以作上级批示决策参考依据。
二、考绩工作必须从基层做起，职员→组长→工长→主管→部长→副经理 →经理。
三、各级负责人分别对直属下级进行考核，考绩表办理完毕，存于个人资料袋内，并予以登录。
四、考绩工作必须公开，考评内容应予保密。
考绩办法（A）
一、本公司为激励员工工作绩效、发掘优秀人才、促进对全体员工升迁赏罚公平合理，特实施考绩制度。
二、员工的考绩，应以其在被考绩的该段期间工作成果为依据，各单位主管对所属员工平时工作成绩应随时记录严密考核。
三、各单位主管对所属员工的工作评价，应尽可能用数字化的指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
四、各单位遇有所属员工迁调时，应将各该员工的平时考核及出勤记录或其他人事资料密送其新隶属之人事单位。
五、员工考绩每年定期分年中（7月初）及年终（12月初）举办两次，其他临时性的专案考绩及训练考核适时办理。
六、员工到职经试用期满及格者，皆得参加年中或年终的定期考绩。
七、员工考绩分数以上100分为满分，其等第参考分数及各等每所占百分比如下：
八、员工考绩不以主管所给成绩 绝对分数为最后结果，而应以群体中常态分配所占位置决定其等级，惟在此所谓“群体”应限以100个以上个体者适用。
九、各考绩等第人数百分比比率所示者不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。

十、员工考绩评列特等或五等者，如属特殊情形其人数不为百分比率所限制，但应由考绩主管列具优劣事实具体核定。
十一、员工考绩由各级直属主管初核及复核，其核定权限如下：
1.第四等及组长级以下人员（含）由部厂主管核定。
2.第三等及部长级人员由总经理核定。
3.第二等及经理级以上人员由董事长核定。
十二、员工薪级依考绩结果，分年中及年终提升两次，每次依下列标准晋升：
1.特等每次晋升4级
2.一等每次晋升3级
3.二等每次晋升2级
4.三等每次晋升1级
5.四等不晋升
6.五等免职
十三、员工出勤、奖惩考绩加扣分规定：
1.旷职1日扣2.0分
2.事假1日扣0.8分
3.病假1日扣0.4分
4.迟到早退1次扣0.1分
5.嘉奖申诫1次±1分
6.记功、记过1次±3分
7.记大功、记大过1次±9分
十四、员工评等其他规定：
1.新进员工第一次考绩不得高于2等（含）以上
2.旷工累计5日当期考绩应列4等以下（含）
3.旷工累计3～4日当期考绩应列3等以下（含）
4.旷工累计2日当期考绩应列2等以下（含）
5.迟到早退40次者，当期考绩应列4等以下（含）
6.迟到早退20次者当期斯考绩应列2等以下（含）
十五、考绩评分表分成三种：
1.主管人员
2.幕僚人员
3.现场人员
十六、考绩经核定后，应将其考绩等级及评语通知受考人参考改进。
十七、各级考核人员评定考绩时应行注意事项：
1.考评人员必须根据确切的事实评分，不得猜度。
2.考评时请考虑受考人资历之久暂及薪资之多寡与其工作表现价值相比。
3.年中考核自1月1日起至6月30日止，年终考核自7月1日起至12月 31日止，在考核期间以前的成绩无论好坏，均不得考虑在内。
4.要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准。
5.不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。
6.不可对自己所赞同事项予以过高评价。
7.避免对自己亲自训练的部属，予以过高的评价。
8.考核的目的在于公平评价工作效果及其价值，最后能达成开发部属的能力，贡献给公司。
9.对各级主管的工作实绩品质，以该所属全体实绩为实绩。
10.各考核人应注意到其考核结果，将直接影响到部属的待遇与地位，故当考核时应力求公平与客观。
11.如被考核人的特征、考绩、行为、适性、待遇等方面有须记过的事项，请不保留地记入考核评语内，并请注意措词及内容。
12.员工考核评分以100分为满分，等级分为六级。当评分时，请不要对同一人就全部的考核项目同时加以评分，而必须就同一项目对全体部属评分，于全体部属评分完之后再进行次一项目的评分，对于每一项目的成绩分布情形，应考虑考绩常态分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。
13.初核人员以黑色原子笔填写成绩，各级复核人员以蓝色原子笔填写成绩，核准人员以红色填写成绩。
14.各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩，但不得要求下级人员涂改考核成绩。
15.考评结果（除直接通知当事人成绩外）请各级主管严守秘密，不得泄漏。
16.考核日期进度表：
（1）6/21～7/7（12/21～1/7）人事部门准备考绩资料并分发。
（2）7/8-10（1/8-10）班长级考核
（3）1/77-13（1/11-13）组长级考核
考绩办法（B）
一、宗旨
1.为使公司员工考核达到授权合理化、分层负责化、管理制度化，以公平合理评定员工。
2.提供各员工对本职工作职责绩效，做检讨机会。
3.提供主管与部属间双向沟通机会及增进彼此了解。
4.确定员工个人专长、兴趣，使其能适才适所。
5.对个人的贡献与成绩，切实衡量，使对绩效核定提供公平合理的依据。
二、作业说明
1.本公司技术员以上考核采用自我考核方式，每三个月实施一次自我考核，助理技术员每半年实施一次。
2.各级主管评分时，请事先协调，以避免评分差异太大，造成考核不公。
3.考核面谈考核者应事先拟订面谈重点，以达到面谈目的。
4.技术员由科长级主管负责面谈
上级主管认为，负责面谈主管觉得疑问时可再举行面谈。
5.考核时请考虑下列因素做评估：①经营需要；②本身所负责任；③人力编制；④组织长远发展；⑤员工发展需要。
6.自我考核或主管评估时，请尽量以具体且可以衡量方式表达，如能以数字表达，则更可收到明显效果。
7.全盘考核作业，请秉持公平、公正、客观的态度进行，以达考核的目的。
8.各部请准时将自我评估考核表送到管理部，时间另订。
三、表格使用说明
1.自我考核表部分：
①基本资料栏，由管理部填写，以并参考。其中教育训练内训等级分为A、 B、C、D四级。
②主要业务自我评定，对公司的建议及个人能力专长简述，请尽可能以具体详述。
③现职担当状况栏请以“√”记号表示，且针对所选定者提出说明。
④个人能力特征评断栏评核因素为该职务主要工作职责，请依据评分。
⑤请主管于面谈后，将评述书写于面谈记录上。
⑥总评栏中请以阿拉伯数字表示考核成绩。
2.助理技术员则用一般考核表。
四、考核应注意事项
1.严守考核分布的比率。
2.考核时易犯的错误。
（1）受过去的记录影响，而牵涉最近表现。
（2）受员工讨人喜欢的举止影响，如只会频频点头同意的人。
（3）因最近一次表现突出，而认定以往均表现优异，反之亦同。
（4）因某人具某项优点，但对公司无甚帮助之条件所影响。
（5）只视其在表或报告上写得尽善尽美，而给予高评估。
（6）主管的期望太高，而否定属下正常的表现。
（7）属下经常提出异议，而认定属下工作不力。
（8）往往将属下工作与自己工作做比较，而予考核。
3.考核时避免牵涉此人家庭背景、人际关系及个人私情。
4.将考核意见让部属知悉，使部属能改进。
5.考核表为个人考绩的评核，请具体详实书写。

第四章 人力资源考核手册及其操作
一、人力资源考核手册概述
（一）人力资源考核手册的必要性
　　为了在整个人力资源管理体系中正确、有效地运用人力资源考核制度，必须把考核的内容、方法和程序标准化、规范化，并以“手册”的形式固定下来并付诸实施。
　　实践中往往强调从考核者的立场出发，制定人力资源考核手册，很少考虑到应该兼顾被考核者的立场和观点。其实，人力资源考核的原则，应该是平等和公正，考核的双方，考核者与被考核者是相辅相成的两个方面，处于对等且平等的位置，况且，如果没有被考核者一方的通力合作，即使考核者单方的意志和意图通行无阻，也很难使人力资源考核富有成效。从这种意义上说，有必要改变原有的见解，在制定考核者用人力资源考核手册的同时，制定被考核者使用手册，以便考核双方相互理解，相互沟通。
（二）人力资源考核手册的内容
　　实施中的各企业人力资源考核手册的内容，不外乎运用规则、注意事项以及与其它人力资源制度的关系等等，在制定手册时，值得注意的要点如下：
（1）尽可能用容易理解的图表来说明和表示。
（2）个别重要内容，尽可能举例说明，或用图表说明。
（3）文字表达尽可能简明扼要，避免词藻堆砌，等等。
　　为了一眼就能明白实施程序、运用目的等等，可以制定一种简单明了的出色的表现手法。
那么，手册中应该包括些什么内容呢。
（1）本公司的现状、经营方针和经营计划。
（2）与现状、方针和计划相对应的人力资源管理问题与制度。
（3）人力资源考核制度在整个人力资源管理系统中所处的位置。
（4）人力资源考核制度的特征及特点。
（5）人力资源考核的具体内容。
①人力资源考核是什么。
②人力资源考核与管理者的作用。
③人力资源考核的结构。
④人力资源考核的考核项目与考核要素。
⑤人力资源考核者与考核的方法（必要的文件及格式）。
⑥面谈及对话方式。
⑦人力资源考核实施的日程安排。
（6）人力资源考核的注意事项（容易失误的方面）。
（7）与人力资源制度的关系。
①晋升标准与人力资源考核。
②能力开发（包括教育培训与自我开发等）与人力资源考核。
③工资制度与人力资源考核。
（8）考核者训练的意义与实施方法。
（9）其它。
（三）人力资源考核手册的运用
　　人力资源考核手册，只是正确实施人力资源考核工作的一种手段。既然是手段和工具，不用就得生锈；同样，统一化、标准化的手册，旨在统一评价基准，统一考核者与被考核者的立场和观点，统一方式和方法。所以，为了使考核双方会用、能用和常用手册，就必须在一年二、三回的考核实施前的适当时间，围绕着不同的考核目的，安排对考核者的训练，这是至关重要的。
　　通过考核者训练，不仅可以统一和提高作为管理监督者的考核人员的评价水平，而且更重要的是使考核者懂得把OJT理论（即在职培训理论）引入人力资源考核工作之中，换言之，使考核者懂得如何通过业务工作本身来指导教育员工，这是人力资源考核工作应有的目的。如此训练——实施——再训练，反复进行，则一定能充分发挥人力资源考核制度的作用。
二、人力资源考核手册范例
前 言
（1）人力资源考核的定义
所谓人力资源考核就是对每一个员工在工作中发挥出来的能力和工作实绩，进行公正的评价。
人力资源考核是为了人力资源管理的各种工作，即人员培养、人力资源利用以及工资待遇等工作而进行的，所以，人力资源考核必须具有较高的公正性和普遍认可性。从这意义上说，人力资源考核是人力资源管理工作的基础。
（2）管理监督者的任务与人力资源考核
　　管理者都拥有相应的部下，占有并使用着组织的人力资源，因此有责任、有义务指导培养他们，使他们在工作中发挥才干和能力，并且不断提高所在部门的整体效率和效益。
　　所以，必须首先了解部下，即通过对部下的日常工作的观察，结合实绩，把握部下的长处与短处。进而创造条件、认真指导帮助部下扬长补短，充分发挥和利用部下的才干和能力。
　　从这种意义上说，管理者要想发挥自身的作用，把握部下的基本情况，必须从人力资源考核入手。
（3）考核者训练的目的
　　考核者训练的目的是要让每一个考核者认识到自己在人力资源考核中的地位和作用。提高考核者的考核能力和素质，进而提高考核工作的信誉和可靠性；考核者通过训练，能够在全面正确理解人力资源考核制度的基础上，掌握考核技巧。
人才评价
人才使用
待遇
图4-1 人力资源考核制度
态度考核
对一定期间内工作成果和工作质量作评价
（1）人力资源考核的种类
人力资源考核根据考核内容，可以分为三大类，如表4-1所示：
（2）人力资源考核的用途与目的
人力资源考核的结果，用于人力资源管理的各项工作。不同的人力资源考核所对应的人力资源管理工作如表4-2所示：
（3）人力资源考核制度的相互关系
人力资源考核制度的相互关系如图4-2所示。
（4）人力资源考核表的分类
　　不同的职务等级以及工作性质和工作内容，规定了员工在企业中的不同地位、作用和贡献。对员工进行考核必须根据其职务等级，以及相应的职能标准进行，由此规定了人力资源考核表的分类规定，即职务等级以及职能标准。有关人力资源考核的分类与职务等级的关系如表4-3所示。
　　由于人力资源考核是以员工的工作行为为对象进行的，所以，应该以职能标准所记载的内容为基准进行考核。具体规定如表4-4：
（5）职能标准评价与人力资源考核
　　以职能资格制度为基础的职能标准评价与以人力资源考核制度为基础的人力资源考核是两种类型的评价。
①职能标准评价
　　职能标准评价，是参照职能标准书，对每一个员工的职务担当能力逐一评价，以确定职务等级。即回答两个问题，一是具有何种能力，可以担当职能标准所规定的何种职务；二是在何种程度上达到职务规定的要求或标准。
表4-4 （此处图略）
②人力资源考核
　　人力资源考核是按人力资源考核表的规定内容或项目，为人力资源管理的人才开发、利用以及待遇工作的公正性，对员工各自在工作或承担职务工作过程中所表现出来的能力、态度和业绩进行评价考核。但是在能力考核方面主要依据职能标准，在成绩和态度考核方面，也是参照其所担当的职务或职务等级进行的。
研究开发者用
操作工用
营业员用
中 级
技术员用
事务员用
考核的原则
（1）绝对评价（按工作标准考核）
　　不是人与人进行比较的相对评价，而是以事实为依据，对照考核表所规定的考核要素及着重点，对工作行为进行评价。
（2）分析性评价
　　不是对人进行总体综合评价，而是按照考核要素逐项逐条进行观察、分析、判断和评价。
考核者的原则
　　考核者在进行考核时需要遵守一系列的原则，诸如以事实为依据，实事求是的原则；公平合理的原则；认真负责的原则，不徇私情的公道原则，以及考核期、职务工作以外的事实不作考核依据的原则等等。
考核中的注意事项
　　在考核中存在着五种主要的倾向，诸如以偏概全倾向、宽容倾向、极端化倾向、逻辑性错误倾向、评比标准错误倾向等等，需要严加注意。这些倾向的内在原因如图4-2所示。
（1）考核的步骤
人力资源考核的步骤如图4-3所定：
（2）确认并理解考核种类、考核要素和着重点
（第一步）
　　考核的种类和考核要素如上图所划分。具体的内容在考核表中的着重点栏中作出进一步的规定。在人力资源考核中首先要深刻理解考核的种类、考核要素和着重点的内在含义。
图4-2 （此处图略）考核偏差分析图
以偏概全倾向
极端化倾向
不理解
人力资源考核
缺乏自信
在书斋
中考核
主观评定
评比标准错误倾向
逻辑错误性倾向
缺乏责任和勇气
宽容倾向
图4-3 （此处图略）
人力资源考核的步骤
（3）观察、收集和确认与考核有关的事实
（第二步）
①正确把握事实
在对某人进行考核时，不能凭表面现象，而要通过他的工作，抓住与实绩和评价有关的事实，深入分析。
（例）在罚点球时球没破门。
在分析这现象时，应该根据事实考虑以下几个问题：
a.主罚手是否判断失误。
b.主罚手行动是否迟缓。
c.守门员判断是否准确。
d.守门员行动是否迅速。
e.守门员是否偶然扑住球。
f.主罚手是否偶然失误。等等。
通过深入细致分析，才能抓住事实，避免考核失误。
②从连续发生的事实链中把握事实
　　员工的行为和实绩是由各种复杂因素构成的，不能凭一时一事作判断，必须在日常工作中坚持观察，积累并记录事实，从连续的、众多的事实链中把握事实对执行职务工作的必要知识进行考核。
• 业务规程、手续、惯例、制度、作业标准等知识。
• 产品、商品、原材料、竞争商品知识。
• 市场、顾客、竞争企业其他相关知识。
• 法律、营销、管理、自然科学、社会科学和技术知识。
• 业务相关的情报、情况。
　　能力考核对建立计划、方案和对策，采用有效的方式方法、实现目的、解决课题的
　　能力进行考核。对工作经验（视、触、听、嗅觉能力）和技术、技能的熟练运用能力进行考核。
工作量 对业务的处理速度、处理范围、处理量和交纳期的考核。
工作质 对业务处理的质量、正确性、出色程度、成果和信誉进行考核。
纪律性 对工作纪律、维持组织内部秩序的态度及努力程度进行考核。
积极性 对工作中的自觉性、主观能动性、上进心以及自我发展的态度进行考核。
协作性 对维护和提高组织内的协作关系，以及维护好人际关系的态度进行考核。
责任感 对工作中的认真负责、有始有终地完成任务的态度进行考核。
职务知识
判断力 对分析、判断和处置能力进行考核。
独创力 对不拘成规，创新构思、建立改革、改进方案、提高绩效的能力进行考核。
推进力
技术熟
练程度
折衷力 对协调各方关系，有理有节、正确有效地解决冲突的能力进行考核。
指导力 对指导教育下级，以及维护团队精神，带领部下完成任务的能力进行考核。
对执行职务工作的必要知识进行考核。
• 业务规程、手续、惯例、制度、作业标准等知识。
• 产品、商品、原材料、竞争商品知识。
• 市场、顾客、竞争企业其他相关知识。
• 法律、营销、管理、自然科学、社会科学和技术知识。
• 业务相关的情报、情况。
对建立计划、方案和对策，采用有效的方式方法、实现目的、解决课题的
能力进行考核。
对工作经验（视、触、听、嗅觉能力）和技术、技能的熟练运用能力进行考核。
所表现出来的总体倾向。
③从事实的因果联系中把握事实
　　员工的行为和实绩是由一系列因果相连的事实构成的，正确的人力资源考核，不应该是简单的行为和实绩罗列，而应该在事实的因果联系中把握事实，把握行为与实绩。
　　特别是在考核能力时更应这样，能力是内在的，不可能直观所能把握的，必须从前因后果的事实联系中去分析、推断，才能准确地作出考核评价。
工作量 对业务的处理速度、处理范围、处理量和交纳期的考核。
工作质 对业务处理的质量、正确性、出色程度、成果和信誉进行考核。
纪律性 对工作纪律、维持组织内部秩序的态度及努力程度进行考核。
积极性 对工作中的自觉性、主观能动性、上进心以及自我发展的态度进行考核。
协作性 对维护和提高组织内的协作关系，以及维护好人际关系的态度进行考核。
责任感 对工作中的认真负责、有始有终地完成任务的态度进行考核。
职务知识
判断力 对分析、判断和处置能力进行考核。
独创力 对不拘成规，创新构思、建立改革、改进方案、提高绩效的能力进行考核。
推进力
技术熟
练程度
折衷力 对协调各方关系，有理有节、正确有效地解决冲突的能力进行考核。
指导力 对指导教育下级，以及维护团队精神，带领部下完成任务的能力进行考核。
（4）以既定的标准把握事实
　　人力资源考核必须以规定的考核期、考核标准以及相应的考核表、考核规程中规定的内容与项目为基础进行，规定以外的，如考核期外的、职务工作无关的、以及考核项目以外的事实应该除外，不作为考核对象。
（4）把事实与考核种类、要素和着重点联系起来
（第三步）
　　通过第一步、第二步，收集并整理足够的事实，并把这些事实与考核的种类、要素和着重点对应起来，特别要注意不能把一件事实用于两条考核要素的考核评价。
（5）逐一按着重点、考核要素和考核种类进行评价
（第四步）
（1）按着重点进行评价
　　以考核标准为基础，逐项按着重点的规定，实事求是地进行评价。评价结果分为三档，好、中、差，具体规定如表4-7（此处图略）所示。
（1分）
各着重点评价档次都为“好”，而且成绩显著者。
（1）各着重点评价档次大部分为“好”，成绩不明显者。
（2）各着重点评价档大部分为“好”部分为“中”，但某些方面有显著成就者。
（1）各着重点评价档次为“中”者。
（2）着重点评价档次大部分为“中”而小部分为“差”，并且小有成绩者。
（1）着重点评价档次部分为“中”，部分为“差”，但无明显差错与过失者。
（2）着重点评价档次大部分为“中”，部分为“差”，但某些方面有明显差错者。
各着重点评价档次大部分为“差”，且有显著过失。
考核种类 实 施 期 观 察 期
业绩考核
态度考核 10月 5月-10月
4月 11月-4月
能力考核 10月 10月起
（2）按考核要素进行评价
把着重点评价的结果（三档：好中差），按考核要素进行汇总，按表4-8的规定归为五档：超群、优秀、良好、中、差，并打出各考核要素的得分。
表4-8
考核的实施
1.考核的时期
人力资源考核根据目的和考核分类，规定了相应的考核实施期和考核观察期，参阅下表。

2.考核者及其职责
考核者规定如下表。在具体考核中，如果因具体情况而出现意外，由人力资源部长指定考核者（替代者）。
考核者的职责如下：
①一次考核者，应该以事实为根据，按考核要求和着重点进行考核。
②二次考核者就一次考核的结果进行检查、核实，特别是在容易出差错的方面进行核查。

人力资源考核表的填写要领
（1）选择考核表
确认考核对象的职务等级，选择相应的人力资源考核表。
（2）填写表头
根据被考核者的档案资料，填写表头，即所属部门、职务、等级、姓名、年龄、过去一年有无调动情况等。
（3）按着重点进行评价
①参照着重点评价标准（定义），逐一核实所收集的事实。
②进一步分析、判断、进行评价。
③评出着重点评价档次，共分为三档，即好中差。
（4）按考核要素进行评价
按考核要素把着重点评价的结果进行汇总，进一步把评价档次细分为五档：超群、优秀、良好、中、差。
反馈和面谈
把考核内容和结果反馈给被考核者，并进行相应指导。
表4-10 （此处图略）