一、前 言

      人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。企业的发展，人是关键因素；人员招聘作为企业补充“新鲜血液”以满足生产经营需要的一个有效途径，在人力资源管理的实践中正发挥着越来越重要的作用。如何提高招聘的有效性，目前已不单是人力资源部所必须面对的问题，越来越多的企业领导者及用人部门的负责人，正频频投来关注的目光。

      对于企业而言，招聘的有效性主要体现在以下五个方面：一是能及时招聘到满足企业所需的人员；二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；三是招聘成本符合最小化原则；四是人岗匹配、人事相宜；五是离职率低。

      二、对 策

      根据招聘工作的特点，提高其有效性对策可从以下几方面考虑：

      （一）制定人力资源规划与计划

      人力资源规划是一种战略规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。它的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。

      人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。从期限上看，人力资源规划通常分为长期规划（5年以上的计划）和短期计划（1年及以内的计划）。长期规划对公司人力规划具有方向指导作用；年度计划是执行计划，是长期规划的贯彻和落实，对各种人力资源管理活动（如招聘、培训等）的目标、步骤与方法做出了具体而详尽的安排，其中的招聘计划包括了招聘策略、拟录用人员的数量、质量、层次和结构，甄选人才的办法、招聘费用预算等内容，为企业的招聘活动提供了准确的信息和依据，故可作为招聘工作的方向指引。

      （二）制定可行的招聘策略

      招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。

      选择在什么地方招聘，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。例如：为了引进高精尖的人才，深圳市政府曾组团赴美各大城市招聘中国留学生（以取得博士学位的作为重点招聘对象），取得了圆满的成功；而招聘普通的技术工人，通过面向本地的劳动力市场或技工学校招聘，通常能满足企业的要求且招聘成本较低。

      招聘的时间也不是随意的，而是有一定的规律的，这是因为人才的供应本身也有时间规律：通常每年的1、2月份是人才供应的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期（此时大学生毕业）；最近一项调查表明，10月份为白领阶层跳槽的高峰期。所以企业应避开人才供应的低谷，而在人才供应的高峰期入场招聘。

      招聘渠道有不少，如熟人推荐、借助中介机构（人才交流中心、职业介绍所、猎头公司）、发布广告招聘等。不同的招聘渠道各有利弊，适用招聘人员的特点也不一样。例如，中高级管理人才可委托猎头公司物色或参加高层次人才招聘会；熟人推荐的人员通常留任时间会比较长，一些离职率较高的岗位可考虑使用此办法。此外，发布招聘广告是企业常用的招聘办法，但广告的发布亦有选择：报纸招聘广告适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的职位；广播电视能产生较强的视听效果，容易给人留下深刻的印象，但广告时间短，费用较昂贵，故适合企业迫切且需要大量招聘人员的情况；网络招聘具有传播范围广、速度快、成本低、联系便捷，且不受时间、地域的限制，故目前倍受企业的青睐。

      （三）科学地甄选人才

      在人员招聘中，选错了人将使企业增加人才的重置成本，甚至可能影响企业的生产经营。因此选对人并把他们放在正确的岗位上，对招聘部门来说至关重要。

      1、制定清晰的任职资格。任职资格是企业在招聘中选人的依据。基于工作岗位分析基础上的任职资格，主要说明担任此岗位的人员应必备的基本资格和条件，包括：年龄、性别、学历与专业、工作经验、健康状况、学习能力、解决问题的能力、人际交往能力，等等。选人的目的就是为了达到人岗匹配，人事相宜。如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应，他们很可能离开企业。因此在甄选过程中，不具备任职资格条件的求职者将被淘汰。

      在实际招聘工作中，通常情况下企业的招聘信息一经有效的渠道（如电视、报纸、网络等媒体）发布后，往往会收到成百上千，甚至更多的求职信。在这些良莠混杂的求职者中，没有一个标准以界定候选人，将使招聘工作人员无所适从。

      2、以胜任力鉴别出高度胜任的求职者。具备任职资格的候选人中，谁是最适合的人选？如何鉴别出他们之间的异同？对他们的胜任能力进行分析是一个不错的办法。

      胜任力（Competence）的概念最先由美国心理学家戴维。麦克利兰（David McClelland）1973年提出。他认为，所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力，例如：

      （1）知识：指对某一职业领域有用信息的组织和利用；

      （2）技能：指将事情做好的能力；

      （3）社会角色：指一个人在他人面前想表现出的形象；

      （4）自我概念：是指对自己身份的认识或知觉；

      （5）人格特质：是指一个人的身体特征及典型的行为方式；

      （6）动机／需要：指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

      麦克利兰认为，通过某些个人特征和胜任力可以将高绩效者鉴别出来。

      随后其同事波雅提兹（Boyatizis）1982年撰文将胜任力定义为“个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色的方面，或者他（她）所运用的知识体”。经过多年的研究，“胜任力”的内涵也逐步发生了许多变化，罗茨（Losey，1999）更是提出了一个胜任力方程式：

      胜任力＝智力＋教育＋经历＋道德规范＋/-兴趣

      目前，以胜任力来鉴别高绩效者和优秀员工的方法逐渐在西方人力资源管理领域流行起来，且在招聘、甄选和培训等人力资源管理活动中发挥着积极的作用。

      同样，胜任力的研究及应用在国内有关领域也得到了积极有效的探索。例如，有些企业已经开始根据不同层级岗位要求的胜任素质，有针对性地开发面试和笔试问题；此外，一些政府人事部门和专业招聘网站已陆续开发出一系列的人才测评工具，其测评的项目包括：卡特尔16PF个性测评、实用性格特征测评、职业兴趣测评、事业驱策力测评、管理人员逻辑推理测评、敏感性与沟通能力测评、创新能力测评、解决问题风格测评、行政职业能力测评、领导者能力结构测评、经理人员资格测评等。这些人才测评工具的开发，为企业量化测评求职者的胜任力提供了有力的保障。

      3、推行结构化面试。结构化面试是企业甄选人才的捷径［1］。如今面试在企业甄选人才时发挥了越来越重要的作用：有关统计表明，80%以上的组织机构都借助面试来甄选人才。在传统的人事面试中，没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随意地提不同的问题，因此它的信度及效度一直受到怀疑。而结构化面试所具有的特点，使其对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。

      结构化面试是指命题、实施结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行的面试，因而亦称标准化面试。其标准化主要体现在以下几个方面：

      （1）通过工作分析获取胜任该职位所需的知识、技能等，从而确定该职位的测评要素。

      （2）有针对性地选择测评要素中最关键的、可测量的部分命题，并且给出参考答案及评分标准。

      （3）对所有的求职者都提相同的一组问题。

      （4）面试考官均须经过专门的培训。

      （5）有统一的评分标准和评定量表。

      （6）每个求职者的面试时间基本相同，通常为30分钟。

      结构化面试测评的要素涉及知识、能力、品质、动机、气质等，尤其是有关职责和技能方面的具体问题，因此，面试考官知道应该提出什么问题和为什么要提出这些问题，亦因此每个求职者都得到更客观的评价，降低了出现偏见和不公平的可能性；此外，程序严谨、评分统一、形式活而不乱等特点，使得结构化面试比较适合规模较大，组织、规范性较强的录用、选拔性考试，并且能够可靠、有效地在最短的时间内选聘到真正能够满足工作要求的求职者。

      由于结构化面试的信度及效度较高的优点在招聘实践中得到了进一步验证，因此已成为目前录用面试的基本方法。

      （四）推动用人部门参与招聘全过程

      不得不提及的是，在传统观念中，通常以为招聘是人力资源部的事，用人部门只要提出用人需求便可坐享其成。实际上，由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。

      （五）创建和谐的企业环境

      我国经过多年社会主义市场经济的发展，人才的流动已突破了计划经济时代的桎梏，“人往高处走，水往低处流”形象地说明了人才流动的规律。曾几何时，“孔雀东南飞”的现象引起了包括欠发达地区在内的国内众多企业的深思，人才被招入企业只是成功的第一步，“筑巢引凤”留住人才才是关键。

      员工离职了，无论他们在企业工作时间的长短，其结果是：人力资源部又必须制定新一轮的招聘计划以填补工作空缺。招人——离职——再招人，人力资源部一旦陷入这个怪圈，将疲于奔命；而企业因员工的离职将直接导致生产效率下降、技术流失，严重的甚至会对企业造成致命的一击。保持员工队伍的稳定是成熟的企业家一贯高度重视的问题。

      有调查表明，绝大多数的离职者都对原企业的薪酬福利政策抱有怨言，相当一部分离职者则因发展空间受限而提出了辞职；有的离职者抱怨原企业的工作环境与工作时间；有的离职者对原企业直接上级粗暴的工作作风与管理方法极其反感；有的离职者对原企业的绩效考评体系颇多微词，如此种种，不一而足。当企业存在上述情形时，会对员工产生一个 “推力”；而当另一家企业提供了令员工满意的待遇与条件时，就会对员工产生一个 “拉力”：“推力”和“拉力”形成的“合力”就导致了员工离职的发生。

      美国心理学家马斯洛指出，人的需求，按逐渐上升的次序可分为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这就说明除了物质方面的追求外，人们还有追求亲情、友情、安全感、归属感和受人尊重等社会需要。因此，企业要降低员工的离职率，不仅要在工作条件、劳动报酬等方面激励员工，更要创建和谐的企业环境以激发和提高员工的工作激情，并以此来维持员工队伍的稳定。

      和谐的企业环境是降低离职率的有效保证，其主要表现在：①优秀的企业文化和“以人为本”的管理机制；②为员工创造良好的培训机会、事业平台和发展空间；③具有激励作用的薪酬福利体系；④客观公平科学的绩效评估体系；⑤和谐的工作环境，等等。

      （六）其它有效的对策

      提高人员招聘有效性的对策还有很多。例如：制定适合本企业特点的招聘工作流程，并使之制度化、标准化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人员良好的职业素养，如朴素端庄的仪容、文明的谈吐、不厌其烦的答疑，等等，无不从侧面折射出企业的魅力，从而给求职者以深深的吸引力；在招聘过程中建立企业的储备人才信息库，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本；等等，不一而足。

      三、结 论

      综上所述，提高人员招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，树立人力资源是第一资源的理念，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中；同时企业还要营造一种合谐的企业环境，以环境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事业留人，增强员工的归属感。