新概念：绩效改进承诺PIC
2014-03-27 16:28:38 来源:新浪博客 作者:余平豪 浏览46次
企业绩效考评关注的侧重点是什么？是KPI指标的达成，还是绩效的改进？这两种关注点有什么不同呢？如果说绩效考评是对绩效的事后考评，那么从管理激励和控制的角度讲产生的影响作用就相对有限，现在我们将管理激励和控制的着力点前移，提出绩效改进承诺的概念。
华为基本法第七十七条，部门和员工绩效考核的重点是绩效改进……
企业绩效考评关注的侧重点是什么？是KPI指标的达成，还是绩效的改进？这两种关注点有什么不同呢？我们来看在传统的KPI指标考评导向下可能会有什么情况发生：
1）传统的KPI指标和目标值相对固定，年度目标也好，季度、月度目标也好，相对静态，与绩效实施过程中不断变化的情况存在出入；
2）在KPI指标考评时：没有达成KPI指标就是否定，但没有考虑对未达成而作出了重大的努力进行肯定；达成KPI指标就是肯定，但没有考虑对轻易达成的目标提高要求；
3）上司只关注员工考评周期中KPI指标的达成与否，容易忽视KPI指标以外的东西，对员工个人能力提升和培养不够。时间长了员工也会觉得缺乏提升的动力，工作没有激情。
如果关注的侧重点是绩效改进，以上的假设情况都会发生变化：KPI指标目标值与实际情况变化出入不是问题，KPI指标达成与否需要综合考虑，上司与员工之间会有更多管理互动……
如果说绩效考评是对绩效的事后考评，那么从管理激励和控制的角度讲产生的影响作用就相对有限，现在我们将管理激励和控制的着力点前移，提出绩效改进承诺的概念，探讨一种新的绩效管理思路和方法——绩效改进承诺PIC.
绩效改进承诺PIC，Performance Improvement Commitments，企业绩效考评关注的侧重点不是有无达成笼统的绩效目标，而是要创造出关注绩效改进的环境和机制，发挥绩效改进考评体系的牵引作用，通过绩效改进承诺达成心理契约，使得每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向，从而促进持续提升。
在绩效改进承诺PIC的思路下，如何利用和吸收传统KPI指标考核的优点：
1）传统KPI指标只作为监控点，不作为绩效考评关注的侧重点，是绩效改进承诺PIC评定结果的重要参考；
2）绩效改进承诺PIC中某一项承诺的约定可根据需要采用传统KPI指标设置的要素和形式。
绩效改进承诺按承诺的主体分为部门/团队改进承诺和员工改进承诺。部门改进承诺由部门领导经过部门内部沟通后代表部门向公司或上一级部门的要求做出绩效改进承诺，员工改进承诺由员工在与上司沟通的基础上向上司做出绩效改进承诺。
绩效改进承诺中承诺的形式一般为书面形式，有固定的文件格式，承诺必须是考评双方沟通确认的，一般以签字确认为准，如果在考评系统中使用应设置双方“确认”的流程控制点。
绩效合约也是绩效承诺管理的一种形式，与绩效改进承诺的区别：绩效合约是在一个考评周期的初期签订，如年度绩效合约一般是上年度12月份或本年度1月份签订，承诺内容强调结果性绩效；而绩效改进承诺在上一个和下一个考评周期的中间，比如各月度或季度考评周期之间，承诺内容强调绩效实施过程中的改进点、提升点。
绩效改进承诺的内容和来源主要由哪些呢？
1）KPI指标目标要求的提高。对现有KPI指标目标要求作出改进承诺，关注增长率、降低率、控制波动范围，描述为“增长多少个百分点”、“降低多少个百分点”、 “将波动控制在什么范围内”。
2）公司要求的重点工作。在绩效实施过程中有一些重点工作或事项对公司来讲非常紧急重要，甚至可能关乎到公司战略目标的实现，而KPI指标中又没有直接体现或特别规定，这种情况可在绩效实施过程中直接纳入绩效改进承诺。
3）工作态度和工作能力。工作态度和工作能力也许不构成结果性的绩效，传统的KPI指标中也没有涉及，但却是部门和员工个人绩效的直接影响因素。关注员工的工作态度和工作能力的改进承诺，激发员工进入良好工作状态，保持工作能力的成长和进步。
4）上期绩效的偏差。上期绩效出现的偏差自然是下期绩效改进承诺的关注点，是下期绩效改进承诺内容的直接来源之一。通过对改进承诺的关注来纠偏，弥补绩效差距，保障整体绩效目标不偏移。
5）挑战与创新。在绩效实施过程中有一些挑战与创新类的工作目标不适合强制作为岗位人员的工作职责要求，但又是公司需要和期望的。在传统的KPI指标考核中一般作为加分项出现，未达成不扣分，如达成了则进行额外加分，但在操作中容易出现加分项指向不明，过于简单，没有具体细节描述等问题。如果使用绩效改进承诺，就可以有针对性地进行描述和突出了，设想一下如果当期整个改进承诺内容只有一两项挑战与创新类的工作目标，重视程度和激励导向作用是完全不同的。
绩效改进承诺实施的步骤：
1.接收和分解。改进需求部门从公司或上一级部门绩效需求中接收和分解绩效改进需求。从部门绩效改进需求中分解出员工个人绩效改进需求。
2.绩效改进承诺。考评双方沟通和商讨绩效改进需求，确定具体改进目标，由被考评者作出书面形式的绩效改进承诺，考评者对书面改进承诺进行确认。
改进承诺的描述必须是可度量和重点突出的，能量化则量化，不能定量，定性也是可以的。描述的要素不必完全参照传统KPI指标的要素和格式要求，只要考评双方完全明了即可。
3.改进实施。在绩效改进承诺心理契约的约束下，部门和员工将针对承诺内容实施改进。一方面考评者会随时关注被考评者的改进进度，给予必要的辅导和资源援助，另一方面被考评者遇到困难时也会主动向考评者寻求沟通和帮助。
4.改进评定。考评周期末，被考评者对照初期绩效改进承诺内容整理改进完成情况，向被考评者提交书面改进达成结果。考评者验收当期绩效改进成果，进行综合评定。评定时不应仅仅纠结于分数高了一两分还是低了一两分，而是细细对照改进承诺对改进成果进行评估，作出恰到好处的评估结论，继续维持针对绩效改进的良好的心理契约。
在关注绩效改进的环境和机制下，绩效改进承诺的目标是动态递进和不断向前深入的。只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。
企业绩效考评关注的侧重点是什么？是KPI指标的达成，还是绩效的改进？这两种关注点有什么不同呢？我们来看在传统的KPI指标考评导向下可能会有什么情况发生：
1）传统的KPI指标和目标值相对固定，年度目标也好，季度、月度目标也好，相对静态，与绩效实施过程中不断变化的情况存在出入；
2）在KPI指标考评时：没有达成KPI指标就是否定，但没有考虑对未达成而作出了重大的努力进行肯定；达成KPI指标就是肯定，但没有考虑对轻易达成的目标提高要求；
3）上司只关注员工考评周期中KPI指标的达成与否，容易忽视KPI指标以外的东西，对员工个人能力提升和培养不够。时间长了员工也会觉得缺乏提升的动力，工作没有激情。
如果关注的侧重点是绩效改进，以上的假设情况都会发生变化：KPI指标目标值与实际情况变化出入不是问题，KPI指标达成与否需要综合考虑，上司与员工之间会有更多管理互动……
如果说绩效考评是对绩效的事后考评，那么从管理激励和控制的角度讲产生的影响作用就相对有限，现在我们将管理激励和控制的着力点前移，提出绩效改进承诺的概念，探讨一种新的绩效管理思路和方法——绩效改进承诺PIC.
绩效改进承诺PIC，Performance Improvement Commitments，企业绩效考评关注的侧重点不是有无达成笼统的绩效目标，而是要创造出关注绩效改进的环境和机制，发挥绩效改进考评体系的牵引作用，通过绩效改进承诺达成心理契约，使得每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向，从而促进持续提升。
在绩效改进承诺PIC的思路下，如何利用和吸收传统KPI指标考核的优点：
1）传统KPI指标只作为监控点，不作为绩效考评关注的侧重点，是绩效改进承诺PIC评定结果的重要参考；
2）绩效改进承诺PIC中某一项承诺的约定可根据需要采用传统KPI指标设置的要素和形式。
绩效改进承诺按承诺的主体分为部门/团队改进承诺和员工改进承诺。部门改进承诺由部门领导经过部门内部沟通后代表部门向公司或上一级部门的要求做出绩效改进承诺，员工改进承诺由员工在与上司沟通的基础上向上司做出绩效改进承诺。
绩效改进承诺中承诺的形式一般为书面形式，有固定的文件格式，承诺必须是考评双方沟通确认的，一般以签字确认为准，如果在考评系统中使用应设置双方“确认”的流程控制点。
绩效合约也是绩效承诺管理的一种形式，与绩效改进承诺的区别：绩效合约是在一个考评周期的初期签订，如年度绩效合约一般是上年度12月份或本年度1月份签订，承诺内容强调结果性绩效；而绩效改进承诺在上一个和下一个考评周期的中间，比如各月度或季度考评周期之间，承诺内容强调绩效实施过程中的改进点、提升点。
绩效改进承诺的内容和来源主要由哪些呢？
1）KPI指标目标要求的提高。对现有KPI指标目标要求作出改进承诺，关注增长率、降低率、控制波动范围，描述为“增长多少个百分点”、“降低多少个百分点”、 “将波动控制在什么范围内”。
2）公司要求的重点工作。在绩效实施过程中有一些重点工作或事项对公司来讲非常紧急重要，甚至可能关乎到公司战略目标的实现，而KPI指标中又没有直接体现或特别规定，这种情况可在绩效实施过程中直接纳入绩效改进承诺。
3）工作态度和工作能力。工作态度和工作能力也许不构成结果性的绩效，传统的KPI指标中也没有涉及，但却是部门和员工个人绩效的直接影响因素。关注员工的工作态度和工作能力的改进承诺，激发员工进入良好工作状态，保持工作能力的成长和进步。
4）上期绩效的偏差。上期绩效出现的偏差自然是下期绩效改进承诺的关注点，是下期绩效改进承诺内容的直接来源之一。通过对改进承诺的关注来纠偏，弥补绩效差距，保障整体绩效目标不偏移。
5）挑战与创新。在绩效实施过程中有一些挑战与创新类的工作目标不适合强制作为岗位人员的工作职责要求，但又是公司需要和期望的。在传统的KPI指标考核中一般作为加分项出现，未达成不扣分，如达成了则进行额外加分，但在操作中容易出现加分项指向不明，过于简单，没有具体细节描述等问题。如果使用绩效改进承诺，就可以有针对性地进行描述和突出了，设想一下如果当期整个改进承诺内容只有一两项挑战与创新类的工作目标，重视程度和激励导向作用是完全不同的。
绩效改进承诺实施的步骤：
1.接收和分解。改进需求部门从公司或上一级部门绩效需求中接收和分解绩效改进需求。从部门绩效改进需求中分解出员工个人绩效改进需求。
2.绩效改进承诺。考评双方沟通和商讨绩效改进需求，确定具体改进目标，由被考评者作出书面形式的绩效改进承诺，考评者对书面改进承诺进行确认。
改进承诺的描述必须是可度量和重点突出的，能量化则量化，不能定量，定性也是可以的。描述的要素不必完全参照传统KPI指标的要素和格式要求，只要考评双方完全明了即可。
3.改进实施。在绩效改进承诺心理契约的约束下，部门和员工将针对承诺内容实施改进。一方面考评者会随时关注被考评者的改进进度，给予必要的辅导和资源援助，另一方面被考评者遇到困难时也会主动向考评者寻求沟通和帮助。
4.改进评定。考评周期末，被考评者对照初期绩效改进承诺内容整理改进完成情况，向被考评者提交书面改进达成结果。考评者验收当期绩效改进成果，进行综合评定。评定时不应仅仅纠结于分数高了一两分还是低了一两分，而是细细对照改进承诺对改进成果进行评估，作出恰到好处的评估结论，继续维持针对绩效改进的良好的心理契约。
在关注绩效改进的环境和机制下，绩效改进承诺的目标是动态递进和不断向前深入的。只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。
责任编辑：yaohaiz
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绩效改进
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