各位企业的ＨＲ从业工作者，如果仔细分析一个本企业的员工离职报告的数据，就会发现有趣的现象就是离职员工的“２３２”原则。

什么是员工离职的“232”原则？

①“2”是两周内，新员工离职人数较多。为什么人家到你公司两周就辞职不干了？原因之一是你在招聘时骗了他。你许诺他的那些东西两周过去了，都没有实现，他就不会再等，两周他就走了；原因之一是你在招聘时骗了他，你许诺他的那些东西两周过去了，都没有实现，他就不会再等，两周他就走了；原因之二是对公司的环境不适应（包括现场环境、管理环境、企业文化氛围），他在工作与公司格格不入，两周后他的心理适应期后也走了。

②“3”是三个月试用期，新员工离职人数较多。为什么员工在试用期之内就辞职了？你肯定是在职位上骗他了，你许诺他管理多少人，工作环境有多好，参加多少培训，有什么福利，有什么的机会等等，3个月过去了都没有发生，你给他太夸大了，没发生他就不会在试用期过了以后还再等。232原则前面两个原因都跟招聘及企业内部管理有关系；

③最后一个“2”是两年，做满２年的员工离职率很高，特别是管理人员。员工做了两年，我们称为老员工。他希望要升职了，要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给他提供这个机会，你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。

以上述２３２原则中，其实清晰地提醒我们的ＨＲ从业者，要特别注意在这３个阶段的员工，如何能留住这批员工应该成为ＨＲ工作者降低员工离职率的工作重点。

如何留住前面“２３”离职原则的这批员工呢？首先要从我们的招聘工作说起，其实很多ＨＲ工作者，不明白为什么员工离职与招聘有着直接的关系？就从离职的“２３２”原则中可以分析出，前面“２３”两个现象其实是与招聘及一线管理者工作有非常直接的关系的。现实中很多企业在招聘时，会将企业的工作环境、薪酬福利、发展机会、工作氛围，描述比企业的实际情况要好，但企业一些存在的缺陷却隐瞒不说，是想通这种宣传方式吸引更多人员应聘。其实恰恰正是因为这种情况造成新入职人员流失率的高企原因。

我建议我们企业采取的正确招聘方式及工作方法应该是：

（１）在描述公司工资、福利待遇时，一定要实话实说，可有可无的干脆不要说。因为一但你的许诺有所不兑现，是造成新入职员工离职的最主要原因之一。

（２）描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一点。有时候工作环境说得差一点，吸引来的那些人，是最容易出活的，因为这么差他都接受了。比如说：“你们的车间有空调吗？”你就告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后会安装，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿单独的办公室吗？或者有自己独立住房或者住几个人？”这种情况、这种问题都要实话实说，如实回答他。

（３）描述空缺职位。描述空缺职位时，要如实说清楚这个职位是什么部门的，他上面应向什么主管汇报，或下面会管理几个人，主要工作内容是什么等。

（４）给候选人描述职业生涯发展的机会时，一定不要随便说。通常，我们常听招聘经理说：你来吧，你这个职位将来会管理多少人，你这个职位3个月之内会有什么发展，会有什么很好的福利……等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？他可能在试用期之内就跑了。人员就这样流失掉了。而你一切都得重新再招，重新再来。

（5）人力资源人员对新员工的前期工作及生活中要有足够的关心及心理辅导，如宿舍、用餐的安排等细节都要注意。

（6）新员工所在部门一线管理人员与的沟通及管理方式也是至关重要的，往往很多时候就是一线管理人员的管理方式不对造成大批的离职率。所以一线的管理人员工作方法教导方面要更加注意及耐心，这样相信我们企业的离职率一定会不断有所下降的。

在企业的招聘作业中，对企业情况、工资福利、岗位、职业发展生涯的描述关键是必须实话实说，甚至稍有下降；而企业管理人员要对新员工更多一些关心、多一些方法、多一些耐心，只有这样才能有效地降低企业人员的流失率。

后面的“２”离职原则，是要留住工作满２年这批员工，那就要考究企业的内功了。因为这一批老员工，他们的需求是安稳、工资福利比较一般员工要有所提高、向更高职位上升的欲望更强，如果不能有所满足，离职率是大大增加。

要留住工作年限较长的老员工，企业应该做到以下几点：

（１）运用薪酬福利留人。在企业的发展中，根据企业的成本状况，尽量给员工提供本地区同行业具有竞争力的薪酬福利。某知名企业就做得比较好,该企业每年都通调查公司对本地区同行的薪酬进行调查,每年对企业的薪酬进行调整,使企业的薪酬始终维持在同行业的上等水平；同时提供比较多适宜的员工福利：交通、电话补贴，年底双薪，教育储蓄，子女保险、托儿中心等。这类企业员工离职率是非常低的。

（２）制度留人。制度管人，而不是人管人,制定合理公平的企业管理制度。特殊的人应采取特殊的政策，可把人才分为关键和特殊人才、后备人才。对前者给予特殊、破例政策；后者给予鼓励政策，提供公平的竞争环境;要让每个员工都觉得在企业中,企业对每一位员工都是非常重视的。

（３）事业留人。对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展和员工自身的进步，先前合意的工作慢慢会变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作应进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工并留住员工的始终的；我们可以采用以下方法：1.升职，使员工向更高工作岗位提升；2.工作轮换,在合理的工作范围内调整工作岗位;3.工作扩大化, 除担负原来的工作之外，还担负其他同事的部分工作, 以此减少对单一工作的反感;4.工作丰富化, 员工被获准作一些通常由他们的主管人员完成的任务——尤其是计划和评价他们自身的工作；允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作。

（４）企业文化留人。企业文化留人，要求企业要像一个家，能给职工带来家庭般的温暖。而企业文化也是从上到下这样形成的：先有远景，再有使命宣言，又有价值观，然后用各种手段把价值观输入到员工心里，溶化在血液中，然后再订出长期和短期的目标，于是企业文化就产生了。让我们来看看著名的企业IBM公司的企业文化。1914年，沃森进入当时严重亏损的IBM计算制表记录公司担任经理，他渴望IBM在财务上取得成功，但他也想以此来实现他个人的价值观，并且把这些作为新公司基础价值观载入史册。沃森的宗旨是：必须尊重个人；必须为用户提供尽可能好的服务；必须追求最优秀、最出色的成绩。沃森的圣典是：决不解雇任何人。后来，随着IBM的规模迅速地扩大，小沃森将IBM宗旨归纳为一组简单的格言： 要对每个员工体贴备至 ；要不惜时间使客户满意；要竭尽全力把事情做好。IBM竭尽全力地为他的企业员工建立自尊和自信。沃森说“我希望本公司的推销员受人敬佩，我想让他们的妻小和孩子们为自己的丈夫和父亲所从事的职业感到自豪。我不想让他们的母亲在别人问起他儿子在做什么工作时深感不安”。沃森懂得公司最伟大的财富是人，而不是金钱或者其它东西。在他的公司里，每个人都有各自的个性，不让自己感到自己仅是老板的赚钱工具。沃森买下了恩地科特的的一片荒地，建起了一所装有空调设备的白色的现代工厂，以及一座宏伟的研究和发展中心。这个中心的正面建筑是古希腊柱头式，所有从工厂面前走过的人，都会感到一股巨大的公司精神和生命力。尽管IBM的总部设在曼哈顿，但公司的灵魂却在恩地科特。在恩地科特，IBM公司职工收入福利出奇地好，道德素质和生产效率非常地高。工厂一尘不染。厂后的小山里有免费的乡村俱乐部和高尔夫球场，有免费的音乐会和图书馆，俱乐部每星期还提供三顿晚餐，为的是减轻职工妻子的厨房劳动。在30年代，美国的工会运动风起云涌，但IBM的雇员却从未有过这方面的想法。是什么令IBM可以做到这样，是企业文化。

（５）感情留人。常言道：人是感情动物。尤其是东方人，很讲究感情。感情好，什么都显得无所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大作，借题发挥。所以，营造一个温馨的氛围，用真诚的感情留人，是十分重要的。大家之间感情好，自可“协力一条心，石头也可变成金”。有笔者一件亲历的事例：笔者在某企业人事部就职时,曾招聘了一名工程技术人员,该名员工在到达我们企业报到前遭遇了抢劫,身上所有的财物被洗劫一空，到企业时什么证件都没有。我们的招聘文员将情况告诉了我，我一想不对要马上请他到我的办公室来面谈，不然这位员工很快就要离开我们公司了。到办公室我告诉他不要担心其它的东西，证件及其它东西等以后补办回来再来人事部办手续，先在我们企业安顿好上班再说。然后我私人拿出300块钱，说先借给他购买一些生活日用品及零用。他当时很感动，连声道谢。就是这位员工不但在企业里干得很出色，还成为了技术主管。在笔者离开该家企业时，他说当时本来已经很灰心了都已不想到我们企业做事了，后来因为上述一件小事就觉得这家企业很有人情味，所以很用心去做事，并很感激我。所以说只要企业\管理者,要不时用真感情去关心帮忙一下员工工作及生活,有时候很小的一件事却可能对企业或个人会起到意想不到的效果。

相信只要企业把上述５种内功练好，企业是会留住老员工的！

相信各企业ＨＲ将离职的“２３２”原则解决，企业的离职率会降到越来越低，老员工会越来越多的！