嘉宾介绍：冷冷，本名车红锋，7年大中型企业工作经验，先后在建筑业、物业等行业工作。历任集团办公室秘书、办公室主任助理、人事主管、人事行政经理、人事行政总监等职，在职期间构建和实施了适合集团快速发展的人力资源管理体系及流程，包括：岗位层级管理、中高级人才招聘及保留、薪酬福利、绩效管理、培训发展以及员工关系等。善于从企业战略的角度把握人力资源各项工作，对组织机构建设、企业文化建设、培训、人才培养等有丰富的经验和独到的理解。

    中人网：首先感谢冷冷给我们这次交流和学习的机会。我们通过您的简介中了解您的工作经历很是丰富，在这当中也经历了不同行业和不同岗位和职位的工作，在这里还是首先请您给大家介绍下您的职业经历和企业背景。谢谢。

    冷冷： 2001年毕业后， 我进入武汉铁路局下属建设集团工作，任集团办公室做综合秘书，主要是文字方面的工作。2003年我进入武汉一家大型的民营教育集团，当时应聘的是人力资源经理，但别人可能看我比较年轻吧，暂时定为人力资源主管，3个月后提升为经理（工作职责未变），一年后，提升为办公室主任助理，逐步负责集团公司事务。2006年，因猎头介绍进入武汉一家大型、知名度很高的物业公司，任人事行政经理（总监），为公司第三领导人。

    中人网：在做人力资源工作这么多年，您是如何看待人力资源管理在企业发展中的作用？请结合自身的经历和经验谈谈人力资源管理在企业发展中应该关注和注意点是什么？为什么？谢谢。

    冷冷：从我的从业经历和目前的发展形式来看，人力资源管理是一项企业发展非常重要的工作，因为一切的工作都是由人来完成的，人是最活跃和最具有生产力的生产要素。因此，一个人力资源管理不到位的公司在激烈的市场竞争中是不能长久的，从这一点来说，人力资源是企业管理的核心所在，这将是一个趋势。举个例子来说明一下：我在进入物业公司前，公司管理比较混乱，人力资源管理方面虽然有一些制度，但不成系统，人心涣散，不思进取，特别是中层以上管理人员，几乎没什么工作热情，更不要说具备工作的主动性了。我进入公司后，在了解了问题的所在后，首先从管理层级的规范性上入手，规范了公司的管理层级，以个人管理项目的大小来定级别，随后，理顺了工资关系，按项目大小以及级别来定待遇。另外，就是从企业文化入手，逐步改变原先以压抑、自闭、批评、惩罚为主的文化氛围，代之以一种开放、交流、鼓励的文化氛围，通过半年的运作，大家的工作积极明显得到提升，参与热情空前高涨，最直接的体现是安全事故率下、降业主满意度提升、员工流动率降低等。当然，从理论体系上来讲，这些好象不是人力资源的工作。但我认为，人力资源工作的核心激发员工的工作热情。因此，围绕这个核心，人力资源工作的表现手法应该的多面孔的，应该不同的企业和环境里，所表现的手法是不同的！

    要说在人力资源方面需要注意什么 ，我个人是这样认为的：1、西方人力资源技术层面的东西要和中国人的传统习性相结合；2、要根据企业的实际来应用相关知识和技能，不能死搬硬套理论的东西，既要灵活应用相关理论知识，以理论知识只为指导；3、要从企业发展的全局出发来看待人力资源管理的问题，而不仅仅是站在人力资源管理的角度来看待人力资源管理的问题；4、要做好沟通，和上级、下级的沟通很重要，沟通好了，很多问题都容易解决了；5、从理论上来讲，人力资源的服务部门、是支持部门，但在我国文化背景下，人力资源管理首先要做到管理，然后才是服务，也就是管理和服务相结合。这一点在中小企业特别重要，因为管理不规范，员工不职业！

    中人网：HR工作的出发点是整个公司的经营，并通过努力使自己成为公司的战略伙伴，人力部门是公司企业文化传播的重要窗口，在大多数企业里，企业文化建设也交由HR部门负责，从您的介绍里知道，您也比较擅长这块工作，就hr人员必须能够创造负责而又受市场驱动的组织，能够建立起符合市场需求和公司要求的企业 文化管理体系。对于hr人员来说要承担如此重任也是非常不容易的，作为HR人该如何适应自己的角色转换呢？又该怎样进行企业文化建设才能为企业的发展作出更有价值的贡献？谢谢。

    冷冷：这个问题好象有点复杂哦，企业文化是一个不好谈论的话题。个人觉得，首先做为HR人员，特别是高级HR管理人员要有这个理念。还是先从理论上来说吧，从系统的人力资源管理理论来讲，主要分为招聘、培训、薪酬管理、绩效管理以及劳动关系管理，并没有企业文化这一部分内容。企业的管理主要有激励管理和制度管理。激励管理的只要内容为利益分配和激励方法，很明显，这部分职责是需要由人力资源部门来承担的。同时，从企业的组织构架来看，很多企业并没有专门负责企业文化建设的部门，但企业文化的确又能起到激励员工和增加凝聚力，提高企业生产效率的作用。所以，HR要认清这个问题，只有从思想上认清了，才能主动承担起建设和推动企业文化的责任。就企业文化而言，任何一个企业都有自己的企业文化，但有的文化能推动公司的各项发展，我们可以称之为良性企业问题，有的企业文化阻碍了企业发展，我们可以称之为恶性企业文化。如何建设一个良好的企业文化呢？首先要看传统，其次，看看企业的问题需要什么样的文化。这是确立企业文化，在这个基础上，再来提炼适合公司发展的核心文化，并且文字化，然后就是要在企业的各种制度加以体现。这样才能逐步建设一个比较的文化。在这方面做的好的企业，有的会有专门的企业文化手册。这是我从自身的从业经验里总结出来，对与企业文化理论性的东西并没比较好的钻研！

    中人网：谢谢冷冷的详细阐述。我们知道人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一筹而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。“没有最好，只有更好”。管理提升无止境，企业的人力资源管理体系建设也需要脚踏实地一步一个脚印，而第一步往往是最关键的。所以构建人力资源管理体系，大多数人认为从工作分析开始，您是如何看待这点的？为什么？能否就您曾取得好的成效点列举案例说明下。谢谢？

    冷冷：好的。这个话题非常好，涉及到人力资源工作如何开始。工作分析的确是人力资源一切工作的基础，这项工作的结果可以有多重用处，比如确定岗位说明书、提炼考核指标、确定胜任模型等。但实际的工作并不是按理论的按部就班的，而是要根据企业的实际情况来定，先做什么后做什么。比如，我在武汉的教育集团的时候，那家企业人力资源方面一篇空白，连起码的员工花名册都没有。当时，公司发展比较迅速，招聘的很繁重的工作，在这种情况，我首先就从招聘制度的制定开始，规范了招聘，然后才从最基本的工作分析，岗位说明书、考核等做起。再比如，在物业公司的时候，那家公司经过10多年的发展，在人力资源方面有了一定的制度和规范，但存在制度不系统，管理层级混乱，文化不能推动公司发展的情况，所以，在这种情况下，是解决如何激发大家的工作热情，因此，我首先着手的是文化改善、层级规范，薪酬设计、公司规划、以及人才培养等工作，在这些工作做完后，才准备着手工作分析，划分清楚部门职责和权限。因为，在任何一个公司，他会有一定的工作流程的惯性，我们所要解决的是最重要的问题。把握了这一点，我想人力资源工作该如何开展大家心里都是比较清楚的了！

    中人网：OK，很精彩，谢谢。工作分析的确是要根据企业实际情况来入手的。通过您刚才的介绍我们也大致了解了您过去的一些做法，想必这些经验也给其他HR朋友提供些参考。关于人力资源管理中是以绩效管理为核心，它是把所有的的环节拉拢在一起。显性的输出是结果，隐性是输入是原因。我们只要找到原因和源头，才能真正的找到解决问题的办法。每个企业最终都是要一个产生，那就是"绩效“。在这里请您给我们介绍下就绩效管理这块的您过去的经验，请举例说明，谢谢？

    冷冷：绩效管理的确是人力资源的核心所在。我所从事的教育集团也好，物业公司也好，采取的都是集体考核的方式。在教育集团，我们会根据部门的职责来细化分解目标，有两部分，一部分是量化的指标，比如我们经营部的就有每年的利润额度，物业部就有人均费用额度，采购部门的采购及时性、退货率等，还有一些就是标准作业流程的指标。我们是一个季度考核一次，考核主要由人力资源部门组织，调选相关人员，比如各部门的经理等，成立考核小组，有考核前的会议，主要是部署每个人的考核范围和考核标准以及考核应该注意的问题，考核完后，有一个会议，就是对考核的情况进行汇总和评价，然后由组长（主要是本人）来总结形成书面材料，参与人员签字确认后反馈给被考核部门，并把需要整改的做为下一个考核周期的考核内容。这主要是在教育集团的考核方式，这个的好处是有利于发挥集体的力量，不出现个人主义，不利的在于对关键的个人岗位无法精准评价。在物业公司后，基本也是按这个办法来考核的，主要针对各项目处，也分为两部分，一部分为量化的，一部分为标准化的，每个月由人力资源部门组织一次考核，参加人员主要是公司总部各部门负责人，根据考核指标逐一考核，然后汇总形成月度报告，在月度大会上宣讲，并把存在的问题下发到各项目处，成为下月的考核内容之一，每季度汇总一次，做为考核工资的基数。考核核心是不断提高业绩，所以千百个公司有千百个公司的做法，关键的一点是第一能体现业绩的不断提高，第二，被考核人员能够接受并愉快执行，这才是一个好的成功的绩效管理。我所从事的这两家公司，从考核上来说，不能做到针对岗位，但从沟通上来说，做的比较好，制订考核前有一个沟通（绩效计划阶段，每年的年初），考核后有一个反馈，特别要提到的一点是，在这两个制度的制定中，我都加入了考核申诉的程序，就是避免人为因素过多，而失去考核的公平公正性。从这个角度来说，虽然考核方式比较简单，但基本上体现了绩效管理的精要所在。

    中人网：谢谢，非常精彩。对工薪阶层来说，年终岁末是对年终奖充满期待的日子。而年终奖作为目前国内企业年终最激励的一种主要方式，这点请您谈谈实施的具体依据是什么？我们都知道绩效考评的实施中也伴随着激励手段才能促使企业目标的达成，这里请您谈谈激励体系是如何建设的，总体是如何评价每季度考核和年终奖的？为什么？谢谢。

    冷冷：这个问题是上一个问题的延续。在教育集团的时候，部门负责人的年薪制，那么日常只发工资的70%，剩下的30%按年终考核来发放，具体的办法是将每个季度的考核得分汇总，得出绩效考评总分，然后集团公司高层以及各部门人员开一个民主测评会，按排名定分数，两者相加是部门负责人和部门整体绩效得分。部门负责人按考核分数乘以剩余工资数，就是其年终所得。而部门其他人员，按部门工资总额乘以考核得分，就是部门整体年终奖金，具体由部门分配，后报集团人力资源部门备案。在物业公司，是每个季度看考核得分兑现一次，每个项目负责人和二级负责人根据项目不同而定有不同的奖金系数。年终，按四次考评的平均值来计算总体分数，在乘以其基本工资，年终是按基本公司来兑现，这样兑现的奖金额度高。公司总部因行业特点，结构比较简单，几个部门负责人由总经理直接考核，按考核方法季度奖金和年终奖金！我们除此之外，还根据考核的情况，有二次考核排第一名的给予一定奖金，并加薪二级，有二次得第二名的，给予一定奖金，加薪一级或者晋职等，还有培训方面的激励，根据培训考核情况，我们定有培训状元等奖金。激励的方式比较多，并不仅仅的以考核来激励，有物质的也有精神的。个人认为，绩效管理只是一个手段或者工具，很多激励的方式要在日常工作中体现，并不仅仅由考核来体现激励。

    中人网：谢谢冷冷的详细阐述。在这里我们有个很多HR关注的问题：如果企业领导者不重视人力资源管理，我们应当怎么办？这是一个相当尴尬的话题。其是最重要是HR在企业中的定位"、“HR所扮演的角色"与”HR对实现组织战略目标所做的贡献"等问题最关注。就上述您从系统的人力资源管理理论介绍了主要分为招聘、培训、薪酬管理、绩效管理以及劳动关系管理等，就您过去的经验，请谈谈您公司的招聘体系和培训体系及是如何建立的。就HR部门在企业定位和角色扮演中，如何将招聘和培训工作相结合来实现对组织战略目标的达成，为什么？谢谢。

    冷冷：这个问题很有实际意义。首先这一个普遍的现象，人力资源虽然很多人都认为很重要，但在实际的工作中，并不把人力资源不放在很重要的职位上， 这是实实在在的现象，也是我们做人力资源普遍的烦恼所在，我在教育集团也遇到过这样的现象。企业存在的最大的目的之一就是盈利，而人力资源工作是间接为企业带来利润的，目前还很难以量化的标准来衡量。因此，我们人力资源部门要想引起老板或者高层的重视和支持，就是从解决实际问题中入手！比如，在教育集团的时候，人力资源管理很混乱，比如招聘、人员晋升等都没有规章可寻，很是混乱。但当我针对这些问题制定了相关的制度后，有了规则的时候，公司的管理就会有明显的规范和提高，老板会感觉到这些变化的，从而会转为支持你的工作。但每个企业的行业特点不同，发展阶段不同，在体系建设上也会有所不同的做法。但有一点，就是从企业最需要的和比较容易解决的方面入手来建立体系，相对而言比较容易成功。

    关于培训：在教育集团，因为公司工作人员集中，相对而言培训比较容易组织。我们大体来说是分为两级培训 的，一级是集团层面的，一级的部门层面的，每年年末的时候，每个部门上制定部门的培训计划，人力资源部门做集团层面的培训计划，审核汇总后由总经理审核批准，然后下发到各部门，在培训的过程中，每个部门要事先告知人力资源部门，以便人力资源部门进行监督落实和指导，以及测评培训结果。我们主要是以内部培训为主，特别是部门级的培训，为此，我专门制定了内部讲师的管理制度，主要有内部讲师的参加资格和评选标准、课酬标准、以及奖励淘汰等方面的规定。在物业公司的时候，情况有些变化，但也分为公司级的培训和各项目处的培训。公司级的培训计划主要由我本人亲自来做，并推动，各项目处的培训，按固定的操作模式，内容主要来自公司部署的内容项目和根据自身项目的需要自行确定的培训项目。为操作方便起见，每个月公司组织检查的时候，各项目处将下月培训计划交由我审核并签字确认，做为下各月培训考核依据。以上说的是在具体的培训实施流程方面，以企业的行业特点以及发展状态等原因，流程和程序是比较简单的。但大体来说都包括了培训的各个要素，入需求分析、实施、结果测评、结果引用等内容。

    中人网：谢谢。请谈谈您在人才储备方面是如何做？例举案例说明下。谢谢。

    冷冷：在教育集团，我们主要是外部聘请，一般的标准的从业2年以上，时间不需要太长，通过比较严格的面试后，分配到各部门任部长助理的职务，进行挂职锻炼。在此期间，每一定的时间，要部门负责人提交一份材料。说明此人的工作能力、态度、业绩等方面的情况，其次，人力资源部门会以抽查的形式做一个调查，第三，其本人每月也要书写一份材料，主要说明自己期间的工作内容，工作结果，处理问题的方法以及发现的问题等。在物业公司的时候，具体的方法有所不同，中层以上第一是公司培养，小项目主任培养大项目主任，第二是外对招聘，这中办法和以上基本雷同。对于基层管理人员，比如班长、领班等，主要由各项目处提报名单，人事行政部备案，按公司的标准培养表格填写培养经历，人事行政部定期抽查。一些共同的培训内容，由公司人力资源部来组织进行。经过这样的培养后，在公司扩大项目处的时候，从几个后选人中择优选取调配，这是大概的培养流程和方式！有一点需要说明的是，人才的培养的一个长期的过程，不仅仅是理论、技能的培训，更重要的是要放在实际工作中去锻炼！

    中人网：有篇文章叫《炸掉你的人力资源部》，请问您有没看过这篇文章？您怎么看待文章中列举的种种“炸掉人资”的原因？这些问题真的是人资造成的吗？为什么？谢谢。

    冷冷：这篇文章很有名的，其实，里面说的这些现场也是对现实的写照，我想看过的朋友都会有这种感想！

    “如果你的人力资源部符合下列特征，那么不要犹豫，炸掉它吧。

    "1.缺乏专业精神2.缺乏首创精神3.沉迷于虚拟社团，而现实的内部沟通一塌糊涂4.不适宜的职业动机5.缺乏商业头脑，对于组织战略，要么一窍不通，要么沉迷于此　6.官僚主义"

    引号的部分是《炸掉你的人力资源部》提到的为什么要炸掉人力资源部的原因所在！这就给我们人力资源工作者提出了以下几点要求：一是人力资源部门是需要互动的部门，而不是整天座在办公室、挂在网上来研究专业技术的部门。要更多的介入到一线的实际工作中去。我在教育集团工作的时候，处理完手头的文件后，一般是不会呆在自己部门的，我大多是在别的部门的办公室或者工作现场，在物业公司的时候，更是几乎有一半的时间在现场，所以，哪个现场出现了问题，我就知道问题出在那里，那么这样的制定出来的制度才是很有针对性的，才能被员工说接受。二是人力资源是需要技术含量的工作。这就是和以前的人事工作区别所在，比如招聘的技能、绩效管理指标提炼的技能等等，都是需要很专业的技术要求的，但在实际工作中，我们很多人力资源工作这缺少这样的专业技能。这就要求我们不断学习，不断提高人力资源管理的技能。第三，人力资源是一门实践的学问，不是靠那个几理论就能完成的工作，人力资源的核心是什么？人力资源的核心就是激发员工的工作热情。人力资源的系统理论中处处体现了这种思想，处处以此思想为核心而展开。所以，人力资源管理的一切工作都要围绕这个核心。做为理论讲述是需要有前后承接的逻辑关系，但实际的工作是千变完化的，不能生搬硬套 .我们经常有这样的口头语：把你化成灰我也认识你！那么我们人力资源工作者，要做到把人力资源化成灰也能认识，那就能真正做好人力资源工作了。不要人力资源变一个面孔出来就不认识了，那怎么能够做好人力资源工作呢？第四，在实际工作中，我们要把专业术语转化为员工能听明白的话语，这样才容易沟通。否则，别人都听不懂你在说什么，别人怎么支持你？第五，人力资源部门既然是支持部门，那么就要更多的主动为业务部门提供帮助，而不是等别人来问你了，你才去提供支持！要有主动性！第六，要善于思考，从实际工作中存在的问题思考，从企业战略的角度来思考。问题随时会出现！这是人力资源一个基本的思想！个人的一点浅见！

    中人网：谢谢冷冷，非常精彩。由于时间关系，我们进行最后一个问题。我们都知道职业规划是要结合自己的强项和个人特点来制定的，您做了人力资源工作这么久，您是如何看待职业规划在职业发展中的作用？能介绍下您是如何给自己做职业规划的？另现在很多大学生在就业初期处于非常迷盲的状态。大一的时候是呐喊，大二的时候是伤逝，大三的时候开始彷徨，大四的时候是朝花夕拾，您是否也有过非常茫然的状态？在即将又要面临毕业的大学生朋友们，您有什么要对他们说的呢？谢谢。

    冷冷：职业规划对一个人的发展是很重要的，古人云：凡事预则立，不预则废！其实就是这个道理！我的职业生涯应该说是从大学的时候就有一个初步的轮廓，我最终的职业目标是CEO！从我的职业经历来看，应该是这样的一个转性型，刚毕业时，在建筑集团的工作使我完成了从一个学生到一个真正社会人的转变，在教育集团的时候，使我完成了从一个行政工作人员到一个人力资源管理者的转变，从物业公司的经历来看，因直接参与到公司的经营管理，逐步使我从一个人力资源中层工作向高层工作的转变。

    关于大学生，说实在话，我在大学的时候从来没因此这样的事而迷茫和彷徨过！个人觉得现在的大学生都很聪明，个性也很强，，对社会认识的也比较实际！但需要踏踏实实地学习好，这是最根本的。大学生毕业后，存在一个好高务远的毛病，我当时也是如此，小事不愿意做，大事做不来！所以，我建议大学刚毕业后，要踏踏实实地做好手头的工作，多学，多看！

    中人网：谢谢冷冷，请问您还需要说明一些什么问题么？

    冷冷：好的，首先非常感谢主持人！也非常感谢群里的朋友！我还需要说的是，人力资源工作是一项很复杂的工作，基本的理论知识要有，要扎实，但更重要是的要灵活应用。根据不同的企业特点、行业特点、企业发展阶段来确定人力资源的工作重点。不要求最好！做到真正适合才是最好！这是我人力资源工作几年的最根本的体会！

    中人网：谢谢冷冷最后还给我们做了总结。您给了我们很大感悟。“生命是种体验，幸福是种感觉”，感谢嘉宾的精彩发言，由于时间关系，今天的访谈就到这里就结束了，再次感谢嘉宾和各位参与者，谢谢大家！

    访谈后记：虽然访谈已经完了，但感觉还是缺少了点什么，觉得有一些话还没完全说出来，因此，写了一点后记来做为补充：1、因为访谈的需要和时间的原因，在整个访谈中，实际操作的做，而理论性的少。同时，也是因为考虑很多朋友已经从事人力资源工作从业多友，对理论性的东西都已经很熟悉。

    2、我在访谈中说过，人力资源的核心是激发员工的工作热情，那么，表现的手法应该是灵活的，而不是死板的。所以，不论人力资源工作以什么面目出现，我们都要认识他。这一点很关键，比如我在物业公司所做的工作，有的朋友就问我这是人力资源工作吗？当时让我哭笑不得！

    3、制度和规则没有好坏之分，只有适合不适合之别。并不是越复杂的流程和操作就越好。个人认为，评价一个人力资源工作好坏的定性标准有两条：第一，人力资源各种措施是不是符合企业的实际方面情况；第二，人力资源的各项措施能不能支持和推动企业的发展。因以此两标准来衡量，而非措施的繁简。要根据企业所在行业的特点、企业发展阶段以及需求来确定各种人力资源措施的合理性、适应性。

    4、人力资源的实际工作应该以主动支持实现企业目标或战略（很多企业没战略，或者说没明确的战略）为己任。比如，我在物业公司的时候，当初面试的时候总经理说我的主要职责就是把原先不系统的制度体系化，但当我真正进入公司以后，发现公司存在着如访谈中提到的管理层级混乱、文化阻碍公司的发展、公司发展目标不清晰等问题，为支持公司转型，体系文件的整理已经成为我日常的工作，我的重点工作放在了改变以上提到的方面。这也就是让人力资源工作真正实现从管理、服务到战略支持的转变。从这点上讲，人力资源工作者就需要具备比较全面的企业管理知识和市场经营等知识和经验来作为支撑。这是很高的要求。

    （以上对话来自江苏人力资源经理人群 47469040 ，主持人：咖啡 ）