位于美国加利福尼亚州的硅谷，是高科技巨头云集之地，包括苹果、思科、谷歌、惠普、Intuit、甲骨文和雅虎—该地区所取得的成就和人才指的是德才兼备，才能杰出者，即具有较强的管理能力，研究能力，创造能力和专门技术…
 
    经由不同思想的碰撞催生了大量绝妙的创意。这一关于非凡创新和创业精神的故事一直在其他行业和世界其他地方流传着。全球各地几乎都渴望成为“下一个硅谷”。而来自各行各业的IT高管们也希望能在自己周围重现硅谷所散发出的激情和创造力。但他们能成功吗？
 
    根据埃森哲公司(Accenture)的一份调研报告，硅谷成功的秘诀之一，与这些高科技公司所创造和培养的独特文化有关。SaaS（软件即服务）供应商Workday公司负责战略的CIO史蒂文·约翰(StevenJohn)将其比作拥有独特动植物生态的群岛。“硅谷就像塔斯马尼亚岛或马达加斯加岛，”他说，“岛上繁衍出的生命形态有别于世界上其他任何地方。”
 
    根据笔者与硅谷地区30多位技术高管（他们当中有的人来自高科技产业之外的组织，例如高乐氏、盖普和CAMICO互助保险公司）的交谈，埃森哲发现各公司都开始模仿科技和工程企业吸引顶尖人才的那种文化。这些发现让笔者得以了解在其他行业和地区的公司，其IT部门可以通过何种改进来吸引和留住所需的人才，从而在未来实现增长并获得成功。
 
    硅谷的高科技公司及其高管擅长解决的5个矛盾
 
    根据埃森哲的调研，硅谷的高科技公司及其高管尤其擅长管理五类与组织人员和企业文化相关的明显矛盾。
 
    1、放轻松与随时准备好行动
 
    硅谷的企业前进的真正动力在于它们强调速战速决，而不会纠结于每一个可能存在的缺陷。在Facebook公司的墙上，有一块标牌正好概括了这种心态：“完成比完美更重要。”根据埃森哲的调查，硅谷的技术专家赞同这种做法的可能性是其他地方的两倍。
 
    同时，他们不能容忍公司内部的官僚主义或其他可能降低其工作效率的事项。这些受访者中有近60%说他们相信自己的公司决策速度比其他公司更快（同时更少受到僵化的限制）。而在硅谷之外的专家中，只有略高于三分之一的受访者有这种感觉。
 
    硅谷精英高度重视试验性项目以及循序渐进、迭代式改进的过程，而不会试图在项目伊始就规划好一切。他们常用的一个口号是“去做，去试，去改进。”其他行业、其他类型的公司该如何培养这样的文化呢？当然，不是随便哪家公司都能制作“测试版”汽车安全气囊或喷气机引擎然后将之推向大众市场。但其他地方的IT高管可以打造出“测试版”的态度，然后将之投入到决策和产品或软件开发流程中。
 
    在硅谷，快速和敏捷决策要比缓慢和按部就班的集体决策更受重视。而在产品几乎一夜之间就能惨遭淘汰的环境中，前者显得尤为重要。但任何行业都应当发现，新产品产生收益的窗口会逐渐变窄。重要的是，企业应当培养快速响应、敢于承担风险的文化，并想方设法加速产品开发。
 
    笔者以总部位于旧金山湾区奥克兰市的高乐氏为例。高乐氏生产清洁产品和补给品已经有上百年历史了。该公司的IT部门现在采用一种名为scrum的敏捷式软件开发模式，在这种管理模式下，开发人员定期与业务部门的同事坐到一起，以展示应用程序的开发进展，从而让最终的产品能够更符合业务需求。高乐氏的CIO拉尔夫·洛拉(RalphLoura)称：“你应该先尽快拿出一份初步方案，从中吸取经验教训，并在下一次迭代过程中对之加以完善。”
 
    2、尽心尽责与保持独立
 
    硅谷中随处可见尽心敬业的专业人士。他们工作起来常常废寝忘食。调研中71%的受访者表示自己对雇主的忠诚度很高，这一比例高于其他地区。但他们较高的忠诚度更多地出于对工作本身及同事的热爱。他们的奉献精神实际上源自对未来技术前景的憧憬。而他们为之效力的公司在某种程度上只不过是实现其事业的辅助手段。
 
    这也是为什么硅谷人士随时准备跳槽，且尤其青睐与顶尖人才合作、成就伟大事业的机会。硅谷人更像在不同工作间转换的独立承包商。这就使该地区成为了一个具有高度流动性的人才库；硅谷人相比其他地区的人更乐于接受其他公司的邀请。超过半数的受访者表示，可以在两个月内轻松找到工作。
 
    尽管并非每个行业都希望其人才流动率有这么高，但是埃森哲的研究显示，许多公司已经认识到了让人才和创意流动起来的价值，即使只是在内部进行这种流动。比如，在笔者访问过的CIO当中，有一部分人会建立一种鼓励IT与工程人才互相流动的组织架构，在公司内部自由地分享人才和创意。
 
    笔者还发现，在有些情况下某些CIO还会有意识地在工作中引入外部客户的观点。巴斯克·伊耶(BaskIyer)曾任职于霍尼韦尔国际公司(HoneywellInternational)，他在2011年加入位于加利福尼亚州桑尼维尔市的瞻博网络(JuniperNetworks)担任CIO。他有时也会要求工程师假设，如果他们以后成为某家公司的CIO，会购买哪个公司的产品。“这是真正的换位思考，”他说。 伊耶认为，这种方法可为公司的工程师培养领导力，避免其眼光只局限于内部，并令他们可以更客观地思考并改进公司的产品。
 
    3.竞争与合作
 
    鼓励内部合作有益于任何公司和任何行业。比如，盖普公司CIO汤姆·凯泽(TomKeiser)拆除了IT部门固定的办公座椅和高墙隔断，以提供一个开放空间，让员工的座位靠得更近，从而便于集思广益。这种办公室设计旨在鼓励协作和面对面的沟通，已逐渐被众多行业广泛采用。
 
    与公司外部人士的交流也非常重要。积极参加开源项目的硅谷IT人士是硅谷以外地区的两倍多。硅谷的这种协作氛围，还得益于硅谷人积极培养和加入同行之间人脉网络的习惯。大部分受访者认为，相比其他地方的IT人士，与组织内外的同行拓展人脉是硅谷人获得成功的重要因素。Facebook公司的CIO蒂姆·坎波斯(TimCampos)肯定了这种人脉关系的重要性。“这是最重要的要求，”他说，“我能在公司内完成任务，因为我知道在公司外找谁帮忙。”
 
    这不是什么新闻，许多硅谷人通过其人脉寻找新工作，而非猎头公司。这些人脉网络构成了硅谷中重要的亚文化，比起老板或同事，在朋友圈中获得他人的接受和认可往往更重要。例如，笔者采访的硅谷专业人士中超过三分之一表示，他们愿意帮助朋友圈中的人，即使这样做会有损其公司的利益。
 
    高科技领域以外的企业高管也在追求这种人脉网络模式。高乐氏的CIO洛拉称“硅谷人处理事情的方式与众不同”，并以他自己面临的机会为例，证明“人们可以从这种人脉关系中找到丰富的创意来源，增加创业机会，并且找到富有创造力的解决方案。在这里，人们可以接触到大部分风投公司，大家都忙于解决当今科技难题，这一点是非常难能可贵的优势”。比如，洛拉利用他的人脉与数个硅谷初创公司合作，借助这种方法，很多难题迎刃而解。洛拉与一家硅谷科技公司的CIO共进了一次早餐，就解决了一个常见的问题：当有些项目被调到优先列表末位时，如何激励情绪低落的项目经理？那位CIO提醒他从新的角度看问题—某种程度上，问题的关键在于开诚布公地沟通。洛拉开始用视觉化工具向经理们展示，为什么要优先考虑其他的项目。他说：“这样一来，即使他们不高兴，也可以了解背后的原因，并站在公司角度支持上述决定。”
 
    4.务实与乐观
 
    硅谷专业人士非常务实，因为他们深知成功是多次失败后结出的硕果。他们将失败视为一个必经阶段，一个学习、成长和改进的机会。而与这种务实态度相辅相成的是硅谷人固有的乐观精神：只要不断努力，运用正确的方法，配备合适的人才，大部分问题最终都能解决。
 
    务实且乐观的精神让硅谷在两个重要的方面受益。首先，让硅谷人拥有一股顽强的韧性和再次创新的能力。在硅谷，人们失败后会马上站起来，拍拍尘土继续前进。第二，它鼓励硅谷人以谨慎的态度迎接风险。参加埃森哲调研的高科技人士有超过半数认为，自己的公司是高风险偏好者，而来自非硅谷公司者只有四分之一持此观点。
 
    鉴于硅谷高科技行业的波动性和不确定性，勇于冒险其实是一种顽强的务实精神。正如Facebook公司的CEO马克·扎克伯格(MarkZuckerberg)所言：“不冒险就是最大的风险。这个世界变化如此之快，不冒险必定失败。”
 
    5.外在激励与内在满足
 
    在硅谷，各种形式的财务报酬给予了人们强大的激励，但他们同时也深深地被内在成就感所鼓舞。这个特点也是埃森哲的调研中最有趣的结论之一。大部分硅谷IT专业人员认同挣大钱对他们来说非常重要—但是大部分人也承认，他们宁愿薪酬少点，只要工作本身可以激励他们，帮助他们在专业领域成长，并有机会为公司创造更多价值。
 
    硅谷人注重智力激励，勇于接受挑战，用创意去解决困难，这就是为什么存在上文中相互矛盾的地方。接受埃森哲调研的硅谷专业人士中，有接近半数表示，他们在业余时间钻研技术项目是为了“获得乐趣”。因此，对于任何公司而言，满足员工内在需求最有效的方法就是提供具有挑战性且报酬丰厚的工作。
 
    在CAMICO互助保险公司，员工创意的重要性得到了更公开的重视，该公司位于加州圣马特奥市，专为注册会计师(CPA)提供责任保险服务。受到硅谷企业的启发，该公司CIO推出一个自下而上的员工激励项目，鼓励员工尝试新的创意。该项目最初即从仅有13人的IT部门开始实施。公司IT和电子商务部副总裁贾各·兰德哈瓦(JagRandhawa)说，与纸质文件电子化相关的多个创意很快就得以实施，每年为公司节省30万美元。
 
    硅谷地区以及周边的非高科技公司的经验证明，各行各业的公司也能够培养硅谷那样的企业文化，从而吸引顶尖人才，提高竞争力和创意能力。