管理是一个互动增值的过程。它是经理和员工之间高效互动，不断提升绩效的过程。管理者一定要不断激发员工的积极性，通过员工自身的努力，完成部门或团队的绩效。实际上，这就是我们前面所讲的“管理者和员工是绩效合作伙伴”的含义所在。
 
    看看我们身边的经理，有多少拥有经理岗位却做着亲力亲为的技术员性质的工作？很多经理都是从一些技术骨干、业务明星、积极分子的层面上提拔上来的。被提拔之 前，他们都是企业的明星员工，在专业领域做得很优秀。由于自身工作做得优秀，企业发现了他们，给他们提供更好的发展平台，授予相应的管理岗位，希望通过他 们带动整个团队业绩提升。
 
    但是，经理人被提拔之后，企业没有提供良好的培训，没有教会他们如何做管理者，如何从业务高手转型为管理高手，企业往往只是把他们放在管理的位置上，任由其发展。于是，这些曾经的明星员工，现在的经理人，在管理中经常忽略一个事实，这个事实是“经理的价值不在于自己做了什么，而在于带动团队做了什么，达成了哪些目标”。
 
    第一，当经理还是一个岗位员工的时候，他们自己做得越多，做得越好，个人的绩效就越好，因而得到激励就 越多。而晋升为经理之后，企业考核他们的角度就发生了变化，企业不再考核他们自己做了什么，而是考核他们所带领的团队做了什么。
 
    经理的唯一价值就是帮助员工成长，而帮助员工成长的最好途径就是绩效管理，就是成为员工的绩效合作伙伴，充分理 解公司的战略目标，有效调动员工的积极性，把员工的绩效和组织的绩效紧密结合起来。在组织大目标的引领下，高效工作，高速成长，在提升员工能力的同时实现 自己的价值。
 
    第二，绩效管理的定位决定了绩效考核指标的操作模式。所以明晰绩效管理的定位是相当重要的，这是理念的认同过程，也是把绩效与战略、公司运营以及经理员工成长相结合的过程，企业必须在操作指标设定之前首先做这个工作。