绩效管理是将抽象、宏大的企业战略转化为具体、精细的员工行动的工具;是统一上层领导与基层员工的奋斗目标与工作要求、标准的手段;是推动员工不断进行自我提升，激励员工发挥潜力的虚拟引擎。为了达成以上三个目的，企业首先需要为公司上下制定合适的绩效指标。本文针对绩效指标的制定展开论述，总结了业内常见的绩效指标制定理论及本人积累的绩效管理项目经验，以期在未来面对绩效管理问题时，有更清晰的思维框架。
 
    在企业制定了明确的战略目标以后，便可以着手提.炼各个层级的绩效指标。绩效指标的提炼可以从以下三个维度入手：以战略为导向;以工作分析为基础;以业务流程为输入。下文将分别从这三个维度的论述绩效指标提炼的要点。
 
    一、以战略为导向：
 
    A. 绩效指标必须以公司战略为导向，围绕公司的战略目标进行制定。前文提到了绩效管理的根本目的之一，就是要将公司战略落地。脱离了战略目标、企业发展方向的绩效管理是没有价值的，是一种管理成本的浪费;
 
    B. 绩效指标是公司战略目标的分解和发展。通常来说战略目标是宏观的、整体的、长期的、概括性的，这样的目标需要分解并细化成微观的、个体的、短期与长期结合的、具体的子目标、二级子目标乃至三级子目标等，才得以执行、落地;
 
    C. 绩效指标应随着战略目标的发展演变而调整。在战略管理理论中，企业战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。因此绩效指标的制定和选用也应该随着战略的变化进行调整，以确保选取最符合当前战略的绩效指标。
 
    二、以工作分析为基础：
 
    工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所需要具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、才去的工作方式等，以此来确定绩效考核的一些具体要素、要求。
 
    三、以业务流程为输入：
 
    绩效考核必须从流程中去把握指标的设定。根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应该对流程进行优化或重构。
 
    从以上三个维度提.炼了绩效指标以后，需要根据企业目前所处的发展阶段、内部管理水平、人员素质等情况，选取恰当的绩效指标。
 
    在企业推行绩效管理的初始阶段，切忌“面面俱到”、急于求成地选取过多的指标进行考核。由于企业刚开始推行绩效管理，需要给管理者及基层员工一定的适应期，也利于企业验证自己设立的绩效方案是否可行。在这个阶段，建议选取少而精的绩效指标，比如说制造业企业的操作工岗位，建议选取的指标不超过5个，从急需解决的问题入手，从确实可考的指标入手，从被考核者的主要职责入手。在整个绩效管理体系运作正常之后，再逐步增加或调整考核指标，发挥绩效管理的最大功效，切实提升企业的运营效率。