如何与外国同事共事的相处之道
2016-02-29 09:04:11 来源:界面 作者:未知 浏览46次
德勤亚太及中国区人力资本咨询服务领导合伙人王大威（Jungle Wong）告诉界面新闻记者，他发现中西企业管理文化的差异主要存在于思维方式、决策方式和沟通方式上。
哈佛商学院商业管理学教授琳·佩恩（Lynn Paine）在Harvard Business Review上撰文指出，缺乏文化适应性是外籍管理者到中国后面临的最大困难，“他们对中国市场上独特的挑战缺乏应对之策。”
加拿大麦吉尔大学（Mcgill University）教授赛博·雷（Saibal Ray）则认为，只要掌握一些关键的文化差异，外籍管理者就能在中国取得成功。他认为其中最重要的一点，就是要认识到中国人的工作时间比西方人长很多，许多中国员工认为自己应该全天候24小时随时待命、会早早地来到办公室，并在老板下班后才回家。
中国人勤劳刻苦是出了名的，但除此之外，还有哪些方面让外国人感受到了文化冲击（cultural shock）呢？
王大威（Jungle Wong）发现中西企业管理文化的各种差异都体现在了以下3点。
第一是思维方式。“中国人的思维比较迂回婉转，比较注重对方的感觉，会考虑’我这么说对方是怎么想的’，而且他们更注重结果是否和谐，是否’你过得去，我过得去’。”王大威说，“中国人喜欢从宏观的角度谈事情，西方人和接受西方教育的人思维比较直截了当，更喜欢从微观的角度谈问题。”
王大威认为，这就是为什么西方人在和中国人商务洽谈的时候总觉得中国人没有说到点子上。“中国人不是谈不到点子上，而是觉得要先把大道理讲完，再去谈具体问题。”
第二是决策方式。中国企业中决策者往往没有一锤定音的权利，很多决策仍然需要企业最高领导者做决断，而在西方企业文化中，决策者要对自己的决定负全部的责任，当某项决策超出自己的权限时再向上申报。
第三是沟通方式。中国人含蓄，注重讲话的环境和表情、动作等非语言线索，喜欢点到为止；西方人开门见山，喜欢在谈话中摆出数字和事实。
王大威发现，他在和西方同事沟通如何完成一个项目时往往会进行充分讨论，讨论之后就立即按照讨论出来的方案执行下去。然而在和中国同事共事时，讨论比较少，往往只有一两个人发声拍板，但到了执行过程反而会出现特别多的讨论，一些问题要到执行过程中才去解决。
美国金融专家CT·强森（CT Johnson）于2012年离开爱立信成为华为财务总监。他告诉Wall Street Journal，自己正在努力适应中国人“含蓄”的沟通方式。
在他来到华为最初做的一个项目中，他提出了一种新的撰写财务报告的方法，然而他当时没有意识到同事的“提问”不是共同探讨如何改进，他们只会“反对”。“在西方公司，我期待我的下属以直接且尊重的态度质疑我。然而在华为以及大多数中国公司，质疑就等同于一味地反驳。”那个项目之后还是夭折了。
不过国内企业也开始出现令人欣慰的趋势，王大威观察到，中国企业管理文化正在发生改变。
这其中有新一代年轻员工和企业家的思维方式转变的原因。在德勤领导力调研中，王大威发现80后、90后员工更加自由独立、重视自我，有更强的意愿去挑战权威。“他们更愿意表达自己的意见，也更愿意以自己的想法去影响领导做决策。”另外，老一代中国企业家逐渐让位于第二代、第三代企业家，他们当中很多人接受过西方教育，明白在全球化过程中中国企业文化转变的重要性。
其中更为重要的一个因素是，许多中国企业正在向全球扩张业务并在此过程中雇佣更多外籍员工高管：前谷歌Android产品管理副总裁雨果·巴拉（Hugo Barra）于2013年10月出任小米副总裁，前Google Play战略分析师杰·曼尼（Jai Mani）于2014年10月出任小米首席产品经理，领导印度产品团队；截至2013年，华为15万员工中约25%为外籍员工；阿里巴巴把云服务中心开到美国后挖掘亚马逊、微软、Facebook等知名公司的雇员，在美国已组建起300人左右的团队。
“20多年前都是外资企业谈（在中国的）本地化。现在倒过来了，中国企业跑出去，对本地化的要求是在当地的同事有多少中高层管理人员能够以当地人员为主。”王大威说。他认为，中国企业的本地化可能比外资企业来到中国的本地化发展速度更快。
王大威指出，为了尽可能减少企业内部的文化冲击，中国企业正在利用海外华人人数众多的优势招聘文化背景相近的华人海外员工。Facebook的第一位中国员工赵海平于2015年加入阿里巴巴就是其中的一个例子。
然而文化冲突的问题不可避免。特别是当走出去的中国企业需要在渠道、资源上与海外企业展开深度合作时，企业管理文化的整合就至关重要。王大威认为，在这种情况下，了解当地的文化，并将有适应性的中国企业文化带去当地，与之融合成一种新的文化，反而会带来最大价值。这需要尊重、理解和包容不同的文化与价值观。
佩恩教授建议外籍高管在中国建立一种以人为本的工作环境：
“对很多中国人来说，公司不仅是工作的地方，也是一个社区，他们希望自己的老板不仅仅只是一个派遣任务的人或一位高高在上的管理者。聪明的管理者会以更人性化的方式接触员工，对员工需求做出更积极的反馈。……对员工的家庭和个人生活表现出兴趣在外国人看来也许是侵犯隐私，但对大多数中国人来说，这是表达尊重、做一个好老板的一部分。”
王大威则建议外派的中国员工/高管也要积极开拓与当地员工/高管理解交流的机会，比如一起聚会、吃饭、组织活动。
“我觉得人还是人，人都是重感情的，注重彼此的熟悉程度。文化的融合不在于用什么很机械的方式让他去学习和改变，而是花时间与人交往，发展关系。只凭制度、激励、讲课，是没办法的。这一点其实和在中国没什么不一样的，只不过手法上有所不同。从战术上来讲完全是一致的。”王大威对界面新闻记者说。
加拿大麦吉尔大学（Mcgill University）教授赛博·雷（Saibal Ray）则认为，只要掌握一些关键的文化差异，外籍管理者就能在中国取得成功。他认为其中最重要的一点，就是要认识到中国人的工作时间比西方人长很多，许多中国员工认为自己应该全天候24小时随时待命、会早早地来到办公室，并在老板下班后才回家。
中国人勤劳刻苦是出了名的，但除此之外，还有哪些方面让外国人感受到了文化冲击（cultural shock）呢？
王大威（Jungle Wong）发现中西企业管理文化的各种差异都体现在了以下3点。
第一是思维方式。“中国人的思维比较迂回婉转，比较注重对方的感觉，会考虑’我这么说对方是怎么想的’，而且他们更注重结果是否和谐，是否’你过得去，我过得去’。”王大威说，“中国人喜欢从宏观的角度谈事情，西方人和接受西方教育的人思维比较直截了当，更喜欢从微观的角度谈问题。”
王大威认为，这就是为什么西方人在和中国人商务洽谈的时候总觉得中国人没有说到点子上。“中国人不是谈不到点子上，而是觉得要先把大道理讲完，再去谈具体问题。”
第二是决策方式。中国企业中决策者往往没有一锤定音的权利，很多决策仍然需要企业最高领导者做决断，而在西方企业文化中，决策者要对自己的决定负全部的责任，当某项决策超出自己的权限时再向上申报。
第三是沟通方式。中国人含蓄，注重讲话的环境和表情、动作等非语言线索，喜欢点到为止；西方人开门见山，喜欢在谈话中摆出数字和事实。
王大威发现，他在和西方同事沟通如何完成一个项目时往往会进行充分讨论，讨论之后就立即按照讨论出来的方案执行下去。然而在和中国同事共事时，讨论比较少，往往只有一两个人发声拍板，但到了执行过程反而会出现特别多的讨论，一些问题要到执行过程中才去解决。
美国金融专家CT·强森（CT Johnson）于2012年离开爱立信成为华为财务总监。他告诉Wall Street Journal，自己正在努力适应中国人“含蓄”的沟通方式。
在他来到华为最初做的一个项目中，他提出了一种新的撰写财务报告的方法，然而他当时没有意识到同事的“提问”不是共同探讨如何改进，他们只会“反对”。“在西方公司，我期待我的下属以直接且尊重的态度质疑我。然而在华为以及大多数中国公司，质疑就等同于一味地反驳。”那个项目之后还是夭折了。
不过国内企业也开始出现令人欣慰的趋势，王大威观察到，中国企业管理文化正在发生改变。
这其中有新一代年轻员工和企业家的思维方式转变的原因。在德勤领导力调研中，王大威发现80后、90后员工更加自由独立、重视自我，有更强的意愿去挑战权威。“他们更愿意表达自己的意见，也更愿意以自己的想法去影响领导做决策。”另外，老一代中国企业家逐渐让位于第二代、第三代企业家，他们当中很多人接受过西方教育，明白在全球化过程中中国企业文化转变的重要性。
其中更为重要的一个因素是，许多中国企业正在向全球扩张业务并在此过程中雇佣更多外籍员工高管：前谷歌Android产品管理副总裁雨果·巴拉（Hugo Barra）于2013年10月出任小米副总裁，前Google Play战略分析师杰·曼尼（Jai Mani）于2014年10月出任小米首席产品经理，领导印度产品团队；截至2013年，华为15万员工中约25%为外籍员工；阿里巴巴把云服务中心开到美国后挖掘亚马逊、微软、Facebook等知名公司的雇员，在美国已组建起300人左右的团队。
“20多年前都是外资企业谈（在中国的）本地化。现在倒过来了，中国企业跑出去，对本地化的要求是在当地的同事有多少中高层管理人员能够以当地人员为主。”王大威说。他认为，中国企业的本地化可能比外资企业来到中国的本地化发展速度更快。
王大威指出，为了尽可能减少企业内部的文化冲击，中国企业正在利用海外华人人数众多的优势招聘文化背景相近的华人海外员工。Facebook的第一位中国员工赵海平于2015年加入阿里巴巴就是其中的一个例子。
然而文化冲突的问题不可避免。特别是当走出去的中国企业需要在渠道、资源上与海外企业展开深度合作时，企业管理文化的整合就至关重要。王大威认为，在这种情况下，了解当地的文化，并将有适应性的中国企业文化带去当地，与之融合成一种新的文化，反而会带来最大价值。这需要尊重、理解和包容不同的文化与价值观。
佩恩教授建议外籍高管在中国建立一种以人为本的工作环境：
“对很多中国人来说，公司不仅是工作的地方，也是一个社区，他们希望自己的老板不仅仅只是一个派遣任务的人或一位高高在上的管理者。聪明的管理者会以更人性化的方式接触员工，对员工需求做出更积极的反馈。……对员工的家庭和个人生活表现出兴趣在外国人看来也许是侵犯隐私，但对大多数中国人来说，这是表达尊重、做一个好老板的一部分。”
王大威则建议外派的中国员工/高管也要积极开拓与当地员工/高管理解交流的机会，比如一起聚会、吃饭、组织活动。
“我觉得人还是人，人都是重感情的，注重彼此的熟悉程度。文化的融合不在于用什么很机械的方式让他去学习和改变，而是花时间与人交往，发展关系。只凭制度、激励、讲课，是没办法的。这一点其实和在中国没什么不一样的，只不过手法上有所不同。从战术上来讲完全是一致的。”王大威对界面新闻记者说。
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