上世纪90年代中后期，“人力资源管理”进入中国，很多企业纷纷将其付诸实践。如今人力资源对以下三样更加重视。
 
    组织再造，不同于通常的组织结构、部门和岗位设置，而是企业在兼并、重组、改制、上市、国际化等时机，所实施的有效的、系统的组织变革。组织再造的内容包括但不限于：澄清事业理念、重塑组织架构、革新管理机制、调整骨干队伍等。民营企业发展到一定规模，从个人化掌控提升到组织化运营时，也常常伴随组织再造之举。
 
    领导力开发，这最容易被中国企业所接受。但是，领导力开发不等同于管理者的选拔和培养。领导力是这样一种素质：能积极应对环境的变化，清晰认知自己的目标，主动影响周边(上下左右)的人员，努力整合内外部的资源，有效管理个人的时间，最终实现甚至超出组织设定的目标。从这个意义上讲，领导力是所有企业所有岗位都需要的素质，并不局限于管理者。特别需要指出，知识化的组织或组织的知识化，都对领导力开发提出了强烈的要求。当然，从操作角度看，管理者尤其高层管理者的领导力开发，还是应该放在优先的位置上。因为，今后管理者的核心任务之一，就是开发下属员工的领导力。领导力如何定义?如何测量?如何开发?国外的方法和工具是不是适合中国企业?中国企业的特殊性何在?这都需要实践和摸索。
 
    长效激励，有两层含义：一是激励的周期相对更长久，起码3-5年;二是激励的效果相对更持久，能激发起人的事业心。总体来说，薪酬是对“事”的激励，岗位是做“事”的范围，绩效是“事”做的好坏。此“事”是短效之“事”，可以短期衡量，也需要短期给予回报。短效激励的优点，是及时满足人的物质需求和成功欲望，缺点则是过度激发人的功利心，使人失去长远眼光和事业追求。长效激励，不是要淹没短效激励，而是扩充或重构激励结构，使短效激励和长效激励相互平衡、相得益彰。