Iphone7发布了，小米又会被拿来作比较，每一个新品的背后都是团队玩命努力的结果，每一个玩命努力的背后都有一套独特的绩效考核做支撑。那在小米内部，是如何进行有效的考核的呢？

    第一，雷军与小米各级合伙人在很多公开场合讲过小米是“去绩效”，甚至是“无绩效”，所以媒体与HR纷纷解读为小米是没有KPI，不进行考核的。这本身是个误解。

    小米强调的是“轻量级绩效”，而不是“没有绩效”

    1）强调个体价值

    互联网行业天天变化，如果过于强调组织价值，那公司的决策和布局都会变得缓慢，所以小米要强调注重个体的价值。

    2）不强制量化

    量化考核本身是考核的一个难点，而小米采取的办法是能够显而易见量化的就量化，但不提倡强制量化。

    原因很简单，一个成功产品的脚下是千千万万不成功的产品，那么不成功产品原因有很多：技术问题？需求问题？设计问题？运营问题？到底是什么问题本身就难以精准判断，所以也别谈精准评估。

    在小米，大家都有一大共识就是：强制量化的考核结果往往并不能说明什么问题。

    3）不为绩效而绩效

    如果你是互联网公司的HR，一定会发现这样一个问题：在做产品过程中，HR与技术部门共同确定了绩效，但因为业务调整，标准也要随之变化，变化次数多了，考核结果往往就会变得拍脑袋或凑数。

    这样的情况下，HR如果还死死盯在绩效流程与过程事情上呢，在小米内部就会认为这是浪费时间与精力的事情，还不如把精力投入到其他管理工作中去。

    第二，小米认为，如果一名管理者，直接下属过多的话会影响他去记住每个人的实际工作表现。

    所以在小米，每一位管理者绩效评价员工的人数都有上限，这个上限数为10个人。但在实际应用层面比10个更少，因为只有这样才能让绩效的效率提高。

    小米一直在强调扁平化管理，在绩效管理方面小米也做的非常扁平。小米的绩效层级基本上都是两到三层的架构（最多三层），这样就能够清晰看到每个人在日常工作的表现和需要的一些信息反馈。

    第三，严把招聘关是小米的一道死命令，哪怕再缺人也不会下降标准。这样的另一个好处就是，绩效考核的压力就会相对应减少。

    小米内部公认优秀人才三大标准：

    1、能多线程处理事情，并且一件都不耽误；

    2、在Deadine前完成任务，哪怕Deadine有多不合理；

    3、自己能主动找事情去做，提出微小创新点。

    每一家企业都有自己的人力资源特点，并不需要刻意模仿也不需要全盘接受，关键是找到自己企业的基因，还要有一颗善于学习的心。