支付宝最初主要为淘宝做支付，但是用户对支付宝产品有很多不满意的地方。支付宝非常强调用户的安全性，需要输很多密码，再转到银行的网关才能付款，用户体验不好。

    2010年初，马云把阿里巴巴集团的CPO彭蕾派到支付宝做CEO，带领部门致力于扭转局势，让支付宝能够升级。

    在用户体验上，支付宝抓一个指标，叫支付成功率，就是用户第一次付款的时候，有多少人能够一次付成功，开始只有50%。大概做了六个月，支付成功率从50%提高到了56%。最后，通过努力，支付宝开发出一个产品叫快捷支付，和银行达成协议，跳过网银，支付成功率从50%几一下提高到了90%多。快捷支付，彻底解决了支付成功率的问题，在用户体验上得到了质的变化。

    关于绩效管理在支付宝升级过程中的价值，这里可以简单剖析一下，一起来看看。

    第一，抓住业务的关键点。要找到什么是对业务最关键的地方，这是CEO的责任，CFO和CHO要支持业务管理者去找到真正的抓手。在淘宝早期，抓的是GMV，代表着淘宝给客户带来的价值；淘宝第二个阶段的核心抓手是怎么帮中小商户发展；大概四年前，马云提出“双百万”，要扶植一百万家年营业额一百万的商家在淘宝上生存得更好。在绩效管理中马云抓什么？从抓GMV，到抓“双百万”，这个大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在业务当中的体现。就是为谁服务的，要给客户带来价值，在中间的过程不能以损害客户的价值去达到业务目标。所以，一个是抓方向，一个是抓底线，这是CEO需要把握的事情。

    第二，有了抓手之后，就要找到关键指标。支付成功率就是当时找到的客户体验的关键指标。

    第三，要有探索。找到关键指标之后，并不能一下就做成功。在阿里巴巴总是说，你一眼看去觉得特靠谱的事情，一定是最不靠谱的。在做余额宝之前，做了很多的探索，比如用支付宝交煤气、水电费、海外付款等，但基本上没有对用户价值产生根本性的影响，直到做了余额宝，所以探索的过程是非常重要的。

    第四，产品创新是突破。探索之后，一定要找到产品或者商业模式的突破点，实现业务的爆发式增长。比如余额宝一下子把天弘基金，从中国排名非常靠后的基金公司变成了全世界最大的货币基金公司。

    其实，也就是说，在企业管理与经营过程中，要充分发挥绩效管理的作用。

    第一，领导者对方向的坚持是出发的第一步。左脚走第一步是方向问题，迈右脚走第二步是效率问题，领导者一定要把第一步迈好了，整个团队要把第二步做好。

    第二，上下同欲是奔向目标的关键。在这个过程中，HR、财务都能发挥巨大的作用，能够把整个组织变成一个团队，不断总结复盘，实现目标。财务要关注经营过程中，投资和回报之间的关系做得好不好，在投资方面，财务一般会挑战ROE。财务关注的回报部分，不一定是财务指标，而是核心的业务指标。在这个过程中，要上下同欲。

    第三，不是KPI才能让大家协同，真正的协同是大家有着共同的愿景、使命和价值观。

    第四，通过奖励惩罚，明确要什么，不要什么。把奖励惩罚这四个字拆开，奖，是奖结果；励是鼓励好的过程；如果这个人做的事情是我不要的，他是要被请走的，要惩；虽然这个人干的事情不太靠谱，但是我们愿意给他机会，就要罚。把奖励惩罚用好了，公司才能够把要什么和不要什么让大家理解得更清楚。