说到标准化管理，我先给大家讲一个海尔的故事。这个故事对企业的日常管理会有启发。

    在海尔与日本三菱重工的一个合作项目中，日方带来了一整套的日式管理方法。张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行。日本人坚定地摇头。张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，你这几条规定行不通。”日本人还是摇头。3个月之后，日本人意识到他们的办法确实不行，于是请求张瑞敏使用海尔的管理方法。

    “如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会照做;而一个中国人开始会擦6遍，慢慢觉得5遍、4遍也可以，后来索性就不擦了!”张瑞敏的观察一针见血。他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的特点。因此他认为，企业必须建立一个管理机制，这一机制要具备一种功能：领导在与不在企业都能良性运转。

    这就是海尔张瑞敏发明的“OEC”管理制度。O，就是Over all(全方位);E，就是Every one/day/thing(每人、每天、每事);C，就是Control Clear(控制和**)。总的来说，OEC管理就是全方位的，每人、每天、每件事控制与**的管理模式。

    可以肯定地说，海尔没有这个基础的管理模式并且坚持做下去，就不可能有今天的辉煌。每年有十几万人到海尔参观学习，都可以看到海尔张榜公布“OEC”考评结果，张贴哭脸、笑脸。这些看似简单，关键要坚持下去。将简单的事认真做下去，并保持高水准，就是不简单。

    海尔的管理机制给我们的启发就是，一个企业要想把管理做好，必须针对岗位的特点，制定出一套标准。具体来说，可以从制定目标、树立标准、明确流程这三方面来下工夫。

    一、制定目标

    目标是个人、部门或整个组织所期望实现的成果。就像射箭都希望射向靶心一样，企业要调动所有员工瞄准目标前进。制定发展战略的目的是为了实现战略目标，实现目标需要行动，对实现目标的行动进行管理就是目标管理。

    目标管理的过程就是把企业的整体目标逐级分解，转换为每个部门、每个员工分目标的过程。这些目标方向一致，环环相扣，每个员工都实现了自己的分目标，整个企业的总目标才有可能完成。

    目标管理不同于单纯的行政命令式的管理，是员工自我控制与民主管理相结合的管理方式，必须权、责、利分明。也就是说，员工既有实现目标的义务和责任，也有完成目标的权利，在完成目标的过程中各负其责。上下级之间是平等、尊重、依赖、支持的关系，上级并不过多干预。

    目标管理重视结果，因此需要对目标的完成情况进行考核。工作成果就是评定目标完成程度的标准，也是评价管理工作绩效的唯一标志。

    二、树立标准

    标准就是规矩，要做到标准清晰首先要搞清楚每个部门的规矩是什么，每个岗位的职责是什么。

    标准这个词是泰勒于 1900年提出的。泰勒在提出标准这个词的基础上创立了一个管理系统——科学管理，因此他被誉为“科学管理之父”。泰勒在科学管理中提出了大量的标准化生产理论，他最早做了一个工人搬砖的试验用来说明什么是标准管理。所以，标准化管理也叫动作管理，我们现在称作行为管理。

    在中国文化中，中国人习惯称标准为“样”。俗话说“站要有个站样”，“有样学样”，“样”就是标准。尽管中国人在为人处世方面树立了不少道德标准，但是在企业管理方面却缺少标准。比如说中国饮食文化十分丰富，但是没有一家像麦当劳、肯德基那样走遍全球，就是因为中餐没有实现流水线和标准化。所以说中国的管理最缺标准。

    在标准指导下的生产后来变成精益化生产，在员工层面制定生产标准。现代管理中有一个词是工厂化生产。工厂化生产包括两层含义，一是生产产品，一是销售产品。麦当劳就是典型的代表。有人会说，麦当劳虽然是以卖为主，但谈不上什么工业化生产。大家要知道，麦当劳的核心管理是什么，它的核心管理是在某一点上按照标准来做，按照流程来做。标准化生产其实就是标准加流程。现代工业化就是建立在标准化基础上的。

    三、明确流程

    简单地说，流程管理就是在做一件事的过程中界定处理和**的经过。就像农民浇地一样，水从什么地方流过，整个过程就是流程。流程和标准是相互联系的，在流程中要界定哪个部门或哪个岗位应该做什么，进行清晰的责任划分。

    流程并不是越多越好，也不是越少越好。流程管理是为了优化流程，实现既能很好地控制责任风险，又能大幅度地减少过程。一般来说，规模小的公司要简化流程，规模大的公司要规范流程。小公司的管理需要简单一些，设置太多的流程就令管理复杂化了。而大公司的流程规范化，有利于统一员工的行为，使之步调一致，易于管理。

    目标、流程、标准，这是管理的三要素。流程是用来实现目标的，标准是用来规范流程的。只有标准出现以后才可以进行考核，考核是对目标的管理，对流程的管理，对标准的关注。如果把这些搞清楚了，就明白了管理学的精髓。