绩效管理中的人和事

    有观点这样定义工作效率：“工作效率就是合适的人做合适的事”。

    这句话值得管理者认真回味。的确，只有这二者恰当匹配的时候，工作才会有好的结果，工作效率才会更高；反之，当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候，你就是选择了失败。

    绩效管理就是如此。它特别强调管理者的职责分工，比如绩效管理的推动责任在高层，而一般企业都把这个责任下放到人力资源部，由人力资源部去推动，这显然就违反了合适的人做合适的事的原则，显然，人力资源部一个部门的力量不足以推动绩效管理，实践也表明，这样操作的企业，在推行绩效管理的时候都遭遇了困难和失败。所以，我们在设计绩效管理方案和宣传绩效管理理念的时候，一定要分清楚各级管理者的责任，给各级管理者赋予恰当的工作职责，并使他们能认识和理解自己的职责，知道该做什么，知道该怎么做，让合适的人做合适的事，大家齐心合力共同推动绩效管理向深入开展。

    本文就来谈谈绩效管理中怎么选择合适的人做合适的事。先来看一段工作场景中的对话。

    A说：“王总，我最近设计了一套新的绩效管理方案，想在公司推行一下，您看看。”

    B说：“嗯，刘经理，你这套方案整体上感觉不错，只是这么做是不是太浪费经理们的时间了？他们平时的工作那么忙，哪有时间去做设定绩效目标、建立员工业绩档案这些工作？这样推行下去，他们会不会嫌麻烦？再者说，离公司要求的考核时间只有不到一个月了，这样做恐怕完不成任务了。我觉得不如就按去年的做法，你把那些考核表再改进一下，直接发给部门经理，部门经理只要在上面填空打分就可以了，越简单越好，别搞太复杂了。我想，这样做保证能很快完成。你说呢？”

    A说：“王总，可是，我觉得那样的考核没有什么实际效果，考核的内容和员工的工作没有什么直接的关系，我怕又流于形式了。”

    B说：“刘经理，时间真的很紧张，又是年底，大家都很忙。我看就先这样吧，这一次就先按去年的方式考核，你的这套方案咱们再讨论讨论，好不好？”

    A说：“好吧，我去发考核通知，……”

    这是某企业绩效管理工作的一个场景，也可以算是企业绩效管理工作的一个缩影。

    这个场景一共三个人物，分别是王总、刘经理、部门经理，而这三个人在绩效管理中都没有做好他们应该做的工作。王总作为总经理，担负的职责是支持和推动绩效管理向深入开展，却在刘经理推出新方案的时候泼了冷水，使绩效管理工作再度回到老路上，继续重复先前那种“难度系数”比较低的工作方式（填表、打分、分等）；而刘经理，作为人力资源经理，一定意义上的绩效管理专家，却在做着背离绩效管理思想的制表工作，按王总的说法，为不耽误部门经理的“宝贵时间”，还得把表格设计得尽量简单，只给部门经理留出打分和签字的空格；最后一个没有具体姓名的人物就是直线经理，他们又在做什么呢？不用说你也知道了，对，就是打分、签字和交还表格，就这么简单！问一句，这样做能行吗？这就是绩效管理吗？显然不是。如果直线经理只做些填表、打分之类的工作的话，那企业的绩效管理就只剩下一个形式的空壳，不会有好的结果。

    下面就来谈谈绩效管理中的人和事，看看人和事如何更好地匹配，才能使企业的绩效管理更好地发挥作用。

    1.绩效管理中人

    绩效管理是整个企业的事情，所以绩效管理中的人应该包括企业全体员工，上至总经理下到普通员工，概莫能外。

    通常，我们可以把他们分成四个层次：

    （1）总经理

    （2）人力资源经理

    （3）直线经理

    （4）员工

    当然，每个企业的实际情况都有所不同，有的企业层级更多一些，比如，副总等级，主管等级等，但这并不影响我们分析问题，因为这些等级在这里都可以找到自己的位置。

    2.绩效管理中的事

    与绩效管理中的人相比，绩效管理中的事就相对复杂一些，毕竟绩效管理是一个比较系统的工作，牵涉的工作面比较广泛，不是三言两语能够说得清楚的。尽管如此，我们依然可以把他们切成几块，像切生日蛋糕那样，所不同的是，绩效管理这块蛋糕没有生日蛋糕那么容易吃得到，甚至很难！

    这里，根据绩效管理的思想，我们把它分成以下三个阶段：

    （1）绩效管理的导入。

    （2）制定适合企业现状的绩效管理方案。

    （3）执行绩效管理的流程。包括：设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。

    3.绩效管理中的人和事

    绩效管理中的人界定清楚了，绩效管理中的事也概括出来了，下面就来谈谈如何使这些人和这些事更好地匹配，以使绩效管理被正确地执行，更好地发挥作用。

    （1）谁来导入绩效管理？

    这项工作的提议因企业而异，有的企业由总经理提，总经理通过各种渠道了解到绩效管理是个很好的管理工具，能帮助企业提高管理水平，于是责成人力资源经理研究实施方案；而有的企业则是由人力资源经理提出的，人力资源经理在工作的过程中经常或主动或被动地接触绩效管理，逐渐对其产生了兴趣，萌生了实践的冲动，于是向总经理建议，获得总经理的首肯之后就开始导入。

    其实，谁提议并不重要，因为无论由谁提议，只要绩效管理这项工作被批准在企业实施，导入的责任就最终落在总经理的身上。

    为什么这么说？也许你会说，总经理那么忙？又是忙着抓订单，又是忙着组织生产，哪有时间亲自管这个事？是的，总经理都很忙，但我们必须明确的一点是绩效管理并不是给总经理来添乱的，相反，成功操作绩效管理，反而能够最大程度地解放总经理，使他们从繁忙的事务性工作中脱身，不必深入到每个工作的具体细节去进行过细管理。另外，绩效管理是一项涉及企业整体的工作，总经理的特殊身份使得他们有责任更多地站出来，对之表示支持，为之摇旗呐喊，以促使这项工作得以顺利开展，并不断向更好的方向发展。

    实践也表明，总经理参与的越多，绩效管理工作开展得就越顺利，直线经理执行得就越好。

    所以，总经理应该当仁不让地担负绩效管理导入的责任，不但要导入，更要在导入之后做更多的督导工作，以保证其在执行过程中不流于形式。

    （2）谁来制定适合企业现状的绩效管理方案？

    自从有了绩效管理的概念以来，它就被列为人力资源经理的职位内容之一，而且占据重要位置，被置于核心。

    也就是说，绩效管理是人力资源经理的重点工作之一。这里，有一个问题必须要界定清楚，绩效管理是人力资源经理工作的核心，但不表明所有的绩效管理工作都由人力资源经理来做，比如设定员工的绩效目标，建立员工的业绩档案，绩效沟通与辅导，包括绩效考核，这些具体的工作并不是人力资源经理的工作范围内。

    对人力资源经理来说，他们的角色更多地被定位在技术方面，比如理念的宣传，方案的制定，工具表格的提供，操作过程中有关问题的咨询支持等，这些技术性比较强的工作一般由人力资源经理担当。

    所以，作为绩效管理技术方面的专家，人力资源经理承担企业绩效管理方案的制定的责任，在方案制定的过程中，他们还应该恰当地将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工，使他们认识和了解绩效管理，帮助他们掌握更多的技巧和方法，提高他们的绩效管理能力，这样做将更有利于绩效管理方案被理解和执行，并在实施的过程中不断得到修正和提高。

    另外，方案制定了，并不能保证方案就一定能被正确地理解和执行，毕竟绩效管理是个复杂的系统，稍有不慎就可能流于形式。所以，人力资源经理应在方案执行的过程中不断地深入到每个部门，与直线经理成为绩效合作伙伴，与他们保持持续不断的沟通，了解他们的绩效管理工作的进展情况，为他们释疑解惑，使绩效管理成为他们更加高效工作的工具，不断朝好的方向发展。

    （3）谁来执行绩效管理的流程？

    当导入了绩效管理并制定了方案之后，接力棒就传递到了直线经理的手中，直线经理能不能把接力棒传递下去，就看他们能否更好地理解和执行绩效管理流程了。

    直线经理是绩效管理的中坚，向上对企业的绩效管理制度负责，帮助企业提升业绩水平，向下对部属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力。所以说，直线经理的执行力尤为关键。

    那么，直线经理的执行力是否足够强在哪里体现呢？就是体现他们对绩效管理流程的执行力度上。

    一个完善的绩效管理系统，有五个大的工作程序，分别是：绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录绩效，建立员工业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。

    在这五个工作程序当中，直线经理都是和员工一起，作为员工的绩效合作伙伴，与员工时刻保持绩效沟通，帮助和辅导员工提高绩效能力，对员工进行公平公正的考核，把考核结果通过面谈的方式反馈给员工，帮助员工正确地认识自己的优点与不足，在帮助员工提高能力的同时也不断提升自己的管理水平，和员工共谋发展，共同进步。

    当直线经理完全地履行了绩效管理的责任，严格地执行了绩效管理的程序，企业的绩效管理就真正地落到了实处，相信，企业也一定因此获得更好的发展。

    同时，绩效管理程序的另外一个重要角色——员工的作用不可忽视。

    在绩效管理程序中，员工不是被动的接受者，而是他们自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们不但接受经理的指令，更向经理反馈绩效信息，与经理一起制定目标，与经理一起沟通绩效问题，向经理寻求支持和帮助，在经理的指导下，不断提高自我绩效管理能力。

    所以，绩效管理流程不是经理对员工的单向行为，而是由经理和员工共同执行的。

    绩效管理说到底就是一个合适的人做合适的事的过程，当企业真正把这二者恰当匹配起来的时候，绩效管理的成功就有了可能！

    小结：

    绩效管理中，职责的划分永远是个值得关注的事情，这与绩效管理的前身——绩效考核有关，在没有绩效管理之前，绩效考核一直都是由人力资源部主持和操作的，考核制度由人力资源部制定，考核表格和考核内容由人力资源部设计，甚至有的企业打分也是由人力资源部进行的，所以，在实施绩效管理的时候，很多管理者仍旧认为这是人力资源部的事情，认为原来这个工作一直都是人力资源部在做，怎么现在改由各个部门来做，他们想不通，于是，认为做绩效管理就是为了完成人力资源部交办的工作任务，就是为人力资源部打工，做绩效管理是额外增加的工作负担。

    如果这种观念得到有效的转变，那么企业的绩效政策不可能得到有效的执行，作为绩效管理的中坚力量的直线管理者永远可能地主动地承担责任，那样的话，企业的绩效管理就只有一个归宿——流于形式。所以，企业在实施绩效管理之前，必须把职责划分清楚，让管理者认识到自己的职责并真正承担起来，把绩效管理的接力棒传递下去，使绩效管理流程得到有效的运转。

    绩效管理是企业的一把手工程，作为一把手的企业老总应在其中承担相应的职责，这个职责就是两个词——支持和推动，我们并不要求企业老总在绩效管理的每个环节都全程参与，毕竟，老总还有更多更重要的事情要处理，不可能把全部的时间和精力都花在绩效管理上，但我们也不能允许企业老总置身事外，只是听听汇报，做做指示。我们要求企业老总要担负起支持和推动的职责，就是说在实施之前，要做动员讲话，在实施过程中，要主持专题会，推动绩效管理向深入开展，在后期，要主持总结会，对前期的实施效果进行总结，以使绩效管理体系在下一个周期运行得更好。我想，只要老总在这三个时间能够抽出时间，绩效管理工作就能得到推动，就能在推动的过程中不断地改善，就能为企业的战略落实发挥作用！