HRBP在我国企业中处于起步阶段。人力资源业务合伙 ( HRBP ) 的核心理念就是帮助业务经理提升他的业务，发现业务中存在的问题，然后通过 HR 的专业知识和能力给他们提供支撑，使业务体系更能良性运作。

但事实上， HR 经常是很难参与进去，如何成为业务的伙伴并得到认同， 这是现在国内很多企业普遍感到困惑的一件事。

HRBP 职能和定位不清楚

在一些公司案例研究中发现，许多公司对于 HRBP 的职责描述不甚清楚。HRBP 不知道自己是要转变哪些职能，只能是按照以往的经验在业务部门做着同样的 HR 工作，只是换个部门依旧做着传统的人力资源管理的各模块事务，不能了解业务部分的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的问题，也就不能真正为业务部门提供战略支持，失去其有效性。

此外，对于 HRBP 的定位缺乏探讨，许多 HRBP 从业者不清楚到底要以什么样的原则参与业务部门。有些 HRBP 完全站在 HR 的角度，只是在业务部门推行和实施公司的 HR 政策，而不去考虑是否和业务部门的需要相适应。有些 HRBP 则完全倒向业务部门，一味听从业务部门领导，只是负责部门的一些人力管理事务，而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。

HRBP 在组织架构的失衡

HRBP 的角色并不是单一出现的， 人力资源业务伙伴、 共享服务中心以及人力资源专家三者是不能分离的。 有共享服务中心的支持，HR 才能减少行政性事务的工作，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战略， 完成 HRBP 的角色。 有了人力资源专家， HRBP 才有后盾， 能够提供有针对性的业务战略咨询和问题解决方案。

国内很多公司都只是追赶现代人力资源管理的趋势设置 HRBP 的角色，而人力资源架构的改革并没有到位，还是依托于传统的直线型职能式人力资源架构，没有把人力资源共享服务中心和人力资源专家一起考虑进去。这就导致 HRBP 要两头兼顾，而没有完善的体系支撑，既要放大量的精力和时间在日常人事管理上，又要想着如何了解业务、深入业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。而结果就是，企业 HRBP 的设置就不会达到应有的效果，反而有可能降低现有人力资源管理体系的效率，出现事倍功半的效果。

不清楚企业环境不支持

很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，不能在公司树立 HRBP 工作者的威信，导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块的传统职能上，对于 HRBP 不信任，也就无法在部门支持其工作，使得 HRBP 无法正常开始工作。

特别是很多企业在推行 HRBP 时，没有做好事前沟通。导致参与者不能了解推行这种模式的目的，以至于公司很多员工会认为这是公司的策略，是对员工的不信任，将 HRBP 安插在他们部门专门来打小报告的。这样 HRBP 工作者会在融入部门中受阻，不能深入了解业务和员工的需求。

HRBP自身素质不够

很多企业 HRBP 推行不成功是由于 HRBP 自身素质达不到这一岗位的要求。有些 HRBP 可能在人力资源传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据业务需要分析诊断人才发展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。

另一方面，HRBP 专业程度和影响力不够，不能以自身的专业发现业务战略问题以及提出建议，不能得到业务部门的信任，从而不能够影响业务部门有效战略的制定和推行，也不会考虑整合定制一些 HR 服务来满足业务部门的需求。

针对以上的问题，HR们应该如何做呢?

明确 HRBP 在企业的存在感

不同企业在不同发展阶段对 HRBP 可以有不同理解，但在企业要有明确的定位，以帮助 HRBP 从业者实现顺利转型。HRBP 既不是业务战略的制定者，也不是业务部门的从属者，HRBP 是一个资源整合的角色，能根据业务需求整合公司人力资源正常以及人力资源专家提供的解决方案。

HRBP 是一个中立的伙伴角色，在 HR 的专业知识基础上帮助业务经理看到人力资源管理上的问题， 提供一些专业的有针对性的建议和解决措施， 提升业务单元人力资源管理能力。 千万不能只是一味没原则地服务， 要有管理职能和战略眼界。

因地制宜，定制适合企业的 HRBP 模式

企业首先要设置与 HRBP 这一角色相适应的人力资源架构才能真正发挥其价值。但具体的组织结构可以根据业务需求选择合适的模式，可以根据企业发展的侧重点将各种职能放在不同的机构中，机构之间也不是绝对界限的，可以根据公司业务发展的侧重点随时调整机构之间的职能。

为节约资源，也没必要在每个业务部门都设置 HRBP，甚至于几个业务部门可以共用一个 HRBP。模式并非一成不变，要针对公司的特点特殊设置，例如： 华为作为中国首个推行这一模式的公司， 设置的是人力资源管理委员会、 人力资源管理部和人力资源干部三个职能机构， 并作出明确的分工。

充分沟通，获得组织环境的支持

在公司决定推行 HRBP 以及相应的人力资源管理模式之前，必须做好充分沟通，消除各种潜在障碍。首先，获得企业高层的支持，HRBP 模式推行的最大支持就是来自企业高层对 HRBP 价值的真正认可，这种认可是成功推行新模式最有利的保障。

设置 HRBP 这一职位影响最大就应该非业务部门负责人莫属了，要做好他们的思想工作，改变他们对于人力资源职责和作用的传统认知，清楚地说明 HRBP 进入业务部门的目的和对业务部门以及整个公司业绩的益处。

要在内部达成共识，HRBP 在企业中是否成功推行，很大程度上依赖于组织成员对这一职位接受与否。要和各个部门以及参与这种变革的员工充分沟通，让大家清楚 HRBP 的职责以及这种模式需要各个部门作出政策上的哪些改变。

精挑细选，推出合适的 HRBP 候选人

企业在选择这一人选时，要十分清楚这一职位需要怎样的人才，不是所有的 HR 人员都能从事这一工作。这一职位要求较强的人力资源专业和关系处理能力。

必须具备 HR 的专业知识和技能，能够从自己的专业分析业务部门策略带来的影响以及对于出现的问题提供到位的人力资源解决方案。

要有了解业务部门的意愿，有一定的业务思考能力，能够发现业务部门出现的问题和提出业务部门决策有关的建议。

要有关系处理能力和影响力，能够取得业务部门的信任，以自己的专业影响业务部门作出正确决定并实施。

当前，国内企业人力资源普遍面临着转型期，未来企业 HR 的职能会发生很大变化，HRBP 的角色会越来越重。但是，HRBP 如何真正的落地，在企业开花结果，如何真正提升人力资源的战略价值，使其成为企业真正的业务伙伴，这是值得众多企业需要认真思考和解决的。