过去12年，京东的交易额增长了九万倍，员工从38人增长到超过15万人，成为中国线上线下最大的零售商，从中关村走到纳斯达克，进入世界500强。

今后12年，京东又将全面转型，组织将发生嬗变。 随着VUCA时代的到来，电商、零售乃至整个商业环境将发生重要变化，企业组织结构和人才管理体制将面临严峻挑战。

那么，京东要怎样应对这些挑战?下文，京东集团首席人力资源官及法律总顾问隆雨，详细解读了京东面向未来采取的人力资源策略革新。

VUCA(Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性)时代的来临，对企业运营和组织管理方式提出颠覆性的挑战。

在刚刚过去的2017年，零售业发生了剧烈的变化。新产品和新业态一次次冲击着人们的眼球，业内都在探索未来零售的方向和标准。

2017年下半年，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东提出第四次零售革命的理念，以及组织向“积木型”嬗变的构想;表达了京东在抓住“不变”本质的前提下，战略和组织如何积极“求变”的思考。

2017年是京东未来12年战略转型的第一年，也是京东HR第一个五年计划的最后一年。我们对过去五年做了大量的复盘，重新思考在企业战略革新的大方向下，HR怎么帮助公司提前做好致胜未来的准备，以及如何重构和升级我们的组织能力。

基于这些思考，我对未来12年京东人力资源管理的愿景做了全新的展望，提出京东人力资源管理的“OTC价值主张”(OTC是Organization组织、Talent人才、Culture文化的缩写，也有非处方药的含义)：

基业常青，文化先行;战略落地，人才先行;致胜未来，组织先行。

1、“基业常青，文化先行”，意即人力资源管理的第一个抓手是文化，我加入京东做的第一件事就是文化价值观的大梳理。

独特的企业文化是凝聚组织和人才价值，保证企业长期竞争力的基础。如果一家企业只是追求短期利益，和员工之间没有精神层面的统一和契约，是不可能常青的，这样的企业是没有灵魂的企业。

2、“战略落地，人才先行”，人才是HR管理的第二个抓手，人才是推动企业战略落地与组织变革的核心力量。HR需要帮助企业识别与培养实施战略、推动变革最适合的人才。

最近京东吸引了原微软亚太科技董事长申元庆和前IBM Watson首席科学家周伯文等一大批全球顶尖的技术人才加入，就是为了支持京东未来12年的技术战略落地。同样，随着业务多元化发展，京东会需要越来越多的跨界人才、复合型人才。

3、最后一个抓手是组织，“致胜未来，组织先行”。京东过去在文化和人才方面谈得比较多，未来12年，我们要多谈组织，组织能力是一个企业致胜未来的关键因素。

京东认为，未来的组织将打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件，就像乐高积木一样，通过对多个可选插件的个性化组合，满足客户不同的偏好和需求。

“积木型”嬗变对京东从业务到组织的整体能力提出了颠覆性改变的要求，我们需要从一体化的“整合”能力向一体化开放的“整合+组合”能力转变。

为帮助公司具备向“积木型”嬗变的能力，作为首席人力资源官，我从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放生态建设方面提出京东组织管理的三个革新举措：

建立客户导向的网络型组织;

建立价值契约的钻石型组织;

建立竹林共生的生态型组织。

01

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织管理机制革新：

建立客户导向的网络型组织

从2016年开始，京东HR在集团和各业务层面做了大规模的组织诊断，发现很多部门在用户体验(包括内外部客户)和效率方面还有非常大的提升空间。

2017年年初，我们开始在职能体系中试点搭建客户导向的网络型组织，下半年推广到研发体系。建设“客户导向的网络型组织”需要做三件事：

建立客户导向的平台架构;建立内部任务市场;建立网状评价关系。

1、建立“客户导向的平台架构”

平台架构就是以客户需求为出发点重新梳理和设计内部职能分工，按照前台、中台和后台改革现有组织运作模式。

前台职能定位为快速响应和满足客户个性化需求;中台职能定位为通过组件化和模块化，解决共性需求，提炼和输出核心能力;后台职能定位为基础设施建设和共享服务。平台架构的关键成功要素是授权前移，让前台离客户更近的人做决策，“让一线听得见炮火声音的人来决策”。

2017年下半年，我们完成了商城研发的平台架构调整。过去，商城研发没有明确的前中台切分，业务部门想要实现一个需求，需要同时和三到五个研发负责人打交道，缺乏统一的需求管理界面，响应速度和效率都受到影响。

调整之后，业务需求统一由前台研发接洽，并专注解决这些需求。中台研发从之前大量的需求沟通中抽离出来，潜心钻研技术革新，在支持好前台研发的同时，逐步实现技术开放。平台架构调整之后最直观的效果就是业务需求实现和效率有了非常显著的提升。

平台架构不是简单的组织架构调整，我们也在尝试创新的管理模式。比如京东首创的TBP(Technical BP，技术业务伙伴)模式，就是为解决业务需求实现和快速响应的痛点，参考HRBP模式，根据研发特点个性化定制、创造出的一种全新管理模式。

TBP核心团队由前台研发抽调优秀的产品经理和项目经理组成，这个团队归属研发体系管理，但在业务部门办公，直接面对业务，深入理解业务需求，而且有60%的考核都是由业务部门决定。

为确保TBP能更高效地调动中台研发资源，我们同时在中台研发配置了由定向支持TBP的需求接口人和资源协调人构成的TBP“外援团”，以虚拟服务团队的形式，帮助TBP协调资源，推进需求实现。

为促进两个团队共同为满足前台业务需求负责，我们要求TBP核心团队和“外援团”都要考核一个共同的指标，就是前台客户满意度。简单来讲，如果客户不满意，不只TBP团队的考核受到影响，作为“外援团”的中台服务团队也同样受到影响，反之亦然。

2、建立“内部任务市场”

平台架构可以解决大部分需求实现问题，但仍然存在固有组织边界不可避免的局限性，业务需求还是会面临对口服务部门资源、能力方面的限制。

为了解决内部资源分配的痛点，提高资源使用效率，我们将全公司所有的人才和能力进行打通，把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务，通过任务管理平台将任务开放给公司内所有人。

任务市场的关键成功要素是灵活组队。员工可以跨越部门界限，在全公司范围内自由组队，以任务团队身份比拼领取并完成任务，获得评价和奖励。为让任务市场更健康地运作，我们同步在搭建任务管理和风险控制机制、内部资源透明化和交易结算机制、人才评价及绩效管理等一系列配套管理机制。

3、建立“网状评价关系”

通常来讲，组织内的评价关系只有上级、下级、平级这样的线状关系，并不是真正的360°的关系。

通过参与虚拟组织、加入任务团队，员工在组织内的关系网络会在相对稳定的线状关系基础上不断扩充，逐步变成网状关系。

网状评价关系是以个体为中心，更加重视个人价值的贡献和相应的回报。

每个员工身边会有两张网，一张网是组织内部的关系网;第二张网是什么?我们的员工每天和大量外部的客户、合作伙伴、供应商进行沟通、交互，这些外部关系就构成“第二张网”。这两张网构成了一个员工的网状评价关系。

网络越密集，说明个体被需要的场景越多。而因为很多关系的建立是临时性、阶段性的，每个网络实际都在动态发生变化。网络的密集性和动态变化，使所有关系人对某一个体员工评价和反馈的信息分散在不同的地方，难以收集，更谈不上基于这些信息进行判断。

所以，保障网状评价关系成功的关键要素是建立配套的“网状评价”信息平台，以实时收集和汇总分析所有网状关系人的评价反馈。

京东从2013年开始规划人力资源信息化建设，现在已经实现人力资源管理全流程的信息化，可以从人才评价系统、绩效管理系统、OKR(目标与关键成果)管理系统、项目管理系统等多系统终端实时收集不同关系人的评价信息。

“客户导向的网络型组织”目前已经在职能体系和研发体系完成试点，计划在全公司范围内推广。通过前期试点我们也发现，新型组织管理模式变革推进中遇到最大的挑战是传统管理权威受到影响带来的阻力。

管理者是否能拥抱变化，接受从“人才为我所有”到“人才为我所用”的转变，员工是否能适应在不同的虚拟团队之间流动，接受不止一个老板的评价，都需要通过文化塑造和强化。而如何提升个体能力在组织平台上的可见价值，如何提升管理者在新型模式下的管理能力，也对人才能力建设提出了更高的要求。

02

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织价值驱动革新：

建立价值契约的钻石型组织

我认为，未来的组织将不再是靠管理驱动，而是以价值为驱动。

京东HR专门研究过VUCA时代下组织与人才管理面临的挑战，并总结出两大变化趋势：

1、未来的职能、组织和业务边界将更加模糊、扩大;

2、人才需求将更加多元、跨界。

以前我们都会说员工是企业的一块砖，哪里需要往哪里搬。现在的90后、95后们不会认同这一点，他们更在意在组织中自我价值的实现。京东45%以上员工是90后，企业想真正吸引他们留下来，仅仅靠劳动合同和KPI是不行的，一定要和员工实现价值共创。

企业要实现从管理驱动到以价值为驱动的转型，需要组织、人才、文化三个抓手同时着力。

从文化层面，我们需要塑造有独特DNA的企业文化、领导力文化和团队文化，把有共同价值观的人才吸引到一个平台上。

从人才层面，我们需要运用科学的评估方法和体系化的培养手段，为企业不断储备与加速培养支持未来业务发展的人才。比如，京东有自己独特的人才管理理念，“七上八下”原则(80%的管理者由内部培养，候选人达到70%的准备度即可任用)提倡大胆启动新人，“人才开放”原则鼓励人才在内部健康流动。

京东开发的智慧人才管理系统，可以基于大数据的深度挖掘进行人才预测分析及智能推荐，让人才资源变得“可见”。

从组织层面，组织要更加透明，建立一套科学、公平、开放的管理机制，促使大家为同一个愿景而努力;组织要更加灵活，创造一种良好的氛围和机制，给予年轻人加速成长的平台与自我发挥的空间。

未来的企业需要从纯粹通过传统法律契约关系约束员工，升级为通过心理契约、价值认同凝聚人才;从通过权威和命令来管理，升级为通过驱动组织价值和个体价值的共创，从而实现整体价值的放大与升值。

我用“钻石”来阐述以价值为驱动、建立“价值契约”的未来组织图景。

如下图所示，“钻石”由三个支柱、两个T型构造而成，

其中正T型代表人才能力的广度和深度;

倒T型代表组织提供的平台价值和发展空间;

三个支柱分别代表企业文化、领导力文化和团队文化的文化三要素。

如同钻石 “纯粹、透明、坚韧、恒久”的特征，京东希望建立一个钻石型企业，既要保证自身在变幻莫测的环境中处于持久领先的位置，也能将自身的光芒照射和影响到他人，共同前行。

03

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织开放生态革新：

建立竹林共生的生态型组织

在“积木型”理论中，京东提出零售业态的每个参与者都应该建构自己独特的积木，不同的积木以不同的方式组装在一起，构成未来共生、互生、再生的零售生态。

“共生、互生、再生”的生态可以用“竹林生态”做形象的诠释。

竹林和森林从地面以上看是相似的，但在地面下的根系有着非常明显的差异。森林中的个体虽然生长在一起，但是保持较高的独立性，是同生(+)的关系;而竹林中的个体之间则是根系交织在一起，相互交互、渗透，是共生(x)的关系。

未来，生态伙伴之间从业务、人才到组织都会有很多的交互、渗透，越来越多有共同价值观的企业会形成“竹林生态”，这种生态一定具备三个特质：开放、赋能、共创，从而实现包容性增长。

在“无界零售”的战略方向下，京东与生态伙伴在业务方面的交互、渗透已经发生，我们预判人才、组织的交互、渗透也很快就会发生，因此提出建立竹林共生的“生态型”组织。

京东在推进内部能力积木化的同时，也在通过生态圈的交互，打通内部员工、管理者与外部客户、供应商、合作伙伴的连接，将内外部的资源、能力进行整合，逐步完善基础能力模块、产出赋能模块乃至解决复杂问题的赋能产品积木，从而实现对外进行赋能。

京东HR在2017年走出了组织开放生态革新的第一步，开始建设人才开放的“竹林生态”。

2017年10月，我们联合生态圈内的领先企业发起创立了TELink人才生态联盟(Talent Eco Link)，向生态伙伴定向开放高品质的管理资源，为生态伙伴赋能人力资源管理能力，在生态伙伴之间推广人才开放培养方式。

比如京东和包括联合利华在内的联盟成员之间开展的人才互换培养项目，双方选派优秀员工到对方公司定向轮岗，就是一种创新的“生态型”人才培养方式。联盟也致力于对组织与人才发展趋势的前沿性研究，并邀请了管理大师拉姆·查兰等国内外顶级专家、学者加入，共同研究人力资源技术革新和智能化时代转型的问题，提前为未来做准备。

过去12年，京东的交易额增长了九万倍，员工从38人增长到超过15万人，成为中国线上线下最大的零售商，从中关村走到纳斯达克，成为世界500强。

今后12年，京东将从“零售商”向“服务全社会的零售基础设施服务商”转型，组织将发生嬗变。京东看到了未来格局的变化，将与生态伙伴一起，探索人力资源革新的更多可能。