2017 年，三星终结了英特尔 25 年的霸主地位，成为全球最大的半导体公司；同时，它还 ” 干掉 ” 苹果，成为全球最赚钱的企业。

在全球，三星依旧是最大的手机制造商。除了手机，三星在电视、存储器、面板等近 20 种产品上都是全球 NO.1。

在韩国，三星的影响力更是 ” 一手遮天 “，其营收占韩国 GDP 的 20%。有人调侃，韩国人一生有三件事情无法避免，死亡、税收和三星。

除此之外，三星还是韩国第一大军火商、全球三大造船厂之一，会造飞机、坦克，迪拜塔、台北 101、吉隆坡双子塔都是它盖的。

最逆天的是，它控制着全球手机产业链的命脉。手机三大件 CPU、存储器和液晶面板，后两项三星都是全球第一，芯片代工全球第四。

以存储器为例，三星 DRAM 的占有率高达 50.2%，NAND 闪存也有 36.6%。只要你生产手机，就离不开三星。苹果很牛，面板和内存却是三星的，CPU 也找三星代工。华为和 HTC 都曾因为三星断供吃过大亏，前者栽在 UFS 闪存上，后者栽在 OLED 面板上。

如此 ” 变态 ” 的控制力，甚至引发了行业的恐慌。

宏碁创始人施振荣和台积电老板张忠谋公开表态说，三星是台湾 IT 业的敌人；鸿海董事长郭台铭则声称，打败三星是他毕生的目标。日本科技界，同样对三星 ” 恨 ” 之入骨。但目前，它的地位依然牢固，强者恒强。

三星称霸的领域，也是中国人最心痛的短板。

多年来，我们一直大量进口原油，但鲜为人知的是，早在 2013 年半导体就取代石油成为中国最大的进口产品，年进口额超过 2200 亿美元。这其中，三星 ” 贡献 ” 了一大半，韩国因此成为中国最大的贸易逆差国。

然而，谁又能想到，就是这样一家控制力惊人的企业，40 年前还在给日本人打工，30 年前还在生产廉价的 ” 地摊货 “，20 年前还在被索尼吊打。

是什么让它实现了惊天逆转？

孤注一掷

三星的逆袭，得益于它在半导体上一次又一次赌徒式的投资。

这个韩国最大的财阀，起点只是一家小商会，由李秉喆创办于 1938 年，最早做贸易，贩卖干鱼、蔬菜、水果到中国。60 年代涉足制糖、织布、化肥等领域。1969 年成立三星电子，开始生产黑白电视。

六七十年代，全球电子产业飞速发展。李秉喆敏锐地意识到，这个高附加值的行业是韩国未来的希望。但他的想法也仅仅是给日本三洋打工。当时，半导体技术垄断在美国和日本手中，李秉喆不敢有太多奢望。公司大多数人，包括关系亲近的社长，都反对投资半导体，连政府也不看好。

这个时候，他的小儿子，从美国留学归来的李健熙站了出来，对父亲说：” 爸，就算只有我一个人，也要试试看那件事！”

于是，在 ” 半导体会搞垮三星 ” 的过激言论中，李健熙开始了自己的创业。1974 年，他用自己的资金，买下韩国半导体公司，剑指当时正在兴起的内存技术。内存又叫存储器，是大多数电子产品的主要部件。根据不同的技术，分为很多种类，目前主流的是 DRAM 内存和 NAND 闪存，前者用作手机和电脑系统内存，后者用作手机闪存和固态硬盘（SSD）。

野心勃勃的李健熙很快就尝到苦头，他先后 50 多次前往硅谷，引进技术和人才，倾注巨大的努力和投资，还是不断亏损。走投无路之下，父亲终于出手，派得力干将来辅佐自己的儿子。两次石油危机让他意识到，身处资源匮乏的小国，三星的未来是半导体。

他说：” 一定要在我闭眼之前开始这个事业，这样三星才会安然无恙。”1983 年，三星在京畿道器兴建立第一个半导体工厂，正式向内存宣战。然而，父子两人都低估了这场战役的惨烈性。

在人们印象中，电子产品每年都降价。但内存很奇葩，它和化工品一样，是重资产、强周期，价格大起大落，涨起来数钱数到手软，跌起来连自己都想砍。好处是，一旦熬过衰退期，你就是号令天下的老大。

在这个行业混，策略只有一个，要么拿钱砸死对手，那么被对手拿钱砸死。

英特尔是这个行业最早的玩家，1970 年就将 DRAM 投入大规模应用，四年后横扫 80% 的市场。之后，日本人异军突起，击败了英特尔。

当三星染指这一市场时，日本人已经是世界霸主。好不容易突破技术封锁，从当时尚不起眼的美光手中购得 64K DRAM 技术，就遭遇了行业的第一次衰退。

1984 年，三星刚推出 64K DRAM，内存价格就暴跌，从每片 4 美元雪崩至每片 30 美分，此时三星的成本是每片 1.3 美元。换句话说，每生产 1 片亏损 1 美元。到 1986 年底，累计亏损 3 亿美元，股权资本全部亏空。

事实上，直到 1987 年李秉喆去世那一天，他也没能见到三星半导体盈利。由于市场不景气，昔日的行业大佬英特尔被迫退出，转行干起了 CPU，NEC 等日本产商也纷纷缩减投资规模。唯独三星不知 ” 好歹 “，像赌徒一样疯狂地逆势加码。

” 越是困难，就越要加大投资。” 持续十多年的亏损，不但没能动摇李健熙的信念，反而激起了他的斗志。为了攻克技术难关，三星从日本聘请工程师，利用周末到韩国传授技术。同时，到美国半导体公司招募有经验的韩国人。这些人在爱国情怀的感召下，放弃自己多年的事业，返回韩国，牺牲一切节假日，夜以继日地投入战斗。

在这批人中，有一个叫陈大济的年轻人，谢绝 IBM 公司的再三挽留，义无反顾地加入了三星，理由是 ” 真想赢日本一次 “。这个年轻人后来成了三星电子的 CEO。然而，光有一腔热血是远远不够的。1983 年，三星开发 64K DRAM 时，关键技术整整落后日本 5 年。到 256K 时，与日本相差 2 年；1M 时，还落后 1 年。

在此期间，三星人受尽日本嘲辱。但他们并没有理会，而是埋头苦干。

1987 年，苦熬多年的三星人终于迎来行业转机。当年，美国向日本半导体企业发起反倾销诉讼，双方达成出口限制协议。受此影响，DRAM 价格回升，三星趁势崛起，不但实现了盈利，还开始在技术上领先日本。

1992 年，三星率先推出全球第一个 64M DRAM，并于当年超越日本 NEC，成为全球最大的 DRAM 制造商。两年后，又率先推出 256M DRAM。三星的崛起，还带动整个韩国形成一个内存产业集群，除了三星，现代（2001 年后改称 SK 海力士）也跻身世界三强。

在韩国厂商的挤压下，日本政府不得不整合日立、NEC、三菱的 DRAM 业务，组建 ” 国家队 ” 尔必达，以寻求对抗。即便如此，日本人也没能逃过溃败的命运。十多年后，三星如法炮制，以自杀式的投资，将日本人彻底赶出了这个行业。

2008 年金融危机爆发，DRAM 价格雪崩，从 2.25 美刀狂跌至 0.31 美刀。就在众厂商哀鸿遍野时，三星却做出一个令人瞠目结舌的决定：将三星电子上一年的利润全部用于扩大产能，故意扩大行业的亏损！

很快，DRAM 价格就跌破材料成本，大多数玩家都熬不住了。最先倒下的是德国巨头奇梦达，由于资金链断裂，于 2009 年初破产。随后，辗转至中国半导体产业扛鼎者、紫光集团赵伟国手上。

日本更惨，尔必达苦苦支撑数年，最终于 2012 年被美光收购。另一巨头东芝的闪存业务，也在 2017 年被美国贝恩资本收购。日本人所有的希望都破灭了。

尔必达破产当晚，位于首尔京畿道的三星总部，灯火彻夜通明。至此，整个 DRAM 行业只剩下三星、SK 海力士和美光三大玩家。其中，三星和 SK 海力士两大韩国巨头独占 75% 的份额，成为名副其实的行业霸主。

进入 2016 年，在大数据、云计算、比特币挖矿等需求的带动下，内存价格一路飙升，三星数钱数到肝颤，并借此东风，一举将英特尔挑落马下。

同样的故事，在液晶面板上重演了一次。

和内存一样，液晶显示技术最早诞生于美国。1968 年，RCA 公司研制出全球第一块液晶显示屏。但身为 CRT 电视的霸主，却无心将它推向应用。令他们做梦都没想到的是，这项技术后来成了千亿美元的大蛋糕。

日本人最早嗅到了商机。1972 年，夏普买下 RCA 公司的技术，将其用在计算器、钟表等小物件上。90 年代后，笔记本电脑的出现，开启了人类历史上的液晶时代。在这期间，液晶技术经过无数次迭代，催生出薄膜晶体管液晶显示器（TFT-LCD），以夏普为代表的日本企业，独占了其中 90% 的份额。

三星从 1984 年就开始跟踪液晶技术，直到 1991 年才成立面板事业部，并于当年建成第一条试生产线。这又是一个重资产、强周期的行业，李健熙明白，要想在这样的行业活下去，就必须拿出破釜沉舟的勇气，不惜一切代价做到行业第一。

但此刻，他面临的形势不比当年做 DRAM 强，甚至更恶劣。项目刚上马，就赶上行业第一次衰退。此后七年，三星连续亏损，从 1991 年到 1994 年，每年亏 1 亿美元。

液晶面板分为不同的世代，代数越高，生产出来的基板尺寸越大，可供切割的屏幕尺寸也越大。为了积累技术实力，三星利用行业衰退期，到日本去招揽失业的工程师。

1995 年～1996 年，行业再次陷入衰退。三星逆势而上，建成第一条 3 代线，赶上日本的产能。眼看曙光初现，却又一头撞上亚洲金融危机。在此次危机中，三星深陷债务危机，不得不砍掉很多项目。唯独液晶面板，不但毫发无损，还加码投入数十亿美元。1998 年，三星建成 3.5 代线，全面领先日本企业。

面对如此疯狂的举动，日本人彻底懵圈了。在夏普看来，现有产能已过剩，投资更高世代无异于自杀；有日本高管甚至讽刺三星，必定会像泰坦尼克号一样沉没。然而，杀红了眼的李健熙却不管不顾，毅然决定在 2001 年投产 5 代线。事后证明，他又一次赌对了。率先建设 5 代线，成为韩国超过日本的分水岭。

2001 年后，三星用 40 英寸 TFT-LCD 液晶电视，彻底颠覆了人们对液晶屏大小的固有观念，家用电视迎来了液晶时代。反观夏普，因为保守，很快败下阵来。尽管事后奋力反击，却始终未能翻身。2016 年，富士康斥资 35 亿美元收购夏普，一代液晶之父，黯然落幕。另一家韩国企业 LG，几乎是用同样的套路，成长为液晶行业的又一巨人。

1998 年，三星超越夏普，成为全球最大的面板企业。七年后，又凭借自己在液晶技术上的优势，掀翻昔日的偶像索尼，成为全球第一大电视厂商。登上行业之巅的三星并未懈怠，在业内抢先研究下一代显示技术 OLED。

OLED 全名有机发光二极管，是华裔科学家邓青云偶然间发现的。与传统 LCD 相比，其最大的特点是无需背光源，因而更轻、更薄，色域更广，且柔性可弯曲。目前，这一市场基本是三星和 LG 两家说了算。三星在小尺寸的手机屏上占优，份额一度高达 95%，几乎是独家垄断；LG 则在大尺寸的电视屏上占优。

国内厂商直到 2017 年 10 月，才由京东方投产了第一条 6 代柔性 OLED 生产线。

聪明的机会主义

苦熬 DRAM，血拼液晶屏，三星的生存术，似乎是拿命在豪赌，完全不像一家理性的大公司所为。然而，三星的赌绝非匹夫之勇，而是一种聪明的机会主义。

市场上的机会，大抵分两种：一种是确定性的，另一种是不确定性的。

三星对不同的机会，采取不同的策略。对于不确定性机会，其做法是多点布局，雨露均沾；而对于确定性机会，其做法则是集中兵力，重点突破。

内存和液晶面板处于产业链的中上游，是大多数电子产品的核心零部件。其特点是需求确定，尽管行业有周期起伏，但任何时候都是必需的，顶多是技术上的升级。这些产品面向下游厂商而非终端客户，用户体验并不重要，性能、量产技术和良品率才是关键。而要提高性能，提高良品率，就必须敢下狠手，敢上规模。

在确定性机会上下狠注，碾压对手，这就是三星的逻辑，简单粗暴，但绝对管用。相反，手机、电视等终端产品，用户选择非常多，不确定性很大。对于这类产品，三星的态度非常务实，绝不蛮干。

以手机为例，三星的做法是多点布局，有枣没枣先打一杆子。只要有同类产品，都做一款试试。我们都知道，苹果一年只做一款产品，诺基亚当年火的时候，最多也就二三十款，而三星是多少？五六十款！典型的机海战术。

很多人嘲笑三星，说它是市场的跟随者，几乎没引领过任何一次重大的技术潮流。但这些人忘了，三星也从未缺席过任何一次技术潮流。它对技术的态度是尊重，但绝不迷恋。这种务实的态度让它成为行业的长寿者，熬走了一茬又一茬的竞争者。

反观三星的对手，很多都因为迷恋技术而遭到了诅咒。索尼，CRT 时代的霸主，90 年代凭借特丽珑技术横扫全球，但也正是因为这一技术，让它忽视了新技术的威胁。结果，在液晶时代到来时，惨遭屠戮。

索尼的悲剧，是很多日本企业的缩影。它们迷恋技术，坚持认为有技术就有销量，所以只顾埋头造车，很少抬头看一看市场。

三星的多点布局，是在看不清方向时的一种权宜之计。一旦格局明朗，它就会发挥自己的特长，集中优势兵力，重点突破。Android 一统天下前，市场上除了 Android，还有塞班、WM、Linux 等系统，三星不但照单全收，还自己开发了一个 Bada 系统。

后来，等 Android 成为主流，三星果断砍掉其他系统，主攻 Android，一举成为该阵营的老大。而功能机时代的王者诺基亚，却死守塞班系统，最终黯然出局。

财界的青瓦台

投资内存，连续亏损 13 年；投资液晶面板，连续亏损 7 年。这种自杀式的投资决策，在欧美，乃至日本企业，是难以想象的。分权模式下，各方为了自身利益，很难在这种赔钱的生意上达成一致。

三星也分权，会长下面是业务部高管（GBM），有独立的决策权。但在会长和 GBM 之间，还 ” 横 ” 着一个特殊的机构，那就是被誉为 ” 财界青瓦台 ” 的秘书室。

这样一来，在三星内部，就形成了以会长李健熙为核心，秘书室和 GBM 为两翼的铁三角决策模式。李健熙是掌舵者，位于顶点，负责公司的大方向；秘书室是智囊团，搜集、分析信息，提供决策依据；GBM 是具体的执行者。

秘书室直接对会长负责，通过它，李健熙牢牢掌控着公司的最高决策权。这使得三星能够突破部门利益的藩篱，去干那些短期看不到回报的事情。

投资半导体，动辄数百亿美元，还面临长期的亏损。这种事情，很多时候只有国家意志才能坚持下来，但三星却做得很通畅。不仅如此，以会长为中心、自上而下的威权体制，还极大地提升了三星的决策效率，当对手还在观望、争论时，三星早已抢先一步。

在业界，三星以 ” 决策快 ” 著称。平板电视时代，三星因为行动果断，大获全胜；反观日企，尽管技术实力强大，却因为内部分歧严重，犹豫不决，最终败北。

秘书室的概念，源于二战时日本的参谋组织。李秉喆早年留学日本，深受日本文化的影响。1959 年，他在濑岛龙三（曾任日军大本营作战参谋）的帮助下，创办了秘书室。

当时的三星，羽翼未丰，秘书室的作用只是帮助会长处理日常事务。70 年代后，随着业务的扩张，李秉喆参照三菱、三井等日本财阀的经验，加强了秘书室的功能，从最初的情报收集、财务等 6 个小组，扩展为人事、经营管理等 15 个小组。

李健熙掌权初期，秘书室的权力达到了顶峰。此后，虽然经过多次改组，名称先后变更为结构调整总部、全球战略室、未来战略室，但其功能始终未变。

首先，秘书室有强大的情报收集能力。

90 年代海湾战争、金日成去世等情报，都是三星秘书室第一时间得到的。事实上，从 80 年代起，秘书室就成为韩国最强大的情报组织。

其次，秘书室有人事权，掌握着下属子公司的生杀大权。

在三星，所有子公司部长级的人事任免，都要听秘书室的安排。即便是集团内部的明星企业，包括三星电子，在秘书室面前也毫无反抗之力。

最后，秘书室有资源分配权。

原则上，超过 1000 亿韩元的大项目，都要秘书室批准。1984 年投资半导体工厂和亚洲金融危机期间，秘书室两次从海外筹集巨款，帮公司解了燃眉之急。

最奇葩的是，秘书室还负责家族事务，安排李健熙个人的衣食住行和警卫工作，并通过交叉持股等一系列精心运作，让仅持 2% 股份的李氏家族牢牢控制着整个集团。

通过秘书室，李健熙获得了帝王般的影响力，也让三星拥有惊人的执行力。1998 年亚洲金融危机，三星陷入债务危机，负债额高达 180 亿美元。秘书室顶住压力和非议，先后裁员 5 万人，并将原来的 59 个子公司精简至 45 个。

刮毒疗伤后的三星，得以轻装上阵，最终在 2000 年后迅速崛起，将索尼等一批日企推下神坛。到 2004 年，仅三星电子的纯利润就超过日本十大电子企业总和。

有意思的是，90 年代初，三星和索尼几乎同时推行绩效主义，通过 ” 重心下沉 ” 来激活子公司。但结果却大相径庭，这种源自美国的绩效主义，成就了三星，却毁了索尼。

原因究竟何在？答案在于分权。

在索尼，分公司拥有独立的人事权和财权，它们只关心短期利益，不愿意冒险去尝试新技术。而在三星，李健熙始终警惕子公司变成个体户，因此将人事权等留在了秘书室。也正是因为李健熙和这种威权模式的存在，才能够保证三星集中精力办大事，走上了巅峰。